Mạng Lưới Chi Nhánh/phòng Giao Dịch Của 35 Ngân Hàng

với 2.300 chi nhánh/phòng giao dịch. Ngoài ra, ACB chưa mở chi nhánh ở nước ngoài cho thấy ngân hàng chưa mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế.

Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch của 35 ngân hàng

(Nguồn: website http://www.baomoi.com/ [29])

Hoạt động kênh phân phối của ACB có độ phủ hẹp, còn ít chủ yếu do các nguyên nhân sau: (1) việc mở rộng mạng lưới chi nhánh đối mặt với nhiều thách thức hơn về nguồn vốn hoạt động, chi phí hoạt động, số lượng cũng như chất lượng nhân viên và các quy định pháp luật; (2) các giao dịch của khách hàng và dịch vụ khách hàng đã trở nên ngày càng độc lập với kênh phân phối chi nhánh; (3) công nghệ mới và sự ứng dụng rộng rãi trong các kênh phân phối hiện đại tạo thêm thuận tiện và tiện ích làm cho khách hàng giảm thời gian đi đến kênh phân phối truyền thống để thực hiện giao dịch.

2.2.4. Về xúc tiến hỗn hợp

Dựa vào đặc thù ngành cùng các yếu tố cạnh tranh trong việc phát triển thương hiệu của ngành tài chính – ngân hàng, ACB chú trọng tập trung vào cả hoạt

Có thể bạn quan tâm!

• Các Mục Tiêu Xúc Tiến Truyền Thông
• Hiệu Quả Của Các Chính Sách Marketing Tại Ngân Hàng – Góc Nhìn Từ Sự Hài Lòng Của Khách Hàng
• Thực Trạng Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Tmcp Á Châu
• Đánh Giá Hiệu Quả Của Các Chính Sách Marketing Tại Acb – Góc Nhìn Từ Sự Hài Lòng Của Khách Hàng
• Đánh Giá Chung Về Hoạt Động Marketing Tại Ngân Hàng Á Châu
• Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Marketing Tại Ngân Hàng Tmcp Á Châu:

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

động quảng cáo và hoạt động PR thương hiệu.

Quảng cáo

Trong các loại hình truyền thông marketing, quảng cáo là một hình thức truyền thông marketing hữu hiệu nhất. Nó là con đường ngắn nhất để khách hàng biết tới ngân hàng. Vì vậy, ACB luôn quan tâm tới hoạt động quảng cáo bằng nhiều hình thức quảng cáo khác nhau. Hiện nay, ACB áp dụng một số loại hình quảng cáo nhằm hướng khách hàng tới ngân hàng nhiều hơn:

- Quảng cáo xây dựng thương hiệu nhằm xây dựng một hình ảnh hay sự nhận biết

về một thương hiệu về lâu dài. Trong tương lai lâu dài, ACB luôn muốn là sự lựa chọn của khách hàng, nên tập trung xây dựng các đặc điểm nhận biết của ngân hàng như slogan, logo, đồng phục nhân viên, … Từ năm 2015, hình ảnh thương hiệu mới gắn liền với tầm nhìn mới – khẳng định vị trí ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam của ACB được chính thức sử dụng. Theo đó, logo mới thể hiện định hướng phát triển dịch vụ có trọng tâm của ACB, đặt trọng tâm vào các đối tượng liên quan trong mối quan hệ với ACB.

- Quảng cáo bằng phản hồi trực tiếp: ACB đã cho ra đời những dịch vụ mới như tư vấn qua điện thoại, tư vấn tại nhà, KH thương gia, KH previlege banking, … các dịch vụ này nhằm tạo cho khách hàng sự an tâm và thuận tiện khi giao dich.

- Quảng cáo hình ảnh được nhiều người biết đến ngân hàng với slogan “ACB – Chỉ có bạn” và hình ảnh những chiếc ghế đá, đó là cách ngân hàng tạo ra sự khác biệt về hình ảnh ngân hàng mình với các ngân hàng khác, hiện tại ngân hàng rất thành công với hình ảnh của mình, luôn tạo sự an tâm cho khách hàng.

- Quảng cáo qua các phương tiện thông tin: ngân hàng ACB đã sử dụng các phương tiện thông tin để quảng cáo như truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet, … các phương tiện này đã góp phần giúp ngân hàng được nhiều người biết đến hơn.

