Đặc Điểm Hoạt Động Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp Du Lịch

2.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

2.2.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh

Khoản 16, Điều 4 trong Luật Doanh Nghiệp (2014) định nghĩa “kinh doanh” là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình, đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Theo đó, “kinh doanh” là hoạt động kinh tế trong một nền kinh tế hàng hóa và là sự tổng hòa của những phương pháp, hình thức và phương tiện mà chủ thể kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, vận tải, thương mại, dịch vụ. Vận dụng quy luật giá trị cùng với các quy luật khác, chủ thể nhắm đến mục tiêu đạt được mức sinh lời cao nhất. Để đánh giá các hoạt động kinh doanh, người ta có nhiều chỉ tiêu khác nhau như doanh thu, tăng trưởng, lợi nhuận biên, lợi nhuận ròng, ...

2.2.2.2. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

Theo Điều 4, Luật Du lịch (2017), hoạt động du lịch là hoạt động của khách du lịch, tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch và cơ quan, tổ chức, cá nhân, cộng đồng dân cư có liên quan đến du lịch.Theo đó, hoạt động kinh doanh du lịch gồm có: Kinh doanh hoạt động dịch vụ vui chơi giải trí; kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống; kinh doanh dịch vụ vận chuyển du lịch; kinh doanh hàng lưu niệm, thủ công mỹ nghệ, hàng hóa truyền thống, đặc sản địa phương và các hàng hóa thông thường khác; kinh doanh lữ hành và các dịch vụ trung gian; hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác.

Hoạt động kinh doanh du lịch là hoạt động có nhiều đặc thù, gồm nhiều thành phần tham gia, tạo thành một thể phức tạp vừa có tính chất của ngành kinh tế vừa có tính chất của ngành văn hoá- xã hội. Hoạt động kinh doanh du lịch có một số đặc điểm sau:

Hoạt động kinh doanh du lịch phụ thuộc vào tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là điều kiện cần, là cơ sở khách quan để hình thành nên các tuyến, điểm du lịch và là điều kiện cần để có hoạt động kinh doanh du lịch.

Hoạt động kinh doanh du lịch là hoạt động kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu cầu tiêu dùng đa dạng và cao cấp của khách du lịch vì tiêu dùng trong du lịch

thường là tiêu dùng trung và cao cấp. Du khách khi đi du lịch không chỉ có các nhu cầu nghỉ ngơi, đi lại, tham quan, giải trí, mà còn có nhu cầu mua sắm hàng hoá và các dịch vụ bổ sung khác...

Hoạt động kinh doanh du lịch ngoài kinh doanh dịch vụ còn phải đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội cho du khách, cho địa phương và nước đón nhận khách.

2.2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

Ngành du lịch là ngành chủ yếu cung cấp dịch vụ, vì thế khác với các ngành sản xuất sản phẩm vật chất, hoạt động kinh doanh trong ngành du lịch bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố đặc trung.

Nhóm các nhân tố khách quan, gồm:

 Yếu tố kinh tế: nền kinh tế vĩ mô thể hiện ở các yếu tố về tăng trưởng GDP và tăng trưởng thu nhập trên đầu người. Ngoài ra, về mặt vi mô, mức độ đầu tư về cơ sở hạ tầng du lịch của các doanh nghiệp tư nhân và nhà nước đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra các địa điểm du lịch hấp dẫn để thu hút du khách (hệ thống giao thông, vận tải, hệ thống khách sạn, các dịch vụ vui chơi kèm theo, ...)

 Yếu tố chính trị- xã hội: là cơ sở hạ tầng của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh (hệ thống đường sá, sự phát triển mạng lưới thông tin liên lạc…), các chủ trương, chính sách của chính quyền Trung ương cũng như địa phương. Ngoài ra, trình độ dân trí của người dân địa phương trong việc xây dụng và giữ gìn hình ảnh và văn hóa du lịch cũng là yếu tố cực kỳ quan trọng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh du lịch (văn hóa thân thiện, an toàn thực phẩm, vệ sinh đường phố, trình độ ngoại ngữ, …).

