Bảng Kết Quả Điều Tra Về Kiểm Soát Chất Thải Ra Môi Trường

Qua kết quả khảo sát ta thấy tài sản cố định tại các công ty đều được phân công và giao nhiệm vụ tới từng bộ phận và cá nhân, có 29/30 (chiếm 96,6%) các công ty thực hiện được điều này. Những bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm trước công ty trong việc báo cáo tình hình sử dụng tài sản của đơn vị để có biện pháp điều chỉnh, tận dụng tối đa vốn cố định sử dụng trong tập đoàn. Hầu hết các công ty đều ghi nhận TSCĐ theo đúng tiêu chuẩn ghi nhận của Nhà Nước. Các công việc kiểm kê và đánh giá hiện trạng của tài sản cố định được tiến hành một năm một lần. Điều này chưa tốt vì sau một năm sự khắc phục những tài sản bị hư hỏng cần có biện pháp sửa chữa kịp thời. Các kết quả kiểm kê tài sản cũng được lập thành văn bản để báo cáo lên cho cấp trên, có 29/30 (chiếm 96,6%) các công ty thực hiện điều này. Công việc đánh giá tình trạng tài sản để lập kế hoạch sửa chữa được tiến hành định kỳ theo quý có các kế hoạch bảo dưỡng hàng năm. Hàng năm các công ty đều lập kế hoạch, dự toán để sửa chữa TSCĐ. Tại các công ty thành viên đều có các chính sách về tài sản, bắt đầu từ việc ghi nhận và hạch toán tài sản, quản lý tài sản, tính khấu hao và kiểm soát tài sản, sửa chữa bảo dưỡng tài sản, thanh lý và nhượng bán. Các tài sản cố định đầu tư, mua sắm hoàn thành đều được kiểm tra để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, chất lượng và tổ chức bàn giao tới các bộ phận chịu trách nhiệm quản lý.

Tuy nhiên có 24/30 (chiếm 80%) các công ty vẫn chưa chú trọng đến việc đánh số và mã hóa các tài sản nên cũng khó khăn cho việc kiểm soát và phân loại tài sản. Theo kết quả phỏng vấn tại một số các công ty, cho thấy các công ty vẫn chưa chú trọng đến việc xây dựng các thủ tục, qui định liên quan đến việc vận hành, bảo quản, sử dụng đối với từng tài sản đảm bảo phù hợp với đặc điểm và yêu cầu kỹ thuật của từng tài sản cố định, các thủ tục này cũng không được cụ thể hóa bằng văn bản mà chỉ là các qui định được phổ biến trực tiếp bằng lời với người sử dụng tài sản. Bên cạnh đó tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn chưa tính đến việc xây dựng và duy trì hệ thống báo cáo hàng ngày và báo cáo bất thường về tình hình sử dụng và hiện trạng của TSCĐ. Các báo cáo về hiện trạng của TSCĐ thường được báo cáo khi kiểm kê TSCĐ cuối năm dẫn đến thông tin về TSCĐ không được kịp thời.

Năm là, kiểm soát chất thải ra môi trường, là một tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, sản phẩm tạo ra không những ảnh hưởng đến sức khỏe của con người mà còn ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường nếu không có cách thức kiểm soát chặt chẽ. Nhận thức được rõ điều này tập đoàn đã luôn quan tâm và chú trọng xây dựng các cách thức kiểm soát chất thải ra môi trường để hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại mà công tác sản xuất gây ra. Kết quả điều tra về kiểm soát chất thải ra môi trường tại các công ty thành viên thuộc tập đoàn được thể hiện qua

Bảng 2.15: Bảng kết quả điều tra về kiểm soát chất thải ra môi trường

Câu hỏi

Nội dung câu hỏi về kiểm soát chất thải ra môi trường	Có	Không	Không áp dụng
111	Công ty có qui trình xử lý chất thải ra ngoài môi trường không?	28	1	1
112	Công ty có những văn bản qui định cụ thể liên quan đến xử lý chất thải ra ngoài môi trường không?	28	2
113	Công ty có thường xuyên đánh giá tác động của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tới môi trường không?	29	1

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 226 trang tài liệu này.

