Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Hóa Chất

113

Ba là, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải giải quyết được hài hòa các mối quan hệ, tránh chồng chéo; đảm bảo tiết kiệm và có khả năng thực hiện

Bốn là, hoàn thiện HTKSNB theo hướng tái cấu trúc tập đoàn toàn diện, cần đề cao tính liên kết theo mô hình công ty mẹ - công ty con và sự liên kết này phải đặt trong một thực thể thống nhất. Muốn vậy cần xóa bỏ sự ưu đãi của Nhà nước đối với tập đoàn có như vậy mới khắc phục được tính trì trệ, thiếu năng động, hiệu quả của tập đoàn. Mặt khác Nhà nước cũng cần phải xóa bỏ triệt để cơ chế xin cho và quản lý bằng mệnh lệnh hành chính đối với tập đoàn. Lợi ích kinh tế và hiệu quả kinh doanh của tập đoàn cần phải được coi trọng

Năm là, hoàn thiện HTKSNB phải tôn trọng tính đặc thù của tập đoàn là kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất, phân bón, khai thác, sản xuất chất tẩy rửa do vậy HTKSNB phải phù hợp có khả năng ứng phó với những thay đổi của thị trường

Sáu là, hoàn thiện HTKSNB phải đảm bảo Nhà Nước thực hiện quyền sở hữu đối với tập đoàn trong khuôn khổ pháp luật, không can thiệp sâu và trực tiếp vào hoạt động của tập đoàn. Mọi chủ trương, chính sách của Nhà Nước sẽ được thực hiện thông qua những quyết định của HĐQT hay TGĐ. Nói cách khác họ chính là người đại diện cho ý trí và quyền lực của Nhà Nước trực tiếp tại tập đoàn. Cần phải tách biệt rạch ròi giữa chức năng quản lý Nhà Nước với tư cách là thực hiện quyền chủ sở hữu với chức năng quản trị tại tập đoàn

Bảy là, hoàn thiện HTKSNB phải phù hợp với yêu cầu và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời phù hợp với trang thiết bị cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác quản lý

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam

3.2.1 Các giải pháp thuộc về môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là yếu tố cấu thành và quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ, hoàn thiện môi trường kiểm soát nhằm giúp cho nhà quản trị nhận thức được đầy đủ vai trò của HTKSNB trong quản lý. Việc hoàn thiện tập trung vào những nội dung cơ bản sau:

Về đặc thù quản lý tại công ty mẹ và các công ty thành viên

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 226 trang tài liệu này.

Thứ nhất, nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý về HTKSNB. Nhà quản lý cần phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, các yếu tố cấu thành của HTKSNB đối với sự tồn tại và phát triển của tập đoàn.

Về mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn phải xác định rõ ràng ở các khía cạnh đó là: Mục tiêu về hiệu quả tức là HTKSNB tại tập đoàn phải hướng tới tối đa hóa được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thông qua việc sử dụng hợp lý các tài sản và nguồn lực của nhà nước tránh các rủi ro và thua lỗ, do vậy HTKSNB xây dựng sao cho toàn bộ nhân viên sẽ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đó bằng các phương thức hiệu quả nhất, không đặt quyền lợi khác lên trên lợi ích của doanh nghiệp; Mục tiêu điều tiết vĩ mô nền kinh tế đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, không phải lúc nào mục tiêu lợi nhuận cũng đạt được vì tập đoàn còn phải thực hiện mục tiêu này; Mục tiêu đánh giá, dự báo ngăn ngừa rủi ro, với mục tiêu này HTKSNB phải đưa ra được các biện pháp

nhằm đánh giá những rủi ro có thể gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tập đoàn (rủi ro về tài chính, môi trường, công nợ, hàng tồn kho…), đảm bảo bảo vệ tài sản và các nguồn lực của doanh nghiệp trước những hành vi chiếm đoạt tài sản; Mục tiêu về thông tin có nghĩa là HTKSNB phải đảm bảo phải đảm bảo cho hệ thống thông tin báo cáo phải được chính xác, cập nhật đầy đủ để nhà quản lý đưa ra được các quyết sách kịp thời, đúng và có hiệu quả. Thông tin phải đảm bảo độ tin cậy, chính xác, kịp thời về tình hình kinh doanh; Mục tiêu tuân thủ đảm bảo cho toàn bộ hoạt động của tập đoàn thực hiện theo đúng pháp luật, phù hợp với yêu cầu của việc giám sát cũng như phù hợp với các nguyên tắc, qui trình, qui định nội bộ của tập đoàn