 Hệ thống pháp luật và sự hổ trợ từ các tổ chức cơ quan nhà nước: các chủ trương chính sách của Nhà nước, của ngành, các luật lệ, chế độ chính sách kinh tế xã hội nơi doanh nghiệp du lịch hoạt động.

 Các nguồn lực sẵn có bao gồm tài nguyên và các nguồn lực. Tài nguyên du lịch là yếu tố quan trọng hàng đầu tác động đến kết quả kinh tế của hoạt động kinh doanh du lịch. Tài nguyên du lịch càng phong phú đa dạng bao nhiêu thì càng hấp

dẫn và thu hút khách du lịch bấy nhiêu. Ngoài ra vị trí địa lý và các nguồn lực khác như lao động, vốn… có tác động không nhỏ tới kết quả kinh tế của hoạt động và kinh doanh du lịch.

 Cơ chế quản lý kinh tế là yếu tố rất quan trọng. Nó chi phối, tác động tới hiệu quả kinh tế của cả nền kinh tế nói chung cũng như hoạt động và kinh doanh du lịch nói riêng. Sự minh bạch trong các chính sách kiểm tra và đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các quy định về khai thác hoạt động du lịch là điều kiện tiên quyết để ngành du lịch có thể phát triển bền vững.

Nhóm các nhân tố chủ quan, gồm:

 Cơ sở vật chất- kỹ thuật của toàn ngành và của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh du lịch. Thể hiện về mặt vật chất dùng cho hoạt động kinh doanh bao gồm tài sản cố định và tài sản lưu động. Về mặt giá trị bao gồm vốn cố định và vốn lưu động.

 Đội ngũ lao động của doanh nghiệp họat động kinh doanh du lịch là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy việc đào tạo, không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ lao động kể cả đội ngũ quản lý cần được chú ý và xem trọng

 Cơ cấu tổ chức và cách thức quản lý của doanh nghiệp cũng là yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh. Cơ cấu tổ chức quản lý cần phải gọn nhẹ, thích ứng với môi trường kinh doanh là vấn đề cần quan tâm đối với doanh nghiệp hoạt động kinh doanh du lịch.

 Văn hóa doanh nghiệp là yếu đặc biệt quan trọng tác động đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành du lịch. Vì cung cấp dịch vụ là hoạt động kinh doanh chính và mức độ tương tác với khách hàng rất cao, văn hóa doanh nghiệp hướng về khách hàng là một trong những yếu tố cốt lõi để nâng cao chất lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Có thể thấy, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch là rất đa dạng và cũng mang tính đặc thù của một ngành công nghiệp dịch vụ. Vì thế, trong nỗ lực nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành du lịch, cần có cách tiếp cận đa chiều và hệ thống. Đặc biệt, mối liên hệ giữa các yếu tố cả chủ quan và khách quan, bên trong và bên ngoài cần được kết

hợp với nhau khi xây dựng và triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch.

2.2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch nhỏ và vừa

Theo báo cáo thường niên của Tổng cục du lịch (2019), đến hết năm 2019, tổng số cơ sở lưu trú du lịch (CSLTDL) cả nước ước tính khoảng 30.000 cơ sở với

650.000 buồng, tăng 2.000 CSLTDL (+7,1%) và 100.000 buồng (+18%) so với năm 2018. giai đoạn 2015-2019, số lượng CSLTDL tăng 1,58 lần từ 19.000 cơ sở lên