PR thương hiệu

Hiện nay, song song với sự mở rộng kênh phân phối, ACB tiến hành các hoạt động sự kiện đi liền với lễ khánh thành các trụ sở, hoạt động cộng đồng làm công tác từ thiện xã hội và các sự kiện đáng chú ý khác. Trong năm 2016, ACB đã tài trợ

8.350.000.000 đồng cho các chương trình, hoạt động vì cộng đồng. (Phụ lục 4)

Mặc dù hoạt động quảng bá thương hiệu của ACB đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, nhưng hoạt động quảng cáo của ACB chưa thường xuyên và đơn điệu, tần suất quảng cáo thấp, chỉ sử dụng vài công cụ quảng cáo như billboard, liftlet, hình ảnh tại đơn vị chứ chưa sử dụng nhiều các phương tiện thông tin đại chúng. Bên cạnh đó, khi đến giao dịch tại ACB, nhiều nhân viên mặc đồng phục không thống nhất, không đúng quy định và các chi nhánh/phòng giao dịch có thiết kế, trưng bày chưa tương đồng, có nơi thì theo mô hình mới, nơi thì vẫn theo mô hình cũ.

Các bất cập nêu trên là do ban điều hành của ACB chưa có sự quan tâm đúng mức tới sự phát triển thương hiệu ACB nên đã không dùng kinh phí để đầu tư nhiều vào hoạt động phát triển thương hiệu, chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách với những nhân viên am hiểu sâu về marketing và thương hiệu, chưa có tầm nhìn xa trong việc mở rộng hoạt động của ACB ra thị trường quốc tế nên đến nay ACB chưa mở chi nhánh ở ngoài lãnh thổ Việt Nam.

2.2.5. Về con người

Con người là một trong những yếu tố được ngân hàng ACB hết sức quan tâm trong tiến trình phát triển của ngân hàng. ACB đáp lại sự đóng góp của đội ngũ nhân viên bằng chế độ chăm sóc chu đáo, chính sách đãi ngộ cao và tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Hình 2.3: Biến động nhân sự của ACB qua các năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2016 của ACB [6])

Tuyển dụng nhân viên

Năm 2016, tổng số lượng nhân viên được tuyển dụng vào ACB là 1.720 người (bao gồm nhân viên chính thức và cộng tác viên). Số lượng nhân sự mới này phục vụ nhu cầu phát triển kinh doanh của hệ thống, dự phòng biến động, và bù đắp biến động nhân sự trong kỳ so với định biên và kế hoạch nhân sự.

Đãi ngộ nhân viên

ACB luôn duy trì chính sách lương thưởng cạnh tranh trên cơ sở khảo sát lương của thị trường lao động và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên.

ACB luôn gắn thu nhập của nhân viên vào kết quả hoàn thành công việc của nhân viên, của đơn vị và của Ngân hàng.

ACB quản lý thành tích theo phương pháp thẻ điểm cân bằng cho nhân viên nhằm đảm bảo một quy trình quản trị lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh trong nội bộ.

Đào tạo nhân viên

Tổng số khóa đào tạo thực hiện trong năm 2016 là 530 khóa các loại, bình quân số ngày đào tạo trên nhân viên là 5,1 ngày/nhân viên/năm và có 2.344 trường hợp nhân viên ACB được bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, điều chuyển và thay đổi chức danh. Chính sách và hoạt động đào tạo được triển khai theo các định hướng chính:

(1) Đa dạng hóa hình thức nhằm tăng cường hiệu quả và chất lượng đào tạo phục vụ mục tiêu hoạt động kinh doanh. (2) Đào tạo và tái đào tạo liên tục để đảm bảo năng lực thực hiện công việc cho nhân sự, và để phát triển nghề nghiệp phù hợp nguyện vọng nhân viên và nhu cầu của Ngân hàng (3) Huấn luyện diện rộng với nhiều chức danh, và theo chiều sâu với các chức danh chuyên biệt nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. (4) Tối ưu hóa các thủ tục, quy trình đào tạo, tin học hóa các công cụ quản lý và triển khai đào tạo nhằm tăng hiệu quả nguồn lực đầu tư cho đào tạo.

Phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân viên tiềm năng tại kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu của Ngân hàng và phát

triển nghề nghiệp của nhân viên. Bên cạnh đó, ACB còn chuẩn bị các nền tảng để triển khai đồng bộ các hoạt động, cũng như chương trình phát triển nguồn nhân lực. Nhìn chung, ACB có quy trình đào tạo, đãi ngộ và phát triển nhân viên rõ ràng. Tuy nhiên, trên thực tế có điểm lạ là nhân viên ACB có mức thu nhập thấp nhất trong nhóm 10 ngân hàng lớn hiện nay. Theo số liệu báo cáo thường niên, trong Quý I/2017, ACB chi tới 782 tỷ đồng cho nhân viên, nhưng chi lương và phụ cấp cho nhân viên chỉ là 173 tỷ đồng. Với số lượng nhân viên là 10.010 người, thu

nhập bình quân của nhân viên ACB chỉ đạt 5,76 triệu đồng/người/tháng.