Về các yếu tố cấu thành của HTKSNB tại tập đoàn cần xác định rõ: Môi trường kiểm soát bao gồm: môi trường bên trong (nhận thức, quan điểm của triết lý điều hành của Nhà quản trị tại công ty mẹ và công ty thành viên; phân bổ quyền lực trong quản lý và điều hành; Giao quyền, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi và các chế tài đi kèm cho cá nhân, tổ chức; Xây dựng qui chế lãnh đạo nhà quản lý đối với từng hoạt động của tập đoàn; Xây dựng cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch tại công ty mẹ và công ty thành viên thuộc tập đoàn), môi trường bên ngoài (hệ thống văn bản pháp luật của Nhà Nước, của Bộ Công Thương; Công tác thanh kiểm tra của Kiểm toán Nhà Nước, Bộ Công Thương, Bộ Tài Chính). Hệ thống thông tin tại tập đoàn là yếu tố cấu thành thứ hai của HTKSNB tại tập đoàn bao gồm: sự thu nhận và truyền đạt thông tin, ứng dụng công nghệ thông tin trong việc thu nhận và cung cấp thông tin; Hệ thống thông tin kế toán (kế toán tài chính và kế toán quản trị). Yếu tố thứ ba thuộc về HTKSNB tại tập đoàn là thủ tục kiểm soát gồm: Phân công, phân nhiệm, ủy quyền phê chuẩn, bất kiêm nhiệm; xác định chu trình và thủ tục kiểm soát vốn đầu tư của Nhà Nước tại công ty mẹ và các công ty thành viên; Các chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh tại các công ty thành viên (chu kỳ mua hàng và thanh toán, bán hàng và thu tiền, tiền lương, tài sản, hàng tồn kho…); Xây dựng các cách thức phối hợp giữa cá nhân với tập thể và giữa các bộ phận với nhau

Để nâng cao được hiệu lực của HTKSNB cần tổ chức các lớp học để trang bị những kiến thức cơ bản về vai trò, các yếu tố cấu thành của HTKSNB cho nhà quản lý và nhân viên tại các doanh nghiệp trong tập đoàn. Có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý tài chính cũng như những hoạt động khác tại tập đoàn. Từ qui chế hoạt động tập đoàn và qui chế tài chính của tập đoàn thì cần phải cụ thể hóa hai qui chế này đến từng công ty thành viên thuộc tập đoàn tương ứng với từng lĩnh vực hoạt động. Trong các qui chế phải phân cấp rõ ràng cho các bộ phận, cá nhân và phải cụ thể hóa bằng văn bản, qui định rõ thẩm quyền phê duyệt các hoạt động cũng như các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh. Để hoạt động tập đoàn đã ban hành hai qui chế quan trọng đó là qui chế hoạt động và qui chế tài chính, đây cũng là hướng dẫn để các công ty thành viên xây dựng qui chế cho chính mình một cách cụ thể phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp tránh sao chép qui chế của Nhà Nước và qui chế của tập đoàn. Cần phải thường xuyên quán triệt thực hiện qui chế ở mọi nơi mọi lúc để nâng cao nhận thức của các cấp lãnh đạo trong việc thực hiện các thủ tục kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu mà HTKSNB đã đặt ra.

