Vai Trò Trung Gian Của Giá Trị Cho Khách Hàng Và Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Nonaka và cộng sự (1994): Tri thức là niềm tin xác đáng và đã được kiểm chứng về một vấn đề và được sử dụng nhằm giúp cải thiện khả năng của một tổ chức để hoạt động hiệu quả hơn.

Sveiby (1997): Tri thức là một loại tài sản thúc đẩy năng lực hành động.

Pillania (2005, 2006, 2008): Tri thức là một khái niệm chung, đại diện cho toàn bộ trực giác, lý luận, hiểu biết và kinh nghiệm giúp một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Lý luận về quản trị tri thức (KM) có sự phân biệt hai loại tri thức khác nhau trong tổ chức: tri thức tiềm ẩn và tri thức hiện hữu (Alavi và Leidner, 1999, 2001). Tri thức tiềm ẩn bao gồm những tri thức khó giải thích và hệ thống hóa thành các phương tiện giao tiếp trực quan có thể truyền tải và lưu trữ như báo cáo, sách hoặc các video hướng dẫn. Ngoài ra, tri thức tiềm ẩn chủ yếu nằm trong nhận thức của những người có kiến thức và kinh nghiệm (Nonaka và cộng sự, 1994). Cách duy nhất để chuyển tải tri thức tiềm ẩn chính là tạo ra môi trường nơi mà những người hiểu biết và người muốn biết có thể tương tác với nhau trong hoàn cảnh thực tế để giải quyết vấn đề. Ngược lại, tri thức hiện hữu có thể được giải thích và hệ thống hóa dễ dàng thành các dạng lưu trữ như hướng dẫn kỹ thuật, báo cáo phân tích tài chính. Sự phân chia tri thức thành các loại khác nhau giúp những người quản lý có được hiểu biết về cách tốt nhất để nắm bắt và chuyển giao tri thức cần thiết cho doanh nghiệp.

Mặc dù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các tiền đề của chương trình CRM, nhưng trên thực tế quản trị tri thức thường bị các nhà quản lý lơ là. Điều này đặc biệt đúng trong các DNNVV nơi mà các nhà quản lý thường không chú ý nhiều đến việc xây dựng hệ thống quản trị tri thức chính thức. Năng lực tổ chức học tập để đổi mới liên tục là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế dựa trên tri thức hiện nay (Garrido-Moreno và Padilla-Meléndez, 2011).

Theo các định nghĩa phổ biến, CRM nói chung và S-CRM nói riêng chính là sự kết hợp giữa lý thuyết quan hệ khách hàng và khả năng hành động dựa trên tri thức chính xác về khách hàng và các tri thức liên quan tới thị trường như đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh (Garrido-Moreno và Padilla-Meléndez, 2011; Cohen và Olsen, 2015). Vai trò quan trọng nhất của quản trị tri thức trong S-CRM chính là phát triển “quan hệ học tập” với khách hàng (Zahay và Griffin, 2004) để một doanh nghiệp có thể phát triển góc nhìn bao quát về khách hàng “360 độ”. Điều

này có nghĩa là các đặc tính của khách hàng sẽ được thu thập và trích xuất một cách toàn diện để phục vụ cho các hoạt động trong các quy trình cụ thể của S-CRM. Ngoài ra, việc chia sẻ kiến thức trong quản trị tri thức cũng chính là điều kiện để thúc đẩy văn hóa học tập trong toàn tổ chức và đó là cơ chế thực sự có thể chuyển tri thức thành những lợi ích thực tế (Salmador và Bueno, 2007).

Hình 2.5: Ba yếu tố chính của quản lý tri thức.

Hệ thống lưu trữ

Hệ thống nội dung

Môi trường cộng

đồng

Nguồn: Dalkir (2013)

Một cách tổng quát, luận án cho rằng hoạt động quản trị tri thức trong các DNNVV cần bao gồm ba yếu tố chính như trình bày ở hình 2.5:

 Hệ thống lưu trữ: yếu tố này tập trung vào cách thức thu thập, lưu trữ và chia sẻ tri thức với những người có nhu cầu. Hệ thống thông tin, kho kiến thức và nền tảng chia sẻ nội bộ thông qua email, mạng xã hội là những ví dụ điển hình. Điều này chủ yếu phục vụ cho việc quản lý và chia sẻ tri thức hiện hữu trên toàn doanh nghiệp.