30.000 cơ sở (tăng bình quân 12,0%/năm); số lượng buồng tăng 1,76 lần từ 370.000 buồng lên 650.000 buồng (tăng bình quân 15,1%/năm). Tốc độ tăng về số lượng buồng nhanh hơn số lượng CSLTDL phản ánh thực tế ngày càng có nhiều CSLTDL được đầu tư quy mô lớn, có khả năng phục vụ những đoàn khách đông. Các chủ đầu tư chuyển dần sang xu hướng thuê các nhà quản lý độc lập để chuyên nghiệp hóa quá trình vận hành và kinh doanh của cơ sở. Đến hết năm 2019, có hơn 5.400 CSLTDL từ 1-3 sao, với 162.024 buồng, giảm đáng kể so với năm 2018 (giảm 14,1% về số cơ sở và 7,7% số buồng). Nhóm CSLTDL đủ điều kiện tăng cao so với năm 2018 với hơn 16.300 cơ sở và gần 237.000 buồng (tăng 73% về số cơ sở và 150% về số buồng). Nhóm CSLTDL 4-5 sao có 484 cơ sở với hơn 100.000 buồng, tăng 13,0% về số cơ sở và 13,2% về số buồng so với năm 2018. Có thể thấy, mặc dù ngày càng nhiều các doanh nghiệp lớn quan tâm và đầu tư vào ngành du lịch, chủ yếu các cơ sở kinh doanh trong ngành du lịch vẫn là các DNNVV (chiếm đến gần 80%). Vì thế, ngoài những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch nói chung, một số đặc điểm riêng biệt của các DNNVV cũng cần được lưu tâm khi phân tích hoạt động kinh doanh của nhóm doanh nghiệp này.

Các DNNVV không phải là phiên bản nhỏ hơn của các doanh nghiệp lớn mà có những đặc điểm rất riêng biệt như: họ bị thiệt thòi do kém an toàn hơn về tài chính, đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực và khả năng tiếp cận thông tin và thường ít kinh nghiệm hơn trong việc quản lý ra quyết định chiến lược. Tuy nhiên, các DNNVV có được một số lợi thế cạnh tranh từ cơ cấu tổ chức đơn giản hơn, cung cấp tính linh hoạt, có các kênh giao tiếp hiệu quả và cởi mở hơn với khách hàng. Tuy nhiên, khả năng thích nghi với sự thay đổi của các DNNVV lại thấp hơn.

Vì thế, ở Việt Nam và các nước trên thế giới, các DNNVV trong ngành du lịch thường có xu hướng vừa cạnh tranh vừa hợp tác với nhau tại một địa điểm du lịch

cụ thể để tạo ra sức cạnh tranh và sức hấp dẫn cho điểm du lịch tại địa phương. Các liên minh và hợp tác chiến lược giữa các DNNVV tại một điểm du lịch có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với tăng trưởng và khả năng cạnh tranh (Peattie và Moutinho, 2000). Ví dụ, Thorburn (2005) đề xuất rằng sự hợp tác của các DNNVV du lịch Úc đã tạo ra một chuỗi giá trị và có sự chuyển giao kiến thức giữa các cơ sở du lịch này. Bernini (2009) cho rằng việc hợp tác mang lại lợi ích cho ngành du lịch bằng cách kéo các DNVVN từ các thành phần kinh tế khác nhau lại với nhau. Lynch và cộng sự (2000) và Morrison và cộng sự (2004) nêu bật những lợi ích mà mạng lưới du lịch mang lại cho các bên liên quan, bao gồm các DNNVV, cơ quan chính phủ hoặc tổ chức và những người khác. Lynch và cộng sự (2000) chỉ ra rằng những lợi ích này bao gồm chuyển giao kiến thức, giáo dục du lịch, truyền thông, phát triển các giá trị văn hóa mới, phát triển sớm các doanh nghiệp nhỏ, các hoạt động hợp tác, thúc đẩy mục đích và trọng tâm chung, hỗ trợ cộng đồng cho một điểm đến, nâng cao chất lượng sản phẩm và trải nghiệm của du khách.