Thứ hai, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong việc nhận diện và đánh giá rủi ro. Phần lớn các nhà quản trị tại công ty mẹ và các công ty thành viên rất xem nhẹ rủi ro mà nó lại luôn thường trực và xảy ra bất cứ lúc nào. Do vậy công ty mẹ và công ty thành viên xem xét việc phải phân công một bộ phận đảm nhận chuyên trách thực hiện chức năng phân tích và đánh giá rủi ro để thiết kế các thủ tục kiểm soát nhằm phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro.

Thứ ba, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong quản trị doanh nghiệp trong thời gian tới để thực hiện tốt tái cấu trúc tập đoàn. Theo đó tập đoàn phải Thành lập một số ban tham mưu, ban chuyên ngành, chuyên sâu phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty mẹ; Ban hành các Quy chế quản trị nội bộ như Quy chế quản lý người đại diện vốn nhà nước; Quy chế làm việc của Ban Tổng Giám đốc, các Quy chế mua sắm về quản lý TSCĐ, mua bán hàng hóa, dịch vụ. Quy chế tuyển dụng. Quy chế bổ nhiệm…; Đổi mới cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí lại cán bộ quản lý chủ chốt của Tập đoàn... đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược và phát triển ổn định lâu dài của Tập đoàn; Thực hiện công khai và minh bạch hóa thông tin theo quy định của Nhà nước; tăng cường minh bạch, công khai bằng việc thể chế hóa các hoạt động trong doanh nghiệp bằng các quy chế, quy định rõ ràng; Hoàn thiện mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty thành viên; Tập đoàn cần ưu tiên cho công tác quản trị doanh nghiệp, nhằm tăng thêm hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp; Đối với các công ty đại chúng, Tập đoàn phải đôn đốc việc tổ chức triển khai niêm yết trên sàn giao dịch.Tăng cường công tác kiểm tra giám sát các hoạt động của các đơn vị trực thuộc và tại Công ty mẹ.

Để làm được những điều đó một số giải pháp cụ thể được thực hiện: Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và pháp luật cho lãnh đạo và người đại diện phần vốn của Tập đoàn tại doanh nghiệp khác. Kiện toàn tổ chức và hoạt động của các công ty TNHH một thành viên theo quy định của pháp luật; Hình thành hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo sức mạnh cho Tập đoàn đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Thực hiện quy chế phân công, phân cấp và nội quy nhất quán; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm hình ảnh của Tập đoàn; Phát triển quan hệ với hệ thống tư vấn ngoài Tập đoàn theo phương thức hợp đồng tư vấn thường xuyên và tư vấn vụ việc thông qua các công ty, tổ chức chuyên nghiệp để giảm thiểu một số hoạt động không thường xuyên; Phát triển các mối quan hệ hợp tác và liên kết trong sản xuất kinh doanh với các Tập đoàn trong nước và nước ngoài.

Thứ tư, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan trọng của công tác tài chính. Để nâng cao năng lực về quản lý tài chính trong tập đoàn tập đoàn cần: Thực hiện công khai, minh bạch tình hình tài chính doanh nghiệp; Tăng cường minh bạch hóa hoạt động và công bố thông tin đối với các loại hình doanh nghiệp như công ty TNHH một thành viên Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ, công ty cổ phần Tập đoàn nắm cổ phần chi phối, công ty liên kết. Các công ty niêm yết, công ty đại chúng thực hiện công bố thông tin theo quy định của pháp luật về thị trường chứng khoán; Tập đoàn và các công ty sẽ thực hiện việc công bố báo cáo thường niên công bố thông tin bất thường theo đúng quy định của pháp luật, quy chế tài chính và Điều lệ tổ chức và hoạt động của

doanh nghiệp; Tập đoàn và các doanh nghiệp sẽ quy định các hình thức và phương tiện minh bạch hóa thông tin như báo cáo dưới hình thức văn bản gửi các cơ quan có thẩm quyền; trang thông tin điện tử; các ấn phẩm...; Thoái vốn đã đầu tư ra ngoài ngành kinh doanh chính giai đoạn từ nay đến 2015