 Môi trường cộng đồng: đây là thế hệ thứ hai của quản trị tri thức trong đó mục tiêu chính là tạo ra một môi trường nơi mà con người có thể liên tục tương tác với nhau một cách trực tiếp hay gián tiếp để chuyển giao hiểu biết và kinh nghiệm như là hình thức của tri thức tiềm ẩn. Với sự phổ biến của các tri thức tiềm ẩn so với các tri thức hiện hữu trong các DNNVV, yếu tố cộng đồng nên nhận được sự chú ý từ những nhà quản lý khi tạo ra hệ thống quản trị tri thức của họ, đặc biệt là trong các DNNVV.

 Hệ thống quản lý nội dung: đây chính là giai đoạn thứ ba của quản lý tri thức. Hệ thống nhấn mạnh về tầm quan trọng của việc định hình nội dung theo các

tiêu chí rõ ràng và làm cho nội dung đó được nhận biết dễ dàng bỡi những người tìm kiếm. Nói cách khác, câu hỏi cần được giải đáp chính là: làm thế nào để cả tri thức tiềm ẩn lẫn tri thức hiện hữu được mô tả và tổ chức để những người có ý định sử dụng có thể nhận thức sự tồn tại của chúng cũng như có thể dễ dàng tiếp cận và áp dụng nội dung này.

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H2 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H2: Nhân tố quản trị tri thức (KM) có tương quan thuận chiều với hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch.

2.5. Vai trò trung gian của giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh

Các nghiên cứu trong lĩnh vực Marketing giải thích các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu thông qua các giá trị mang đến cho khách hàng (CV). Công trình của Alderson (1965) đưa ra một trong những trường phái tư tưởng đầu tiên, nhấn mạnh đến những lợi thế khác biệt trong quá trình cạnh tranh tạo ra từ sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ. Được biết đến như trường phái chức năng (Functionalist school), Alderson lập luận rằng một doanh nghiệp cần thực hiện một loạt các chức năng khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng lựa chọn mình so với các doanh nghiệp khác (Alderson, 1965). Gần hơn, Day và Wensley (1988) đã phát triển mô hình Nguồn lực, Vị trí và Hiệu suất để mô tả chuỗi nhân quả dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Chuỗi nhân quả SPP bắt đầu từ các nguồn lực mà doanh nghiệp có lợi thế (nguồn lực vượt trội), để tạo ra lợi thế cạnh tranh về vị thế trong ngành của mình (doanh nghiệp đứng đầu về hiệu quả chi phí hoặc vượt trội về việc tạo ra giá trị cho khách hàng) và cuối cùng dẫn đến kết quả mong đợi (sự hài lòng và trung thành của khách hàng, hiệu quả tài chính). Để hoàn thành cơ chế SPP, một yêu cầu chính là sự phản hồi từ kết quả cuối cùng về lại khởi nguồn của cơ chế là các nguồn lực lợi thế để xác định các yếu tố thành công chủ chốt và các khoản đầu tư nhằm nâng cao kỹ năng và nguồn lực cần thiết. Ở một góc nhìn khác, Dickson (1992) giải thích rằng sự mất cân bằng thị trường là điều kiện cho những kết quả kinh doanh vượt trội tồn tại bền vững. Lý thuyết “cân bằng động” này cho rằng tốc độ thay đổi hoặc khả năng thích ứng của từng doanh nghiệp theo thời gian là điều kiện để quyết định kết quả kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Trong đó, khả năng học tập và đổi

mới không ngừng để tạo ra các giá trị cho khách hàng chính là nguồn gốc của những khác biệt vượt trội trong kết quả kinh doanh ở các doanh nghiệp.