Ngoài ra, tuy các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các DNNVV trong ngành du lịch vẫn còn hạn chế, một số nghiên cứu cũng chỉ ra các đặc điểm cụ thể của các DNNVV trong ngành du lịch liên quan đến lợi thế cạnh tranh. Theo đó, các DNVVN có sự khác nhau rất lớn về cơ cấu tổ chức, năng lực vốn, lao động, công nghệ, khả năng ứng phó với môi trường, phong cách quản lý và quan trọng hơn là cách thức mà họ cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác (Chawla và cộng sự, 1997). Do đó, các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh cho các tập đoàn và doanh nghiệp lớn thường sẽ không được áp dụng trực tiếp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Man et al., 2002; Chawla et al., 1997). Robinson (2005) nhấn mạnh rằng việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DNVVN cần được xem xét trong mối tương tác rộng hơn hoặc đặt nó trong sự phát triển và đổi mới không ngừng của môi trường kinh doanh và xem xét khả năng tiếp cận các nguồn vốn và năng lực nội tại của các DNVVN. Đáng chú ý, để đạt được lợi thế cạnh tranh, nguồn lực bên trong đóng vai trò quan trọng hơn các yếu tố bên ngoài (Zainudin và cộng sự, 2018). Mặc dù lĩnh vực khách sạn có những đặc thù như chịu ảnh hưởng của tính thời vụ, nhưng hầu hết các doanh nghiệp là hộ kinh doanh, có nghĩa là họ có tính độc lập cao. Các DNNVV trong ngành du lịch thường không bị ràng buộc bởi các nhà cung cấp. Do đó, năng lực cạnh tranh của các khách sạn vừa và nhỏ bị

ảnh hưởng nhiều hơn bởi năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp và khả năng thỏa mãn và tạo mối liên kết với khách hàng (Fraj và cộng sự, 2015). Cách tiếp cận này đòi hỏi phải xem xét các tác động và ảnh hưởng của các môi trường khác nhau đến khả năng cạnh tranh của các DNNVV trong ngành du lịch, nhưng đặc biệt chú trọng đến các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (Asree và cộng sự, 2010).

Theo báo cáo của World Economic Forum (2019) về mức độ cạnh tranh của ngành Du lịch năm 2019 của các nền kinh tế trên thế giới, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam và các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam đang cạnh tranh chủ yếu bằng các yếu tố như giá cả, nguồn lao động dồi dào, độ mở của ngành, mức độ an toàn và yếu tố về văn hóa du lịch. Tuy nhiên, vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến mức độ cạnh tranh của các DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam là về hạ tầng cơ sở du lịch còn chưa được đầu tư mạnh mẽ, chất lượng dịch vụ và phục vụ còn yếu và mức độ áp dụng công nghệ thông tin trong ngành du lịch vẫn còn hạn chế (World Economic Forum, 2019). Vì thế, một trong những trọng tâm của luận án này sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao khả năng sử dụng các tiến bộ CNTT và truyền thông (hệ thống S-CRM) để nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng.

2.3. Lý thuyết nền cho việc áp dụng hệ thống S-CRM để nâng cao hiệu quả kinh doanh

2.3.1. Lý thuyết dựa vào nguồn lực

Lý thuyết dựa trên nguồn lực đại diện cho một cách tiếp cận để hiểu nguồn gốc và sự bền vững của các kết quả hoạt động kinh doanh vượt trội. Lý thuyết dựa vào nguồn lực mô tả cách các thuộc tính đặc trưng và các tài nguyên của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiềm năng để một doanh nghiệp có thể tạo được giá trị cao hơn các đối thủ của nó (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984 ). Mặc dù các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để miêu tả các đặc điểm của nguồn lực chiến lược, nhưng thông thường, các đặc điểm về giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và khả năng thay thế (VRIN) là các đặc điểm đặc trưng nhất để xác định các nguồn lực chiến lược tạo ra hiệu quả kinh doanh vượt trội.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực ban đầu nhấn mạnh sự khác biệt vốn tồn tại ngay từ ban đầu giữa các doanh nghiệp do các điều kiện thành lập ban đầu, các sự kiện lịch sử hoặc các cơ hội (Helfat & Lieberman, 2002). Peteraf (1993, 180) chỉ ra rằng