Thứ năm, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả hoạt động của HTKSNB. Hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đóng góp to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của tập đoàn do vậy nhà quản lý phải thường xuyên, đánh giá để biết được điểm mạnh, điểm yếu trong kiểm soát của doanh nghiệp mình. Cần tìm ra nguyên nhân của những điểm yếu để đề ra các biện pháp khắc phục từ đó hoàn thiện HTKSNB. Hiện nay việc đánh giá vẫn dựa vào các cơ quan kiểm toán qua đó doanh nghiệp thuộc tập đoàn mới nhận ra được điểm hạn chế, việc khắc phục đôi khi quá muộn. Mặt khác kiểm toán mới chỉ đánh giá HTKSNB trên phương diện tài chính là chủ yếu nên các phương diện khác đang bị coi nhẹ. Như vậy đo lường và đánh giá là tiền đề, cơ sở hoàn thiện HTKSNB đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho cơ chế giám sát chất lượng hoạt động của hệ thống được duy trì và đảm bảo.

Thứ sáu, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp. Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo dựng hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, qui định mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử của tất cả các nhân viên trong công ty, hướng tới những giá trị tốt đẹp, tạo ra nét độc đáo, tạo phong cách kinh doanh đặc thù đồng thời là sức mạnh lâu bền của tập đoàn thông qua hình ảnh thương hiệu, sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Chú trọng đến tính liêm chính, các chuẩn mực về hành vi ứng xử và đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên. Cần có qui định cụ về chuẩn mực đạo đức, hành vi ứng xử, quan hệ phối hợp làm việc, quan hệ giao tiếp hàng ngày đối với nhân viên theo từng vị trí công việc bằng văn bản. Trong quá trình ban hành các doanh nghiệp cần quan tâm tới tình thế xung đột lợi ích với doanh nghiệp và các qui định xử phạt khi các qui định, chuẩn mực bị vi phạm; Phổ biến các qui định đó đến mọi nhân viên và yêu cầu ký vào bản cam kết tuân thủ các qui định, chuẩn mực đã được thiết lập; Trong mọi hoạt động nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới trong các hành vi ứng xử công việc hàng ngày, biết tuyên dương những nhân viên thực hiện tốt các qui chuẩn về đạo đức và kỷ luật nghiêm đối với những người gian lận, không trung thực ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Các quan điểm xây dựng và giữ chữ tín với khách hàng, đoàn kết nội bộ, sáng tạo đổi mới, quan điểm lấy kết quả làm thước đo công việc, tư tưởng công bằng trong phân phối thành quả lao động, minh bạch về tài chính, phát huy dân chủ...

Xây dựng hệ thống các ký hiệu, biểu trưng như thương hiệu, hình ảnh, ngày truyền thống tập đoàn, công ty, các nét đặc trưng từ đồng phục, biển, tên của từng người, từng vị trí công việc đến phong bì, sổ tay, bút viết...

Xây dựng các qui định về bảo mật, nội qui lao động, qui định trang phục, đồng phục, phù hiệu tư thế, tác phong, nguyên tắc giao tiếp với khách hàng, nguyên tắc ghi chép chứng từ, báo cáo ... tất cả phải được qui định rõ ràng có kèm theo thưởng phạt, trở thành qui tắc văn hóa và nếp sống của mỗi thành viên

117

Bên cạnh đó còn một số qui định không thành văn như tinh thần trung thực, cởi mở, góp ý thẳng thắn, tập quán mừng sinh nhật, chúc mừng năm mới, chúc mừng các sự kiện thành công, mừng ngày cưới, thưởng cho con em của nhân viên có thành tích tốt trong học tập hay chia buồn khi ốm đau, hiếu, giúp đỡ gia đình gặp khó khăn...