Cuối cùng, lý thuyết Nguồn lực- Lợi thế của Hunt và Morgan (1997) đã kết hợp và mở rộng quan điểm về cơ cấu SPP của Day và Wensley và mô hình cân bằng động của Dickson (Hunt và Morgan, 1997; Hunt, 1997). Lý thuyết này là quan điểm dựa trên nguồn lực và nhấn mạnh vai trò của việc học tập và đổi mới để giải thích các lợi nhuận bất thường của doanh nghiệp. Ngoài ra, từ góc nhìn của ngành Marketing, các doanh nghiệp cần phải chuyển từ “định hướng sản phẩm” sang “định hướng khách hàng” để xây dựng các chiến lược của mình nhằm đạt được hiệu suất vượt trội mang tính bền vững trong môi trường kinh doanh hiện nay. Định hướng khách hàng là khái niệm được thảo luận rộng rãi có liên quan đến khác biệt trong kết quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp (Narver và Slater, 1990; Pelham và Wilson, 1995).

Gần đây, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa mức độ hài lòng của khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng đã khẳng định mối quan hệ cùng chiều giữa giá trị cho khách hàng và lợi ích tài chính cuối cùng cho cổ đông (Bernhardt, Donthu & Kennett, 2000; Sun, & Kim, 2013). Vì thế, trong Luận án này, giá trị cho khách hàng (CV) đóng vai trò là biến trung gian trong mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh.

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H3 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H3: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) có tác động thuận chiều gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua Giá trị cho khách hàng (CV).

2.6. Vai trò điều tiết của công nghệ mạng xã hội trong việc triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

Mặc dù việc ứng dụng hệ thống CRM được triển khai rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, và đặc biệt là trong ngành du lịch, đa số các doanh nghiệp chưa thể gầy dựng lòng trung thành của khách hàng (Berezan và cộng sự, 2015). Lí do nằm ở việc đa số các doanh nghiệp xây dựng quy trình CRM dựa chủ yếu vào các chương trình điểm thưởng để khuyến khích hành vi quay lại của khách hàng nhưng thất bại trong việc xây dựng mối liên kết cảm xúc giữa khách hàng và doanh nghiệp (Weissenberg và cộng sự, 2013). Như một hệ quả tất yếu, khách hàng thường tham gia vào rất nhiều chương trình khách hàng thân thiết khác nhau nhưng dường như

họ chỉ trung thành với phần thưởng phát sinh từ giao dịch hơn là trung thành với doanh nghiệp (Xie và Chen, 2013). Trong đa số các trường hợp, các doanh nghiệp đã thất bại trong việc sử dụng các thông tin thu thập từ khách hàng để tìm ra những đặc trưng của khách hàng nhằm cá nhân hóa dịch vụ và sản phẩm cho những nhóm khách hàng khác nhau (Greenberg, 2010; Bowen và McCain, 2015). Chương trình CRM của các doanh nghiệp trong ngành du lịch cần phải được xem xét lại và thay đổi một cách căn bản để có thể tạo ra sự kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đặc biệt, nhóm khách hàng tương lai ở thế hệ Y đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đáp ứng được nhu cầu cá nhân hóa các dịch vụ và sản phẩm. Ngoài ra, khách hàng ở thế hệ Y còn yêu cầu các doanh ngiệp cần phải đủ linh động để có thể tương tác qua các kênh thông tin khác nhau, trong đó, kênh mạng xã hội đang là kênh thông tin được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay (Sigala và Gretzel, 2017; Sigala, 2018).

Khách hàng bắt đầu sử dụng mạng xã hội (Facebook, Twitter, Linkined) không chỉ để kết nối với bạn bè và động nghiệp mà còn mong đợi rằng các giao dịch giữa họ với doanh nghiệp cũng được thực hiện nhanh chóng thông qua kênh thông tin này (Berthon, Pitt, Plangger, và Shapiro, 2012). Sự chuyển biến này đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát triển một năng lực mới để kết hợp cả các quy trình trong chương trình CRM truyền thống và các ứng dụng mạng xã hội để mở ra một kênh tiếp cận đa chiều mới và được ưa thích bởi các “khách hàng đặc tính xã hội” trong môi trường kinh doanh số hóa hiện nay (Greenberg, 2010). Thậm chí, Searls (2012) đã đề nghị rằng, thay vì tập trung phát triển việc “quản lý quan hệ khách hàng”, doanh nghiệp cần có góc nhìn khác theo hướng “quản lý quan hệ doanh nghiệp”, trong đó, khách hàng hiện nay sẽ là người quyết định cách thức quản lý trong mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Vì thế, sự kết hợp giữa chương trình CRM truyền thống và các ứng dụng mạng xã hội là thực sự rất cần thiết để tạo nên một bước tiến mới trong việc quản lý quan hệ với khách hàng đó là: Quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội – S-CRM (Trainor, 2012). Sự khác biệt trong hai chương trình CRM truyền thống và S-CRM sẽ được trình bày trong Bảng 2.7.

