Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Marketing Tại Ngân Hàng Tmcp Á Châu:

thủ tục đăng ký trên hệ thống Upcom. Theo đó, dự kiến số lượng các ngân hàng niêm yết sẽ được gia tăng đáng kể. Diễn biến thời gian gần đây cho thấy nhiều ngân hàng đã có động thái chuẩn bị lên sàn như: Techcombank, Tpbank, VIB, Kienlongbank, OCB. Trong số các ngân hàng chuẩn bị niêm yết, một số ngân hàng là TMCP tư nhân quy mô lớn, hiệu quả hoạt động cao và cơ cấu thu nhập năng động như Techcombank, VPBank, VIB. Việc nhiều ngân hàng niêm yết trong năm tới, một mặt, giúp minh bạch hóa hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Mặt khác, giúp cho các nhà đầu tư có thêm nhiều lựa chọn về cổ phiếu ngân hàng.

Tính đến cuối năm 2016, có 25,6% TCTD nhận định đang thiếu lao động cần thiết cho nhu cầu công việc hiện tại, mặc dù trong quý IV/2016, 50,5% TCTD cho biết đã tuyển thêm lao động. Nhờ tình hình kinh doanh khả quan nên thị trường lao động ngành ngân hàng hứa hẹn sẽ sôi động trong năm 2017, với 71% TCTD dự kiến tăng thêm lao động.

Tuy nhiên, theo một số chuyên gia, dù có nhiều thuận lợi cho triển vọng phát triển kinh doanh của các TCTD trong năm 2017, các chuyên gia cảnh báo vẫn cần sự cẩn trọng bởi năm nay, tình hình kinh tế thế giới sẽ có những bất ổn, sẽ ảnh hưởng đến Việt Nam.

Trong nước cũng sẽ có những thách thức mới, đó là việc kiểm soát nợ công, chi phí và đầu tư công không dễ dàng; Xuất khẩu có thể bị tác động tiêu cực bởi chính sách bảo hộ mậu dịch của nhiều quốc gia; Kiều hối cũng có khả năng suy giảm vì tiền gửi USD sẽ tiếp tục được áp dụng lãi suất bằng 0 và hiệp định thương mại TPP có khả năng bị hủy bỏ.

Từ đó, các chuyên gia cho rằng NHNN và Chính phủ cần có những kế hoạch cụ thể để đối phó với những tình thế không thuận lợi như kiểm soát nợ công, chí phí công và đầu tư công, giúp NHNN thực hiện chính sách kiểm soát lạm phát và giảm lãi suất.

3.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của ACB:

ACB sẽ tiếp tục gìn giữ ba điều quan trọng: sự hài lòng lâu dài của khách hàng, niềm tin bền vững của cổ đông, và tính ưu việt liên tục trong hoạt động.

3.1.3. Tham vọng và mục tiêu của ACB:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Mục tiêu chiến lược của ACB đến năm 2018 là xác lập vị thế dẫn đầu trên năm lĩnh vực: Định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, hiệu quả hoạt động và đạo đức kinh doanh. Có được, giữ được và phát triển được dựa trên ba yếu tố này, ACB sẽ không chỉ ở vị trí hàng đầu, mà quan trọng hơn, là sẽ tiến lên phía trước một cách bền vững.

3.1.4. Định hướng chung:

Năm 2017, ACB bắt đầu bước vào Giai đoạn 3 – Định vị hàng đầu trong chiến lược phát triển 5 năm của Ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nhu cầu về chất lượng dịch vụ từ khách hàng liên tục thay đổi, ACB sẽ không ngừng tự hoàn thiện và đề ra hàng loạt chiến lược đột phá nhằm nâng cao vị thế của mình trong ngành

- Tiếp tục đẩy mạnh, phát triển toàn diện mảng ngân hàng bán lẻ.

- Triển khai chiến lược ngân hàng số (digital banking), đẩy mạnh văn hóa sáng tạo trong ACB, nghiên cứu và áp dụng các mô hình công nghệ tài chính Fintech tiên tiến.

- Tiếp tục tái sắp xếp mạng lưới kênh phân phối, mở mới các phòng giao dịch tại các thị trường nhiều tiềm năng, nâng cao vị thế ACB cũng như cải thiện quy mô và lợi nhuận tại các thị trường trọng điểm.

- Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn ngân hàng.