Về cơ cấu tổ chức

Tại công ty mẹ: Tập trung xây dựng và hoàn thiện các chính sách và thủ tục kiểm soát gồm: Qui chế chi tiêu nội bộ; Qui chế mua bán sản phẩm, dịch vụ giữa các đơn vị thành viên thuộc tập đoàn; Qui chế hoạt động của Ban chỉ đạo đổi mới doanh nghiệp của Tập đoàn; Qui chế tổ chức hoạt động của quỹ phát triển khoa học công nghệ, sửa đổi bổ sung điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn. Giao cho Ban tài chính xây dựng qui trình đánh giá rủi ro về tài chính. Ban tổ chức cần nghiên cứu xây dựng “Bảng mô tả công việc” tương ứng với từng vị trí công việc để rễ ràng cho phân công, điều hành, qui trách nhiệm để ai cũng hiểu rõ công việc của mình làm việc hiệu quả hơn.

Tại công ty thành viên: Để tránh hiện tượng nhân viên, bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều việc trong quá trình hoạt động thì cơ cấu tổ chức nhân sự phải biên chế đủ người, có đủ năng lực và trình độ đồng thời tổ chức một số phòng ban cần thiết để đảm nhận bớt công việc. Ban hành tài liệu chính thức bằng văn bản qui định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận để thực hiện việc phân cấp quản lý. Qua đó họ mới ý thức được vai trò, vị trí, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong tổ chức đồng thời qua đó nhà quản lý mới có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên. Ngoài ra nhà quản lý tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn cần phân bổ quyền lực giữa cấp trưởng và cấp phó tránh hiện tượng ôm đồm việc dẫn đến quá tải không kiểm soát được, bằng cách phân theo từng mảng công việc để phân cấp phó đảm nhận, quyết sách và chịu trách nhiệm như: Công tác kế hoạch, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất kinh doanh, công tác đoàn thể….Phát huy quyền dân chủ trong việc ra quyết định quản lý. Để nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên cần xây dựng qui trình giải quyết công việc. Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ phát triển từ chính các bộ phận tại doanh nghiệp như vậy họ sẽ tiếp quản và đảm nhiệm công việc được ngay

Về chính sách nhân sự

Tại công ty mẹ: Tập đoàn được hình thành từ việc tổ chức xắp xếp lại Tổng công ty Hóa chất Việt Nam sau hơn 4 năm đi vào hoạt động tại văn phòng tập đoàn – Công ty mẹ, cần phải tăng cường mạnh trên một số các nội dung:

Về Ban tài chính – kế toán, cần phải đào tạo trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên trong ban, bố trí sắp xếp thời gian để mọi người đi học. Nhân viên trong ban cần phải được đào tạo về kiến thức về quản lý tài chính dự án, tài chính doanh nghiệp, tài chính công ty cổ phần vì mảng kiến thức này khá quan trọng bởi chức năng của ban đi nhiều về tài chính hơn là kế toán. Ban phải cử một số nhân viên trẻ đi đào tạo thạc sỹ tài chính và quản trị kinh doanh. Bên cạnh đó ban còn phải cập nhật các kiến thức về pháp luật đầu thầu, các qui định về tài chính trong xây dựng cơ bản, đầu tư…Ban nên tuyển dụng từ 1- 2 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành tài chính cho phép giảm tải công việc.

118

Về Ban kỹ thuật, ban này phải đảm nhận các công việc đòi hỏi chuyên môn sâu. Ban cần phải có cải tiến trong phân công trách nhiệm theo lát cắt chia sẻ công việc. Những kiến thức nền tảng trong ban là công nghệ hóa học. Điều này cho phép Ban có thể thực hiện luân chuyển cán bộ nhân viên để đi đào tạo một số kỹ thuật đa năng, có thể đảm nhiệm quản lý toàn diện. Bên cạnh đó Ban cũng phải có lộ trình đào tạo tiếng anh cho nhân viên trong ban đạt chuẩn. Tiêu chuẩn tuyển dụng cho ban cũng phải chú trọng nhiều đến ngoại ngữ. Ban cần phải cử nhân viên đi đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước về công nghệ hóa học, đào tạo các kỹ năng mềm phục vụ phát triển công việc. Ngoài ra còn phải đào tạo cho toàn ban kiến thức về quản lý chất lượng và môi trường, hệ thống các công nghệ mới. Trong ban nên tổ chức định kỳ các buổi sinh hoạt chuyên môn theo chủ đề công nghệ hóa học ngoài các buổi thảo luận về công việc như hiện nay