Bảng 2.7: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng truyền thống và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Quan điểm

CRM truyền thống

S-CRM

Hiện trạng

Quản lý quan hệ khách hàng

Một chiều: từ doanh nghiệp đến khách hàng.

Quản lý quan hệ doanh nghiệp

Đa chiều: tương tác qua lại liên tục giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Kênh giao tiếp

Lịch sử giao dịch; Góc nhìn một chiều về khách hàng trích xuất từ hệ thống quản lý thông tin nội bộ của doanh nghiệp.

Thu thập thông tin qua nhiều kênh; Bổ sung thông tin đa chiều về khách hàng bằng những thông tin từ trang cá nhân và các liên kết từ mạng xã hội.

Quy trình

Quy trình phục vụ khách hàng xây dựng từ góc nhìn của doanh

nghiệp.

Quy trình phục vụ khách hàng xây dựng từ góc nhìn và nhu cầu của

khách hàng.

Công nghệ

Phần mềm CRM tập trung vào tự động hóa và hổ trợ các quy trình kinh doanh: bán hàng, chăm sóc

khách hàng.

Các ứng dụng mạng xã hội và công nghệ dữ liệu lớn nhằm khai phá dữ liệu để rút ra các đặc trưng của

khách hàng từ dữ liệu mạng xã hội.

Cách thức tương tác

Chủ yếu là giao tiếp trực tiếp và được thiết kế dựa vào mục tiêu và đặc điểm của quá trình giao dịch.

Cách thức giao tiếp được thiết kế dựa vào đặc điểm xã hội của khách hàng.

Tương tác qua kênh trực tuyến

được chú trọng.

Hình ảnh và thương hiệu

Hình ảnh và thương hiệu được đánh giá dựa vào các phân tích và nghiên cứu thị trường truyền thống.

Hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp được dựa trên các chỉ tiêu đo lường đặc trưng của mạng xã hội như: số lượng người theo dõi, số lượng và chất lượng bình luận hoặc sức ảnh hưởng

trong mạng lưới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Đáng lưu ý, bằng cách sử dụng mạng xã hội (Facebook, Zalo, Twitter, Youtube, …) để tương tác với khách hàng, các doanh nghiệp đã mở rộng phạm vi tương tác và hiện diện của mình ra ngoài phạm vi thuộc doanh nghiệp (trước đây. Các kênh tương tác mới này sẽ là nơi doanh nghiệp có thể tạo ra các nội dung lan truyền để thu hút các khách hàng tiềm năng và xây dựng mối liên kết cảm xúc thực sự với các khách hàng hiện có (Sigala, 2018). Có thể thấy sự khác biệt rõ ràng nhất

của hệ thống CRM truyền thống và hệ thống S-CRM nằm ở khả năng tương tác đa chiều, trực tuyến trên các mạng xã hội và khả năng trích xuất thông tin từ các tài khoản mạng xã hội của khách hàng.

Từ các thảo luận trên, có thể thấy mức độ áp dụng công nghệ mạng xã hội vào việc quản lý quan hệ khách hàng sẽ giúp tăng cường tác động của hệ thống S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tận dụng được thông tin đa chiều từ khách hàng và tạo ra được mối liên kết cảm xúc với khách hàng. Giả thuyết nghiên cứu H4a và H4b được đề xuất như sau:

Giả thuyết H4a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và giá trị cho khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn.

Giả thuyết H4b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn.