114

Công ty có bộ phận chuyên trách để quản lý và xử lý chất thải ra môi trường không?	30	0
115	Công ty có trang bị đủ các thiết bị để ngăn chặn được chất thải ra ngoài môi trường không?	28	1	1
116	Ban lãnh đạo công ty có quan tâm và chỉ đạo thường xuyên đến chất thải ra ngoài môi trường không?	28	2
117	Công ty đã bao giờ bị phạt vì thải chất thải gây ô nhiễm môi trường chưa?	25	5
118	Khi xảy ra ô nhiễm công ty có khắc phục được kịp thời hay không?	27	3
119	Công ty có thường xuyên đánh giá, sửa chữa, thay thế các trang thiết bị xử lý chất thải ra môi trường không ?	29	1
120	Công ty có hợp tác với chính quyền địa phương nơi công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh để cùng nhau giải quyết vấn đề chất thải ra môi trường không?	29	1
121	Công ty có nhận được các qui định và các chính sách của nhà nước về việc xử lý chất thải ra môi trường không?	27	3

(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu điều tra do tác giả thực hiện (Phụ lục 14)

Thông qua kết quả khảo sát thì hầu hết các công ty trong tập đoàn đều có qui trình xử lý chất thải ra môi trường, nhất là quy trình xử lý nước và khí. Có 28/30 (chiếm 93,3%) các công ty đều có những văn bản qui định cụ thể liên quan đến xử lý chất thải ra môi trường và cũng thường xuyên đánh giá tác động chất thải ra môi trường. Hầu hết các công ty đều có bộ phận chuyên trách để quản lý và xử lý chất thải ra môi trường. Các công ty đều trang bị những thiết bị tiên tiến để ngăn chặn được chất thải ra môi trường. Có được tất cả những điều này là do ban lãnh đạo các công ty trong tập đoàn luôn quan tâm chỉ đạo sát sao và thường xuyên đối với công tác này. Bởi họ nhận thức rằng để phát triển bền vững thì phải coi trọng công tác bảo vệ môi trường mặc dầu chi phí để đầu tư cho việc này cũng tốn kém. Các bộ phận chịu trách nhiệm trong vấn đề môi trường thường xuyên trao đổi, đo đạc nồng độ để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Định kỳ các công ty đều đóng phí bảo vệ môi trường đầy đủ. Các công ty cũng thường xuyên hợp tác với chính quyền địa phương để cùng nhau giải quyết về vấn đề môi trường.

Tuy nhiên vẫn còn số ít các công ty chưa quan tâm đến kiểm soát chất thải môi trường dẫn đến có 5/30 (chiếm 16,7%) các công ty vẫn bị Nhà nước phạt vì đã làm gây ô nhiễm ra môi trường. Khi xẩy ra ô nhiễm thì khắc phục chưa kịp thời gây những hậu quả nghiêm trọng. Có thể nói công tác môi trường cho đến nay tập đoàn vẫn kiểm soát được tốt, có được điều này là do sự quan tâm rất sát sao của Ban giám đốc cùng những bộ phận chức năng liên quan. Với phương châm “Phòng còn hơn chống” đã là quan điểm chỉ đạo xuyên suốt trong tập đoàn.

2.3 Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam

Qua nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam thì thấy rằng mỗi một doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng về qui mô sản xuất, tổ chức sản xuất, yêu cầu quản lý, mức độ ứng dụng công nghệ thông

tin vào quản lý song nhìn chung việc thiết kế và vận hành HTKSNB có những ưu, nhược

điểm sau.

2.3.1 Ưu điểm hệ thống KSNB tại Tập đoàn Hoá chất Việt Nam

Thứ nhất, môi trường kiểm soát, các công ty tại tập đoàn có môi trường kiểm soát bên trong thuận lợi để duy trì và tổ chức HTKSNB nhằm phát huy tác dụng của hệ thống này trong công tác quản lý tại các công ty. Các nhà lãnh đạo tại công ty mẹ và các công ty thành viên thường xuyên quan tâm, chỉ đạo, dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn tiếp cận cái mới trong quản lý nói chung và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nói riêng. Các chính sách và thủ tục kiểm toán luôn được quan tâm đang phát huy tác dụng tích cực cho nhà quản lý thực hiện các mục tiêu về hiệu quả hoạt động.