Cùng với mục tiêu kinh doanh, lãnh đạo và nhân viên ACB đều được khuyến khích tích cực tham gia các chương trình cộng đồng như một cách thực thi trách nhiệm công dân đối với cộng đồng cũng như môi trường xung quanh. Ngoài ra, mỗi hoạt động cộng đồng ACB phát động đều có tác động lan tỏa, nhận được sự ủng hộ lớn từ các khách hàng, cổ đông, và nhà đầu tư.

Kết thúc năm 2017, ACB sẽ thực hiện xong các nền tảng cơ bản và quan trọng cho giai đoạn tăng trưởng bền vững ở những năm tiếp theo, tăng cường khả năng cạnh tranh của ACB ở bình diện rộng hơn - đó là các đối thủ cạnh tranh phi truyền

thống không phải là ngân hàng từ sự tác động của kỷ nguyên công nghệ - đi đôi với quản lý rủi ro chặt chẽ.

Bên cạnh việc phát triển hoạt động ở thị trường trong nước, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước trong khu vực và quan hệ kinh tế, thương mại của các nước này với Việt Nam ngày càng tăng, trong tương lai ACB có thể xem xét khả năng mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn. Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung xây dựng quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao, sản phẩm đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng năng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

Mục tiêu tập trung vào tài chính

- Tổng tài sản tăng: 16%, đạt 260.000 tỷ đồng.

- Vốn huy động từ tiền gửi tiết kiệm tăng 16% phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn và quy định NHNN.

- Tín dụng tăng trưởng đến mức NHNN phân bổ là 16%.

- Tỷ lệ nợ xấu dưới 2%

- Lợi nhuận trước thuế của tập đoàn đạt 2.205 tỷ đồng.

Mục tiêu tập trung vào marketing

Mục tiêu quan hệ bên ngoài:

- Tiếp tục thực hiện các mục tiêu của hoạt động cộng đồng với sự nghiêm túc, minh bạch, có giá trị thiết thực, ý nghĩa để góp phần vào sự phát triển chung của xã hội.

- Gia tăng hình ảnh uy tín danh tiếng thương hiệu.

- Xây dựng nhận thức, quan tâm và sự yêu thích của khách hàng.

- Duy trì khách hàng hiện có.

- Tạo ra và phát triển khách hàng mới.

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những người chưa dùng.

- Tăng cường mức độ trung thành của khách hàng.

- Gia tăng thị phần so với ngành và so với đối thủ cạnh tranh chính Yêu cầu nội bộ:

- Gia tăng năng lực và tốc độ phát triển sản phẩm mới.

- Tối ưu hóa quy trình tài trợ, quảng cáo, khuyến mãi, PR, event, marketing trực tiếp.

- Quản lý nguồn lực tập trung vào thị trường mới hay phân khúc mới.

3.1.5. Cơ sở xây dựng giải pháp:

- Trên cơ sở dự báo triển vọng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam.

- Trên cơ sở định hướng chung về phát triển của ACB trong thời gian sắp tới.

- Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động marketing tại ACB ở Chương 2.

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở Chương 2.

- Trên cơ sở bài học kinh nghiệm của các nước trên thế giới.

3.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu:

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động về sản phẩm:

Dựa trên kết quả nghiên cứu, khảo sát cho thấy khách hàng của ACB thuộc nhiều tầng lớp xã hội, thu nhập ổn định, có mức sống cao. Bên cạnh đó, nền kinh tế ngày một phát triển, nhu cầu và mong muốn được đáp ứng của khách hàng cũng ngày càng cao hơn. Vì vậy, ACB cần phải không ngừng đổi mới sản phẩm, hoàn thiện quy trình, chính sách sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

ACB cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách “khách hàng hóa” sản phẩm nhiều hơn. Việc tạo sự khác biệt cần tiến hành thường xuyên, bởi các sản phẩm ngân hàng thường rất dễ sao chép. Sự khác biệt về sản phẩm, ngoài việc tạo ra các sản phẩm mới, tính năng mới, cũng có thể chỉ là những chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên. Ví dụ ngân hàng Royal Bank of Scotland (RBS), có chương trình cho phép các khách hàng của mình tự thiết kế mẫu ảnh in trên thẻ ghi

nợ và thẻ tín dụng. Ngân hàng còn tạo ra một sân chơi để tất cả các khách hàng có năng khiếu và đam mê đều có thể tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các khách hàng khác có thể tham khảo và lựa chọn sử dụng. Các khách hàng có thiết kế thẻ được sử dụng nhiều nhất sẽ được thưởng tiền vào tài khoản, các khách hàng sử dụng mẫu thiết kế sẽ phải trả phí. Do vậy, các khách hàng có thể thường xuyên thay đổi hình thức sản phẩm thẻ mà mình vẫn sử dụng theo sở thích và cá tính của mình, việc này mang lại sự mới mẻ cho một sản phẩm vốn được coi là không thể thiếu của khách hàng.