Về Ban đầu tư – xây dựng, hiện nay nhân sự trong ban đang rất căng vì các dự án ngày càng nhiều. Số lượng nhân viên có khả năng theo dõi các dự án sử dụng thành thạo tiếng anh là rất hạn chế. Vì vậy cần phải tuyển dụng thêm mới. Ban cần chú ý về về đào tạo nguồn nhân lực về quản lý dự án ngành xây dựng: đánh giá thẩm định tiến độ, các kiến thức về quản lý dự án

Về Ban kế hoạch thị trường, về nhân sự của ban phải có kiến thức trong việc lập kế hoạch có kinh nghiệm về xuất nhập khẩu. Cần tăng cường kiến thức cho ban về phát triển thị trường, lập kế hoạch kinh doanh, marketing. Nên bổ sung thêm chức năng của ban về truyền thông sản phẩm, dự án, thương hiệu…Hiện nay nhiệm vụ của Ban còn thêm cả phòng chống bão lụt, khắc phục hậu quả thiên tai và làm đầu mối giải quyết các công việc có liên quan đến an ninh quốc phòng không phù hợp với chức năng của Ban

Về văn phòng của tập đoàn, cần tăng cường người chuyên trách các mảng quan hệ công chúng, quan hệ báo chí, pháp lý. Văn phòng nên tập trung vào đội ngũ trợ lý, giúp việc

Về Ban Hợp tác quốc tế và phát triển, Ban nên tăng cường họp giao ban và thảo luận chuyên đề trong ban để mọi người hiểu và hỗ trợ được công việc trong ban. Cần bổ sung đào tạo kiến thức cho ban về quản trị kinh doanh, quản lý vốn, quản lý dự án, nghiệp vụ đấu thầu

Về Ban tổ chức và nhân sự, Công tác hoạch định nhân sự, phát triển văn hóa doanh nghiệp, đào tạo nhân sự cần được tăng cường. Cần phải hình thành phòng hành chính, phòng nhân sự trong ban. Nên tăng cường bồi dưỡng chức năng chuyên viên đào tạo và phát triển bổ sung đáp ứng yêu cầu mới. Hoạt động đào tạo cần chú trọng nhiều hơn đến đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia kế cận

Chiến lược đào tạo phát triển của công ty mẹ đến năm 2020 tập trung vào 3 nhóm giải pháp lớn; Quy hoạch và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung cho từng thời kỳ 5 năm; Phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành hóa chất; Hợp tác với các cơ sở đào tạo xây dựng và phát triển hệ thống các trường đào tạo trong Tập đoàn (Xây dựng đề án thành lập Trường Đại học Hóa chất Việt Nam để phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu cho ngành)

Bên cạnh đó Ban tổ chức công ty mẹ cần gắn kết việc đào tạo tại các trường trong tập đoàn với nhu cầu tuyển dụng làm việc thực tế. Căn cứ vào nhu cầu thực tế, yêu cầu tuyển dụng được cụ thể hoá bằng văn bản và yêu cầu các trường đạo tạo theo tiêu chuẩn

119

mà công ty đặt ra, do đó sẽ tiết kiệm được nguồn lực. Hàng năm công ty mẹ cũng cần tổ chức các cuộc thi sáng cải tiến để đánh giá năng lực, trình độ của nhân viên để đề bạt, khen thưởng.