Về cơ cấu tổ chức của công ty mẹ và các công ty con thuộc tập đoàn được xây dựng theo mô hình tương đối thống nhất, cơ chế đầu tư tài chính hoạt động theo mô hình này giúp các doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và đạt được hiệu quả hơn. Tại mỗi một công ty các bộ phận chức năng, phòng ban được phân công rõ ràng. Cơ cấu tổ chức rất thuận lợi cho việc thực hiện phân cấp, phân quyền vừa đảm bảo giữ được vai trò độc lập trong thực hiện chức năng kinh doanh của mình, vừa thống nhất trong toàn công ty đảm bảo kinh doanh có hiệu quả.

Về chính sách nhân sự tại các công ty thuộc tập đoàn thì các chính sách liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy, đánh giá, đề bạt, sa thải, khen thưởng, kỷ luật được qui định khá chi tiết và cụ thể. Các công ty cũng nghiên cứu các qui định của pháp luật hiện hành, cụ thể bằng các qui định của công ty và tổ chức thực hiện triệt để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Các tiêu chuẩn và đánh giá thành tích cán bộ nhân viên được xây dựng tới từng bộ phận nhân viên, từ đó ở từng vị trí các nhân viên luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ và khẳng định vị trí của mình

Về công tác kế hoạch được xây dựng khá toàn diện trong mọi lĩnh vực hoạt động của các công ty thuộc tập đoàn. Qui trình, nội dung, phương pháp lập kế hoạch ngày càng sát hơn so với thực tế, có tính khả thi cao. Các công ty đều bám sát kế hoạch đặt ra và điều chỉnh thường xuyên phù hợp với tình hình thực tế, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra.

Về bộ máy kiểm soát, tại các công ty TNHH có kiểm soát viên, còn tại công ty cổ phần đã có Ban Kiểm Soát bước đầu đã phát huy tác dụng trong việc thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của đơn vị nói chung và hoạt động tài chính nói riêng. Bước đầu trong quá trình giám sát đã phát hiện một số các bất thường trong hoạt động cũng như trong việc tuân thủ pháp luật. Do áp dụng tốt các nguyên tắc phân công, phân nhiệm, nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong việc phân định quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận trong đơn vị, vì vậy cơ chế kiểm tra, kiểm soát chéo nhau đang được hình thành và phát huy tốt trong công tác quản lý

Thứ hai, hệ thống thông tin kế toán, tổ chức công tác kế toán tương đối phù hợp với đặc điểm kinh doanh trong từng lĩnh vực hoạt động. Hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách kế toán được thực hiện theo chuẩn mực và chế độ kế toán theo quyết định 15/2006/QĐ –BTC ngày 20/03/2006. Bên cạnh những chứng từ bắt buộc các doanh nghiệp thuộc tập đoàn cũng thiết kế các chứng từ hướng dẫn tương ứng với từng đặc điểm hoạt động kinh doanh phục vụ cho công tác thống kê nghiệp vụ và xử lý thông tin

100

kế toán nhanh chóng, kịp thời. Với mỗi loại chứng từ sử dụng đều xây dựng qui trình luân chuyển chứng từ cho nó để đảm bảo chứng từ phải có sự soát xét, phê chuẩn mới được ghi sổ. Hệ thống tài khoản kế toán vận dụng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, đặc biệt là thiết kế các tài khoản chi tiết đến cấp 2,3 để phân loại và tổng hợp số liệu theo yêu cầu quản lý. Về hệ thống sổ sách tổng hợp và chi tiết được in từ phần mềm kế toán đã đáp ứng được các qui định về hệ thống sổ kế toán đồng thời đáp ứng được yêu cầu quản lý chi tiết, kiểm tra, giám sát, bảo vệ tài sản của đơn vị và là cơ sở để kiểm soát tiêu hao trong quá trình sản xuất, là căn cứ để xác định giá thành của sản phẩm hoàn thành. Hệ thống báo cáo được in ra bao gồm hệ thống báo cáo tài chính và hệ thống báo cáo quản trị tương đối đầy đủ, cụ thể đáp ứng yêu cầu thông tin, yêu cầu kiểm tra, giám sát, đảm bảo an toàn cho các loại tài sản đồng thời là căn cứ đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, của từng doanh nghiệp.