2.7. Vai trò điều tiết của hệ thống đo lường kết quả trong việc triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Để có thể tối đa hóa vai trò của S-CRM như là một năng lực động, doanh nghiệp cần một hệ thống đo lường kết quả của việc triển khai S-CRM (PMS). PMS sẽ đóng vai trò là cơ chế phản hồi để doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường và sử dụng các thông tin và cập nhật xu hướng thị hiếu của khách hàng hiệu quả nhất (Brewton và Schiemann, 2003; Jain, Jain, và Dhar, 2005; Zinnbauer và Eberl, 2005; Kim, Suh, và Hwang, 2003; Zablah, Bellenger, và Johnston, 2004; Lindgreen, Palmer, Vanhamme và Wouters, 2006; Kim và Kim, 2009). Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu khám phá vai trò của PMS trong mối quan hệ của S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh

Trong số những nghiên cứu đó, Jain, Jain và Dhar (2005) cho rằng nên tập trung hơn vào các chỉ tiêu đo lường hành vi như thái độ phục vụ hay nhận thức về chất lượng của khách hàng hơn là những chỉ tiêu định lượng truyền thống như số lượng hàng bán, tỷ lệ hoàn trả, tỷ lệ duy trì hoặc thời gian phục vụ. Các chỉ tiêu hướng về hành vi này đóng vai trò là cầu nối để kết nối và giải thích việc làm thế nào các nỗ lực

xây dựng mối quan hệ với khách hàng trong chương trình CRM/S-CRM có thể cải thiện hiệu suất của tổ chức (Jain, Jain và Dhar, 2005). Trong một nghiên cứu khác, Kim, Suh và Hwang (2003) đã điều chỉnh các mô hình Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để đưa ra mô hình Thẻ điểm cân bằng lấy khách hàng làm trọng tâm (customer balanced scorecard) cho việc đo lường việc tạo ra giá trị cho khách hàng của hệ thống CRM. Dựa theo cách tiếp cận này, Thẻ điểm cân bằng với khách hàng là trọng tâm bao gồm bốn quan điểm: (1) các quy trình liên quan đến kiến thức của khách hàng được sử dụng làm quá trình học hỏi và đổi mới trong Thẻ điểm cân bằng truyền thống, (2) các hoạt động tương tác với khách hàng được sử dụng như những quy trình nghiệp vụ chuyên môn, phù hợp với Thẻ điểm cân bằng truyền thống, (3) sự hài lòng của khách hàng được xem xét từ quan điểm của khách hàng, và (4) giá trị cho khách hàng cũng chính là những kết quả cuối cùng trong nổ lực thực hiện chương trình CRM (Kim, Suh và Hwang, 2003). Bảng 2.8 tóm tắt các nghiên cứu dựa theo các tiêu chí đo lường cho các PMS trong việc triển khai CRM và S-CRM.

Bảng 2.8: PMS trong việc triển khai CRM và S-CRM qua các nghiên cứu.

Quan điểm khách hàng	Mối quan hệ nhân quả	Quan điểm đa diện	Yếu tố tiền đề	Các yếu tố nhận thức
Brewton và Schiemann (2003)	●	●●●		●	●
Jain và các tác giả khác (2005)	●●●			●	●●●
Kim và các tác giả khác (2003)	●●●	●●●	●●●	●	●●
Lindgreen và các tác giả khác (2006)			●	●●●	●●●
Zablah và các tác giả khác (2004)	●●	●●	●	●●	●●●
Kim và Kim (2009)	●●●	●●●	●●●	●●●	●●●

●●●: rất nhấn mạnh; ●●: nhấn mạnh ●: có đề cập

Nguồn: điều chỉnh từ Kim và Kim (2009)

Nhìn chung, PMS dường như chưa nhận được sự quan tâm của các học giả nghiên cứu về hệ thống triển khai CRM và S-CRM. Trong Luận án này, tác giả đề xuất PMS chính là một trong những yếu tố điều tiết mối quan hệ giữa S-CRM, giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh. Theo cách tiếp cận này, PMS được xem như là yếu tố điều tiết có thể củng cố hoăc làm giảm đi mối quan hệ giữa