Tại công ty thành viên: Như đã phân tích tại phần 2.3.2 chính sách về nhân sự của tập đoàn vẫn còn những điểm hạn chế nhất định, hoàn thiện chính sách nhân sự gắn liền với hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm đảm bảo chức năng nhân sự được thực hiện đảm bảo. Nhận thức được điều đó chính sách nhân sự tại tập đoàn luôn được quan tâm. Phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành, do tính chuyên môn hóa cao và hoạt động trong ngành đặc thù cần tuyển trọn nhân viên có chuyên môn sâu và kinh nghiệm, tuy nhiên thị trường lao động chưa đáp ứng được yêu cầu, rất khó tuyển dụng nhân sự trẻ mới tốt nghiệp đại học. Do vậy các công ty thành viên thuộc tập đoàn phải làm tốt công tác đào tạo lại mà hiện nay công tác này đang làm rất yếu. Tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cần phải được thể hiện rõ ràng bằng văn bản từ đó mới đào tạo đạt chuẩn, bài bản được đội ngũ cán bộ nhân viên. Mặt khác tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn cần phải có lộ trình nhận dạng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kế cận, cần phải làm quyết liệt và bài bản. Công tác quy hoạch cán bộ cần phải được quan tâm nhiều hơn trước khi đề bạt. Công tác đào tạo cập nhật kiến thức tại các công ty thành viên cần phải được quan tâm hơn nữa và được triển khai một cách đồng bộ nhất là khả năng làm việc nhóm. Các nội dung đào tạo tin học, phầm mềm quản lý, tiếng anh, pháp luật… cần phải được đưa vào nội dung đào tạo thường xuyên và phải được quan tâm đúng mức, phải quan tâm đến từng đối tượng cập nhật kiến thức cho phù hợp với từng vị trí công tác, không làm đại trà.

Chính sách nhân sự cần đề ra các chính sách tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng và được thể hiện cụ thể trong qui chế tuyển dụng nhân sự tại công ty. Hiện nay chính sách nhân sự không ưu tiên tuyển dụng nhân sự tại các trường trong tập đoàn, điều này đi sai định hướng phát triển nhân sự tập đoàn đến năm 2020, điều này cần phải khắc phục ngay. Các công ty cần nghiên cứu xây dựng bảng mô tả công việc tương ứng với từng chức danh công việc, từ đó sẽ xác định được trách nhiệm của từng cá nhân và phân công công việc thuận tiện hơn. Hiện nay sức ép trong công việc ngày càng lớn đòi hỏi mỗi cá nhân cần phải nỗ lực hết mình. Cần tổ chức các cuộc thi để đánh giá trình độ năng lực từ đó đào tạo cũng như cơ cấu xắp xếp lại để đáp ứng được yêu cầu công việc. Để ổn định về mặt nhân sự nhất là lao động thuê ngoài cần tạo môi trường làm việc an toàn, xây dựng chính sách tiền lương công bằng, hợp lý, tạo điều kiện thúc đẩy, tăng năng suất lao động. Tăng thu nhập cho người lao động, đảm bảo điều kiện làm việc, các chương trình đào tạo về kỹ năng làm việc, rèn luyện ý thức kỷ luật cho người lao động. Cần có các chương trình đào tạo cho người lao động hợp lý, được thực hiện tốt là điều kiện đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất trong hiện tại và tương lai.

Về công tác kế hoạch

Tại công ty mẹ: công tác kế hoạch tại công ty mẹ phải thực hiện tốt hai vai trò: dung hoà và kết hợp được các kế hoạch của từng công ty thành viên; thực hiện các kế hoạch của bản thân công ty mẹ nhất là kế hoạch đầu tư xây dựng những dự án mới. Đẩy mạnh triển khai thực hiện Qui chế mua bán sản phẩm dịch vụ lẫn nhau trong nội bộ tập đoàn, không cạnh tranh nội bộ. Công ty mẹ phải thực hiện mở các lớp đào tạo công tác thống kê và báo cáo cho các công ty thành viên để có được các nhận định, đánh giá và số liệu báo cáo chính xác để hỗ trợ tốt cho công tác lập kế hoạch.