Thứ ba, thủ tục kiểm soát các doanh nghiệp đã thiết kế và thực hiện các qui chế, chính sách, các bước và thủ tục kiểm soát cơ bản nhằm đảm bảo các mục tiêu của hệ thống KSNB đó là hữu hiệu và hiệu quả, tuân thủ pháp luật và các qui định, tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính, an toàn tài sản và thông tin cho công ty. Các công ty đã thực hiện hoạt động và qui định có tính hiệu lực hóa, có tác dụng bổ trợ cho nhau với mục đích tạo ra HTKSNB vận hành liên tục. Các nhà quản lý tại các công ty thuộc tập đoàn cũng đã quan tâm đến các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu từ đó rà soát, sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Đối với hoạt động mô hình tập đoàn kinh tế, kiểm soát vốn là kiểm soát quan trọng nhất. Nhận thức được điều này, Tập đoàn Hoá chất Việt Nam đã xây dựng qui chế tài chính qui định việc kiểm soát từ công ty mẹ tới các công ty con trong đó tuân thủ các nguyên tắc phân công, phân nhiệm; uỷ quyền, phê chuẩn và nguyên tắc bất kiêm nhiệm.

Như vậy, thực tế cho thấy các công ty thuộc tập đoàn thì HTKSNB đã có sự hiện diện của ba bộ phận cấu thành: Môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát. Hoạt động thường xuyên của hệ thống này đã góp phần quan trọng trong việc đảm bảo các mục tiêu mà doanh nghiệp kỳ vọng. Tuy nhiên nhìn nhận một cách tổng thể thì HTKSNB tại tập đoàn chưa hoàn chỉnh, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và khiếm khuyết.

2.3.2 Một số tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam Thứ nhất, môi trường kiểm soát

Về quản lý, nhận thức về kiểm soát của một số lãnh đạo tại các công ty thuộc tập đoàn còn chưa đầy đủ. Khái niệm, mục tiêu về hệ thống KSNB và các bộ phận cấu thành của chúng còn là vấn đề rất mới mẻ, mặc dù họ vẫn đang ban hành tổ chức thực hiện các qui chế, qui định nhằm nâng cao hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động do vậy thiếu đồng bộ trong quá trình xây dựng và hoàn thiện. Hầu hết các công ty cũng đã ban hành qui chế hoạt động của công ty phân công chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban nhưng lại chưa có phân công chức năng nhiệm vụ của từng người trong từng phòng, ban, bộ phận bằng văn bản. Các qui định, qui chế hoạt động trong từng lĩnh vực như công tác nhân sự, tài chính, kế hoạch, đầu tư, kiểm soát ở một số các công ty vẫn chưa lập riêng thành văn bản dưới luật để áp dụng mà vẫn dựa vào qui chế hoạt động tập đoàn, qui chế hoạt động chung và các qui định của Nhà Nước để làm. Trong nhiều công ty họ không quan tâm đến việc nhận diện, phân tích và đánh giá và kiểm soát rủi ro do việc việc thiết

101

kế các thủ tục kiểm soát thích hợp nhằm hạn chế rủi ro chưa thỏa đáng. Tính chính trực và giá trị đạo đức rất được các công ty coi trọng nhưng lại không có qui định riêng bằng văn bản, xây dựng và duy trì về tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức, cách cư xử trong công việc tạo ra một nét văn hóa riêng của các công ty trong quá trình thực hiện.