“các doanh nghiệp thường được thiết lập với các nguồn lực vượt trội” có thể hạ thấp chi phí hoặc gia tăng khả năng chi trả. Peteraf và Barney (2003) cũng chỉ ra rằng sự không đồng nhất trong nguồn lực và tài nguyên giữa các doanh nghiệp là điểm cơ bản của lý thuyết dựa trên nguồn lực. Lý thuyết dựa trên nguồn lực quy trực tiếp kết quả kinh doanh vượt trội của doanh nghiệp cho việc sỡ hữu và sử dụng các các nguồn lực và tài nguyên khan hiếm và không đồng nhất của doanh nghiệp. Vì các nguồn lực và tài nguyên vượt trội thường không phải là yếu tố mua bán trên thị trường, vì thế lợi thế cạnh tranh cũng dựa trên việc tạo ra năng suất vượt trội tương đối từ việc sỡ hữu nguồn tài nguyên khan hiếm như vậy. Sự khan hiếm của các nguồn lực và tài nguyên cho phép những doanh nghiệp kiểm soát các nguồn lực này tạo ra năng suất cao hơn và có thể đạt được giá trị vượt trội. Lý thuyết này đòi hỏi phải cân nhắc kỹ lưỡng về sự khan hiếm — vấn đề không phải chỉ là do nguồn cung bị hạn chế mà còn do sự kiểm soát của các nguồn lực và tài nguyên (Lippman & Rumelt, 2003). Một ví dụ đương thời của lý thuyết này liên quan đến việc cung cấp các nguyên tố đất hiếm được sử dụng trong quá trình sản xuất đồ điện tử công nghệ cao. Trung Quốc hiện chiếm 97% sản lượng các nguyên tố này một phần do cơ cấu chi phí thấp. Nếu việc chiết xuất các nguyên tố đất hiếm ở Trung Quốc có năng suất cao hơn (do sự khác biệt về kỹ thuật hoặc quy định) và nhu cầu buộc người dùng phải chuyển sang các nhà cung cấp có năng suất thấp, thì những doanh nghiệp công nghệ Trung Quốc có sự kiểm soát các nguyên tố đất hiếm và quyền khai thác sẽ tạo ra lợi thế “dựa trên nguồn lực”. Tuy nhiên, vẫn có những thách thức không nhỏ tồn tại trong việc đánh giá và chứng thực thực nghiệm liệu các nguồn lực có giá trị và nguồn lực khan hiếm có tính ràng buộc có tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không và ở mức độ nào. Ngoài ra, Miller và Shamsie (1996) chỉ ra rằng các nguồn lực sẵn có và dựa trên tri thức rất khó có thể được mua hoặc bắt chước là một thành tố quan trọng góp phần vào sự vượt trội trong kết quả hoạt động kinh doanh bền vững.

2.3.2. Lý thuyết cạnh tranh trong quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được định nghĩa là việc đề ra phương hướng, hoạch định và thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của một tổ chức. Nó giúp dẫn dắt hoạt động của các nhà lãnh đạo nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở xem xét nguồn lực nội bộ và bối cảnh cạnh tranh bên ngoài. Trong quản lý chiến lược, trường phái Định vị (Porter, 1980) và trường phái Dựa trên Năng lực (Wernerfelt, 1995) là hai trường phái tập trung vào việc giải thích vì sao có sự khác biệt đáng kể trong kết

quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, hai trường phái lại có những quan điểm trái ngược về cách thức xây dựng ưu thế cạnh tranh. Bảng 2.5 tóm tắt quan điểm được nêu trong các lý thuyết liên quan đến quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Bảng 2.5: Lý thuyết quản lý chiến lược giải thích kết quả hoạt động kinh doanh

Trường phái tư tưởng

Nguồn gốc của sự

khác biệt trong kết quả kinh doanh

Khái niệm lý thuyết chính

Vai trò quản lý

Trường phái Định vị

Những lợi thế về vị trí trong ngành (tương tự như I/O và trường phái

Chicago)

Mô hình 5 tác động của Porter

Phân tích cấu trúc ngành và chọn lựa chiến lược cạnh

tranh phù hợp.