120

Tại công ty thành viên: Hệ thống kế hoạch luôn được coi là một trong những công cụ kiểm soát hữu hiệu hoạt động của doanh nghiệp, bởi nó cung cấp thông tin một cách toàn diện, xây dựng hệ thống kế hoạch về mọi mặt trong từng thời gian cụ thể giúp cho nhà quản trị xác định mục tiêu cần đạt được và các biện pháp cần thực thi để đạt mục tiêu đó, làm căn cứ đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, kết quả, hiệu quả về mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, tìm ra những nguyên nhân và nhân tố ảnh hưởng đến tình hình thực hiện các chỉ tiêu để điều chỉnh kịp thời. Tại công ty thành viên thuộc tập đoàn thì kế hoạch tài chính, nhân sự, đầu tư, thị trường, kế hoạch đầu tư tài sản… chưa được quan tâm do vậy hệ thống kế hoạch chưa được thực hiện toàn diện. Để khắc phục các công ty cần phải xác định các loại kế hoạch cần lập phù hợp với hoạt động và yêu cầu quản lý tại doanh nghiệp. Cần phải xây dựng qui trình lập và kiểm tra thực hiện các kế hoạch. Sau khi kế hoạch được lập và thống nhất thì cần phải chính thức hóa bằng văn bản để qui định trách nhiệm của các bộ phận chức năng có liên quan tham gia trong kế hoạch đó. Trình tự lập kế hoạch cũng phải được thực hiện rõ ràng. Các công ty thành viên có thể học kinh nghiệm về qui trình thực hiện kế hoạch tại công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam đã được cụ thể trong qui định và phân cấp lĩnh vực quản lý, các bước công việc được thực hiện cụ thể:

Một là, xác lập kế hoạch, công ty xác lập kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn theo các yếu tố và điều kiện cơ bản: Khảo sát nhu cầu thị trường trong nước và nước ngoài; phương hướng phát triển của công ty; Phương hướng phát triển sản xuất của Công ty; Trưng cầu và ghi nhận các ý kiến tham gia của các đơn vị trong toàn Công ty; Các định hướng cơ bản về sản xuất, tiêu thụ sản phẩm của cơ quan quản lý cấp trên; Năng lực sản xuất và các khả năng về lao động, thiết bị, tài nguyên, tiền vốn. Định kì hàng năm công ty tiến hành giao số kiểm tra, các định hướng cơ bản năm cho các đơn vị. Các đơn vị căn cứ các tài liệu, biện pháp, phương án... kể cả công việc dự kiến nhận ngoài, có trách nhiệm cân đối toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình (thiết bị - lao động - tiền vốn...) trình Công ty duyệt và giao cho các đơn vị thực hiện Kế hoạch SXKD năm được triển khai thực hiện hàng quý, với các loại sản phẩm chủ yếu: quặng Apatít nguyên khai; quặng tuyển; quặng cục loại I; II; quặng ép; khối lượng đất đá bóc; công trình XDCB, TGĐ Công ty xác định, giao nhiệm vụ hoặc ký hợp đồng để các đơn vị thực hiện. Đối với các loại sản phẩm khác các đơn vị tự xây dựng trình TGĐ Công ty (qua phòng KHTT) để phê duyệt. Trong năm, nếu có biến động về thị trường tiêu thụ sản phẩm và các yếu tố khác có liên quan làm ảnh hưởng đến kế hoạch năm, TGĐ Công ty sẽ quyết định điều chỉnh kế hoạch của Công ty và của các XN thành viên.

Hai là, Thực hiện nội dung giao chỉ tiêu kế hoạch, những chỉ tiêu chủ yếu giao kế hoạch còn tùy theo đặc thù của từng đơn vị như: Giá trị sản phẩm hoặc tổng doanh thu; Tổng chi phí; Sản lượng hiện vật; Giá thành đơn vị sản phẩm; Các khoản thu nộp ngân sách; Đơn giá tiền lương và tổng quĩ lương; Hạn mức vật tư chủ yếu; Mức giảm chi phí hoặc lãi; Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (đối với đơn vị được giao vốn hoặc tự bán sản phẩm). Căn cứ đặc điểm và yêu cầu của SXKD, Công ty thực hiện giao khoán sản phẩm cuối cùng đến từng công trường khai thác.