Hàng năm Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang bộ đã ban hành hàng loạt các qui định liên quan đến tổ chức hoạt động, cơ chế quản lý tài chính, quản lý công nợ, quản lý tiền lương, phân phối lợi nhuận, sử dụng các quỹ…, song tại các công ty trong tập đoàn chưa có qui định rõ ràng cơ chế giám sát thường xuyên, liên tục và qui trách nhiệm liên quan đối với việc thực hiện qui định này. Các sai phạm chỉ được phát hiện khi có các cơ quan liên quan thực hiện thanh tra, kiểm tra. Việc thanh kiểm tra chỉ được thực hiện định kỳ và phát hiện khi sự việc đã xảy ra rồi. Do vậy việc sửa chữa, khắc phục các sai phạm còn chậm và chưa triệt để. Bên cạnh đó công tác quản trị điều hành của tập đoàn còn nhiều hạn chế, chậm thay đổi để phù hợp với yêu cầu quản trị doanh nghiệp theo cơ chế thị trường và xu thế hội nhập, công tác quản trị còn mang nặng tính chủ quan, duy ý chí, quan liêu.

Về cơ cấu tổ chức, tại một số các doanh nghiệp trong tập đoàn, các bộ phận còn chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ. Để tiết kiệm chi phí các vị trí công tác vẫn còn kiêm nhiệm nhiều. Vẫn còn một số các vị trí quản lý quan trọng không đủ năng lực và phẩm chất đạo đức để đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Việc phân công công việc và xác định trách nhiệm của các cá nhân và bộ phận còn chưa rõ ràng, không được qui định bằng văn bản chính thức, gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc ra quyết định, triển khai công việc và kiểm tra kết quả thực hiện các công việc. Một số các cấp lãnh đạo còn ôm đồm việc không ủy quyền cho cấp phó triển khai các công việc cùng.

Về chính sách nhân sự, vẫn còn một số các công ty thuộc Tập đoàn chưa đề ra các chính sách, tiêu chuẩn cho việc tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy, đánh giá, đề bạt, đền bù và sa thải nhân viên. Chính sách nhân sự của Tập đoàn lại không ưu tiên tuyển dụng nhân sự tại các trường trong tập đoàn đây cũng là một vấn đề rất lãng phí, chưa gắn kết có hiệu quả giữa nhà trường và doanh nghiệp. Các chính sách về nhân sự còn chưa chủ động, chưa xây dựng bảng mô tả công việc để nhân viên hiểu rõ được chức năng và nhiệm vụ của mình, gây khó khăn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là trong quan hệ phối hợp làm việc với các bộ phận bên ngoài, không có căn cứ xác đáng để qui trách nhiệm cho từng cá nhân, khi phát sinh những nhiệm vụ bất thường rễ dẫn đến việc tranh chấp hoặc đùn đẩy nhiệm vụ. Hàng năm chưa tổ chức các cuộc thi để đánh giá trình độ và năng lực để từ đó xắp xếp và cơ cấu lại, cho nên một số các vị trí không làm được việc vẫn được giữ nguyên, dẫn đến công việc không hiệu quả nhiều khi còn đưa ra các quyết định sai lầm, việc khắc phục là rất khó khăn. Mặt khác tập đoàn cũng gặp khó khăn trong vấn đề lao động thuê ngoài, họ làm việc trong môi trường độc hại mang đặc thù ngành nên sự biến động lao động thường xuyên xảy ra. Tại các doanh nghiệp trong tập đoàn chưa chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có tay nghề cao.

Về công tác kế hoạch, chưa chủ động nắm bắt tình hình thực tế để lập kế hoạch, công tác lập kế hoạch còn mang tính chất thủ tục dựa vào kỳ trước để lập là chủ yếu. Sự

102

gắn kết các kế hoạch còn lỏng lẻo, một số chỉ tiêu lập kế hoạch còn chung chung. Công tác lập kế hoạch chỉ dựa vào kinh nghiệm của các cá nhân là chủ yếu, chưa được đào tạo một cách bài bản cho nên hạn chế trong nhiều mặt. Đa số các công ty trong tập đoàn mới chỉ chú trọng tới kế hoạch sản xuất kinh doanh còn các kế hoạch khác như nhân sự, đầu tư, tài chính vẫn chưa được quan tâm. Trình tự lập kế hoạch chưa được thiết kế đầy đủ, chất lượng công tác kế hoạch không cao, thiếu tính đồng bộ. Chưa có chế tài xử phạt hoặc chính sách khen thưởng bằng văn bản khi hoàn thành hoặc không hoàn thành kế hoạch đặt ra.