Để thực hiện đổi mới, sáng tạo, cải tiến sản phẩm dịch vụ, ACB cần quan tâm đến các vấn đề sau:

- Học tập kinh nghiệm về phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại cổ phần vốn nước ngoài vì các ngân hàng TMCP triển khai dịch vụ này sớm hơn ACB và đang rất phát triển đối với các chi nhánh ở các thành phố lớn.

- Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho người sử dụng. Bên cạnh đó đầu tư nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như Home banking, Phone banking, Internet banking…

- Hàng 6 tháng lập phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập được thông tin khách hàng có phản ứng như thế nào đối với những sản phẩm dịch vụ ngân hàng ACB, qua đó có những kết quả phục vụ cho quá trình điều chỉnh phí dịch vụ, chất lượng sản phẩm, chất lượng giao dịch.

Đa số các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có tính tương đồng cao và dễ bắt chước, do vậy ACB khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ phải nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, mang lại tiện ích dù là nhỏ nhất; đồng thời cần khai thác giá trị gia tăng của sản phẩm, tăng khả năng liên kết, tích hợp giữa các sản phẩm, dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng càng cao, khách hàng càng gắn bó và trung thành với Ngân hàng.

Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới, thì nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ truyền thống cũng là vô cùng cần thiết, vì đây là mảng mang lại lợi nhuận chủ yếu và ổn định. ACB cần thiết phải xây dựng và phát triển bộ phận chuyên nghiên cứu cải tiến sản phẩm cũ và tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng. Để xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp, ACB cần quan tâm đến các vấn đề sau:

- Thực hiện phân khúc thị trường khách hàng, xác định các sản phẩm cốt lõi để định vị cung ứng sản phẩm thích hợp và làm giảm chi phí hoạt động kinh doanh. Khách hàng của ACB rất đa dạng, có những yêu cầu khác nhau về dịch vụ ngân hàng. Theo quy luật thị trường, không một ngân hàng nào có thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu đó một cách thỏa đáng vì mỗi ngân hàng chỉ có thế mạnh về một số lĩnh vực nhất định. Hiện nay, ACB đang thực hiện mô hình ngân hàng đa năng, điều này thể hiện ở cả các chi nhánh và trụ sở chính. Việc xây dựng ngân hàng đa năng là tất yếu, nhưng cần phải phân biệt theo từng địa bàn và tính chất hoạt động của chi nhánh tại đó. Chỉ có những chi nhánh hoạt động ở những nơi đủ điều kiện thì mới kinh doanh đa năng, các chi nhánh khác hoạt động tập trung vào một số sản phẩm chính phù hợp với địa bàn và thị trường. Như vậy thì ACB mới có thể giảm chi phí, nâng cao tính chuyên môn và năng suất lao động.

- Liên tục cải tiến hoàn thiện SPDV thông qua hiện đại hóa công nghệ, gia tăng thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách ứng xử của nhân viên. Từ đó, làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở nên dễ dàng hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới thông qua việc hoàn thiện và đơn giản hóa quy trình thủ tục nghiệp vụ, nâng cao tính năng của các sản phẩm dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng dịch vụ.

- ACB cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và khả năng cung ứng của mình, từ đó đề ra chính sách phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp. Khi đó, việc phát triển sản phẩm mới sẽ cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, mở rộng lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, giúp thỏa mãn những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng. Đây là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sản phẩm ngân hàng

bởi sản phẩm mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng – yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Theo đó, ngân hàng vừa duy trì được khách hàng cũ vừa thu hút thêm được khách hàng mới, đồng thời góp phần vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách sản phẩm cần phải được xây dựng dựa trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng tại các địa bàn khác nhau và trong từng giai đoạn khác nhau. Một số biện pháp mà ACB có thể áp dụng:

+ Cung ứng cho khách hàng các gói sản phẩm ngân hàng bằng cách kết hợp giữa các sản phẩm sẵn như: kết hợp cho vay với dịch vụ môi giới kinh doanh bất động sản; kết hợp cho vay, huy động vốn với phát hành thẻ, hay kết hợp các sản phẩm thanh toán quốc tế, giao dịch vốn, kinh doanh ngoại tệ thành gói sản phẩm. Đối với phân khúc khách hàng có thu nhập cao, ACB có thể xây dựng một gói sản phẩm gồm: sản phẩm lõi là tiền gửi tiết kiệm lãi suất ưu đãi và sản phẩm phụ là thẻ tín dụng hạn mức cao, ủy nhiệm chi tự động cho những khoản chi tiền điện, nước, điện thoại, … quản lý đầu tư tự động, bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán, … Đối với phân khúc khách hàng cá nhân có thu nhập thấp, sản phẩm lõi có thể là cho vay mua sắm tài sản trả góp lãi suất thấp, và sản phẩm phụ là thẻ ATM, …

+ Cơ cấu tiền gửi của ngân hàng còn đơn điệu, chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm, tỷ trọng tiền gửi thanh toán còn thấp. Mà tiền gửi thanh toán lại là một bộ phận làm giảm gánh nặng trả lãi và tăng lợi nhuận trong kinh doanh, nên ngân hàng phải có chính sách nâng cao tỷ trọng tiền gửi thanh toán và tích cực phát triển phong phú các hình thức huy động, lãi suất linh hoạt cá nhân. ACB cần đa dạng hình thức huy động vốn nội, ngoại tệ với nhiều kỳ hạn, hình thức linh hoạt, đồng thời kết hợp với việc đảm bảo hợp lý giá trị tiền gửi để kích thích khách hàng gửi tiền vào ngân hàng. Kỳ hạn tiền gửi có thể xem xét gắn với kỳ hạn nhỏ như theo tuần, nửa tháng,

… và lãi suất theo phương thức bậc thang, không nên chỉ gắn với các kỳ hạn cố định theo bội số của tháng và 1 lựa chọn lãi suất cuối kỳ, … khá cứng nhắc như

hiện nay vì như vậy sẽ phù hơn với nhu cầu về tiền nhàn rỗi của khách hàng, qua đó sẽ tăng được nguồn vốn cho ngân hàng. Linh hoạt trong việc áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có thưởng, tiết kiệm trả lãi trước, tiết kiệm bậc thang, … Các hình thức như vậy sẽ kích thích khách hàng hơn biện pháp nâng lãi suất cao bằng hình thức huy động vốn truyền thống.

+ Quan tâm đến việc phát hành các công cụ huy động dài hạn: Để đáp ứng nhu cầu vốn trung, dài hạn cho nền kinh tế trước tình hình việc huy động vốn trung, dài hạn đang ở mức thấp, đồng thời hạn chế rủi ro kỳ hạn. ACB cần tăng cường phát hành các công cụ nợ và trái phiếu dài hạn đủ điều kiện niêm yết tại thị trường chứng khoán. Cần chuẩn bị các điều kiện để phát hành trái phiếu quốc tế vay vốn nước ngoài nhằm tài trợ các dự án dài hạn, có tính khả thi cao.

+ Xây dựng và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, các phương thức thanh toán hiện đại. ACB cần quan tâm đầu tư công nghệ để dịch vụ e-banking thực sự đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, khắc phục các sự cố nghẽn mạch, chậm trễ trong dịch vụ, … Ngoài ra, tăng cường thêm các tính năng của ATM để trở thành các “phòng giao dịch tự động”. Hiện nay đã có những loại máy ATM cho phép gửi tiền vào tài khoản, chi lãi tiết kiệm mà không cần đến ngân hàng, hay cho phép hoán đổi các loại ngoại tệ, chuyển tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn. Với các tính năng như vậy, các máy ATM hoạt động 24/24h chắc chắn sẽ thu hút khách hàng tăng cường sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.

+ Tăng cường liên kết với các công ty du học và hợp tác tổ chức cho vay du học trong nước đối với một số chương trình cao học có uy tín tại Việt Nam như cao học Việt Pháp, Việt Bỉ, RMIT, … Mức cho vay tối đa có thể là 60% học phí, thời gian cho vay tối đa là 5 năm, tiền vay được chuyển vào tài khoản của nhà trường và trường cam kết giữ bằng tốt nghiệp của người vay cho đến khi ngân hàng có thông báo học viên đã thanh toán hết cả gốc và lãi vay ngân hàng.

- ACB cần thiết phải quan tâm đến vấn đề bán chéo sản phẩm. Một khách hàng không chỉ có nhu cầu đi vay tại ngân hàng mà họ vừa có thể là khách hàng gửi tiền, vừa là khách hàng vay tiền, sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng. Nếu KH hài