Về kiểm toán nội bộ, Tại tập đoàn các doanh nghiệp chưa xây dựng kiểm toán nội bộ. Nếu xây dựng được thì đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng KSNB để đảm bảo việc này được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục. Việc kiểm toán nội bộ được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn thích hợp và người này có quyền báo cáo trực tiếp cho cấp phụ trách cao hơn và cho ban lãnh đạo. Những khiếm khuyết của hệ thống KSNB được phát hiện bởi kiểm toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập được báo cáo trực tiếp và kịp thời với cấp phụ trách cao hơn, kể cả ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc. Kiểm toán nội bộ sẽ phát hiện được các trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy định của doanh nghiệp cũng như quy định của luật pháp hiện hành làm giảm uy tín doanh nghiệp và gây thiệt hại về kinh tế.

Về bộ máy kiểm soát, các thành viên trong BKS còn kiêm nhiệm, trong quá trình hoạt động chưa thực sự phát huy chức năng, nhiệm vụ của mình. Kiểm soát về tài chính chủ yếu vẫn là tự kiểm của các nhân viên kế toán hoặc có kiểm toán độc lập, kiểm toán nhà nước từ bên ngoài, nên khi xảy ra các vấn đề sai phạm thì việc khắc phục kịp thời là rất khó khăn. Hơn nữa hiện nay tại các công ty thuộc tập đoàn bộ máy kiểm toán nội bộ không tồn tại, do vậy rủi ro khi ra các quyết định sai lầm về công tác tài chính luôn thường trực. Bên cạnh đó do tập đoàn được hình thành lên từ Tổng công ty Hóa chất Việt Nam nên cán bộ quản lý và kiểm soát tại tập đoàn về cơ bản là cán bộ quản lý của tổng công ty, đã quen với cách thức quản lý, kiểm soát trực tiếp theo kiểu hành chính của tổng công ty đối với các đơn vị trực thuộc và tương tự từ Nhà Nước đối với công ty mẹ thuộc tập đoàn. Bộ máy quản lý tỏ ra không bắt kịp với sự thay đổi từ kiểm soát trực tiếp sang gián tiếp thông qua người đại diện của chủ sở hữu tại công ty mẹ thuộc tập đoàn và tại các doanh nghiệp thành viên của tập đoàn. Đội ngũ kiểm soát rất lúng túng trong thực thi công việc kiểm soát các hoạt động đầu tư tại tập đoàn cũng như đầu tư tại các công ty thành viên. Kiểm soát viên tại một số các công ty TNHH MTV chưa hoàn toàn độc lập với bộ máy quản lý, điều hành đồng thời do thù lao, thu nhập của họ gắn với công ty nên khó đảm bảo tính khách quan của các thông tin, các quyết định của mình.

Về kiểm soát từ bên ngoài, về phía Nhà Nước cách thức kiểm soát xuống tập đoàn chủ yếu căn cứ vào báo cáo của công ty mẹ, các báo cáo này nặng về thống kê hơn là báo cáo tình hình thực hiện mục tiêu của chủ sở hữu, trong khi đó cơ chế xác định tính xác thực của các báo cáo này còn bỏ ngỏ. Việc kiểm soát các mục tiêu và nhiệm vụ được giao là căn cứ vào kế hoạch đăng ký của các đơn vị so với kết quả thực hiện thực tế, các chỉ tiêu kiểm soát chưa đầy đủ và chỉ thiên về các chỉ tiêu tài chính. Bên cạnh đó cơ chế phân công, phân

103

cấp thực hiện quyền giám sát còn thiếu bất cập được giao cho nhiều cơ quan như Bộ kế hoạch và đầu tư chịu trách nhiệm giám sát việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của Thủ tướng Chính phủ giao cho công ty mẹ; Bộ Công Thương giám sát tính hợp pháp, chính xác, trung thực trong việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT; Bộ Tài Chính giám sát tình quản lý sử dụng vốn, phân phối lợi nhuận, trích lập các quỹ, tuy nhiên việc hình thành và quản lý hệ thống cơ sở dữ liệu, thông tin liên quan đến tập đoàn và công tác giám sát, đánh giá của các bộ còn hạn chế, thiếu sự phối hợp và chia sẻ giữa các cơ quan. Cơ chế giám sát còn chưa tập trung vào việc giám sát quá trình thực hiện chức năng chủ sở hữu Nhà Nước, thiếu thống nhất, thiếu đồng bộ mang tính sự vụ chủ yếu thuộc chức năng quản lý Nhà Nước

Thứ hai, hệ thống thông tin, sự truyền đạt thông tin tại các công ty trong tập đoàn gặp nhiều hạn chế, hầu hết chưa thiết kế được hệ thống mạng nội bộ để truyền tải thông tin đến khắp các bộ phận trong đơn vị. Việc áp dụng phần mềm ERP – Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp chưa được áp dụng cũng gây nhiều khó khăn cho công tác quản trị doanh nghiệp.

Về hệ thống thông tin kế toán cũng còn nhiều bất cập được thể hiện: trình tự luân chuyển chứng từ chưa được cụ thể hóa bằng văn bản cho nên rất khó khăn trong quá trình kiểm tra việc chấp hành các thủ tục kiểm soát, ở một số các công ty sử dụng chứng từ không hợp pháp, hợp lệ, không đảm bảo tính thống nhất. Một số công ty vẫn áp dụng sai hệ thống tài khoản kế toán trong một số trường hợp cụ thể, hệ thống tài khoản xây dựng chưa đảm bảo cho việc thu thập thông tin kế toán quản trị. Về hệ thống các báo cáo mới chỉ quan tâm đến báo cáo tài chính, còn hệ thống báo cáo quản trị còn chưa được quan tâm thích đáng như hệ thống các báo cáo phục vụ cho việc phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh, dự toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, các báo cáo phục vụ cho việc ra quyết định ngắn hạn như báo cáo sản xuất, giá thành sản phẩm theo biến phí…

Thứ ba, thủ tục kiểm soát, các doanh nghiệp thuộc tập đoàn còn chưa chú trọng tới các thủ tục kiểm soát sử dụng các báo cáo bất thường, thiết lập các đường dây nóng hoặc hòm thư góp ý để phát hiện các gian lận và sai sót trong quá trình kinh doanh, chưa sử dụng hệ thống định mức và hệ thống kế hoạch kinh doanh như một công cụ hữu hiệu cho quản lý, chưa tổ chức quản trị theo mục tiêu.

Về nguyên tắc phân công, phân nhiệm chưa rõ ràng còn lồng ghép trong phân công nhiệm vụ, người được phân công không biết quyền hạn của mình đến đâu nên khi xảy ra sai phạm thì không qui được trách nhiệm. Đôi khi một vị trí công việc được phân công làm kiêm nhiệm nhiều chức năng dẫn đến xử lý công việc không triệt để, gặp nhiều sai sót.

Về nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn tại một số các doanh nghiệp thuộc tập đoàn còn bằng miệng không thể hiện bằng văn bản để dẫn đến tình trạng lạm quyền để thực hiện các công việc với tư lợi cho cá nhân. Nội dung qui định về phê chuẩn các chứng từ còn rất chung chung

Về nguyên tắc bất kiêm nhiệm chưa được qui định rõ ràng khi thiết kế các thủ tục kiểm soát, để tiết kiệm chi phí một số các doanh nghiệp một người phải kiêm nhiệm nhiều việc dẫn đến tình trạng vừa thực hiện nghiệp vụ vừa theo dõi và ghi sổ nghiệp vụ đó. Bên

cạnh một phòng ban gọi tên như phòng tổng hợp làm tất các công việc tạo ra tình trạng khép kín trong quản lý, đây cũng là nguyên nhân gây lên tham ô, tham nhũng tập thể.

Tại tập đoàn chưa xây dựng được hệ thống các thủ tục kiểm soát tương ứng với từng lĩnh vực hoạt động, các thủ tục chưa được cụ thể hóa bằng văn bản nên khi thực hiện đôi khi không thống nhất. Việc phân công cụ thể trong một phòng ban chức năng còn thể hiện bằng miệng. Các thủ tục còn dập khuôn, máy móc, rời rạc, nhiều khi cùng một vấn đề nhưng lại có trong nhiều qui định trong nhiều qui chế thậm chí còn mâu thuẫn không thống nhất. Một số các doanh nghiệp đã thiết kế được thủ tục nhưng lại không áp dụng theo và khi có cơ quan chức năng kiểm tra thì lại làm ngược lại để đối phó. Mặt khác trong quá trình kinh doanh doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ mới nhưng việc thiết kế các thủ tục còn rất chậm chạp, lúng túng, còn dựa vào kinh nghiệm để xử lý nghiệp vụ. Các thủ tục kiểm soát không ngăn chặn được các rủi ro, vì vậy tại các doanh nghiệp nên có bộ phận để phân tích và đánh giá rủi ro, cần phải có cơ chế để mọi nhân viên quan tâm phát hiện các rủi ro đang hiện hữu và tác hại của nó. Hệ thống các tiêu chí đánh giá chất lượng của HTKSNB chưa được hình thành, nên không có giới hạn nhận định một thủ tục kiểm soát đó có hiệu quả hay không.

Đối với kiểm soát một số hoạt động cơ bản

Tại công ty mẹ

Kiểm soát NĐD, giao quyền quá nhiều cho NĐD mà không có chơ chế kiểm soát phù hợp. Quyền kiểm soát của NĐD đối với công ty cổ phần còn phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn nên mức độ kiểm soát của công mẹ đối với công ty liên kết còn nhiều chưa hiệu quả. Mức thù lao của người đại diện không công bằng giữa những NĐD với nhau. NĐD vẫn còn kiêm nhiệm nhiều nên chưa làm tròn trách nhiệm của NĐD. Thông tin giữa người đại diện và tập đoàn chưa thường xuyên, lúng túng trong cách lập báo cáo và qui trình báo cáo lên cho tập đoàn. Hàng năm, Tập đoàn còn chưa tổ chức được Hội nghị công tác NĐD, do vậy nhiều NĐD không nắm giữ các chức danh chủ chốt trong công ty như Chủ tịch HĐQT/HĐTV hoặc TGĐ/GĐ ít có điều kiện nắm bắt thông tin về hoạt động của Tập đoàn và ít có cơ hội, học hỏi, trao đổi kinh nghiệm. Công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý đặc biệt là quản trị doanh nghiệp theo thông lệ kinh tế thị trường cho NĐD chưa được quan tâm đúng mức. Chưa có hình thức khen thưởng kịp thời NĐD các doanh nghiệp đạt kết quả sản xuất kinh doanh cao.

Kiểm soát vốn, chưa có qui định kiểm soát về vốn thích hợp tại tập đoàn, năng lực tài chính tập đoàn còn yếu, vốn điều lệ thấp do vậy Tập đoàn sử dụng nhiều vốn vay nên rất khó khăn cho quá trình kinh doanh và đầu tư. Còn để nhiều kẽ hở về kiểm soát vốn đối với công ty mà công ty mẹ nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ. Quyền sở hữu vốn và quyền quản lý vốn còn chưa tách bạch. Cơ quan Nhà nước vẫn còn can thiệp nhiều vào hoạt động của tập đoàn nên giảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm. Chưa có căn cứ và tiêu chí đánh giá để bảo toàn và phát triển vốn tập đoàn. Công ty mẹ chưa có cơ chế, biện pháp phù hợp để điều tiết vốn giữa các đơn vị thành viên, dẫn đến tận dụng vốn nội tại trong tập đoàn chưa phát huy được. Năng lực quản lý, giám sát của Nhà nước, của đại diện chủ sở hữu Nhà nước không theo kịp đổi mới về cơ chế vốn tại tập đoàn, không phù hợp, kém hiệu quả, nhiều khi gây cản trở cho sự phát triển của tập đoàn