Kể từ thời điểm xảy ra khủng hoảng năm 2012, ACB chẳng những không còn các chương trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự đối với sinh viên đại học, mà còn thực hiện một số chính sách nhằm cắt giảm chi phí lương. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc thiếu hụt nguồn nhân lực tại ACB hiện nay. Mặt khác, ACB đang thực hiện chính sách luân chuyển cấp quản lý tạo ra tâm lý không ổn định cho dàn quản lý cấp trung. Từ đó, dẫn đến việc cấp quản lý đang dần mất động lực làm việc, làm ảnh hưởng khả năng làm việc của nhân viên, gây nên sự thờ ơ khiến khách hàng không hài lòng.

Ngoài ra, mặc dù chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ ngân hàng trong thời gian qua đã được nâng cao hơn khá nhiều so với trước kia, do tốc độ phát triển nhanh, thị trường phong phú, phức tạp và sự cạnh tranh mạnh mẽ. Nhưng cùng với đó, thì các sai phạm cũng tăng lên nhiều, là do sự tăng trưởng nóng, sự phức tạp, tiêu cực nói chung của môi trường kinh tế và sự non nớt về nhận thức và kinh nghiệm ứng xử của nhân viên. Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên ngân hàng không theo đúng thực lực mà còn nặng tính hình thức. Nguyên nhân là do sự quản lý nội bộ ngân hàng còn yếu kém, nhất là yếu kém ở khâu tuyển dụng và bố trí cán bộ. Với sự tăng trưởng quá nóng, nhân viên chưa được đào tạo, thử thách, kiểm nghiệm, nhưng đã được giao nhiều trọng trách, quyền hành, tiền bạc, nên dễ bị xô đẩy, lợi dụng. Và cũng vì phát triển nóng, nên việc theo dõi, giám sát, phát hiện và xử lý cũng không theo kịp cả về con người cũng như cơ chế, chính sách.

2.2.6. Về quy trình

Thiết kế qui trình dịch vụ ngân hàng là công việc trọng tâm của hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ ngân hàng. Thiết kế quy trình dịch vụ bao gồm thiết kế môi trường vật chất, thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ.

Thiết kế môi trường vật chất

- Có thể nhận định rằng phòng giao dịch và chi nhánh của ACB luôn được đầu tư về hình ảnh. ACB chọn những vị trí mặt tiền tại các con đường, giúp khách hàng thuận tiện trong việc đến ngân hàng giao dịch, các chi nhánh hay phòng giao dịch không bị cây cối che mất bảng hiệu hay logo của ngân hàng.

- Trang trí nội thất đẹp nhưng không có những đặc điểm đặc trưng.

- Brochure có sẵn tại các quầy giao dịch và cung cấp khá nhiều thông tin cho khách hàng.

- Ghế chờ dành cho khách hàng giao dịch thống nhất với màu sắc chủ đạo của ngân hàng.

ACB không ngừng cải tiến các quy trình nghiệp vụ nhằm kiểm soát rủi ro hoạt động, rút ngắn thời gian vận hành, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Các chương trình đã triển khai như: Hệ thống thẩm định tài sản chuyên nghiệp “PASS”, thanh toán nội địa tập trung nhằm giảm thiểu rủi ro, cải tiến mạnh mẽ công tác phê duyệt tín dụng qua hệ thống chữ ký số phê duyệt, hệ thống kiểm soát, cảnh báo sớm hoạt động quản lý nợ tại đơn vị dành cho nhân viên và trưởng đơn vị kênh phân phối.

Mặc dù ACB dành nhiều nguồn lực để tập trung cải thiện quy trình thủ tục của mình, nhưng từ xã hội nhìn nhận vẫn còn nhiều bất cập. Nhiều vi phạm nghiêm trọng về quy trình vẫn xảy ra trong thời gian gần đây, như việc PGD Phú Trung đã vi phạm hợp đồng và quy trình giao nhận tài sản gây ra tổn thất và phải bồi thường 2 tỷ đồng cho khách hàng thời điểm tháng 9/2016, nhân viên ngân hàng lừa 800 triệu đồng của khách hàng thông qua quy trình tín dụng của ACB thời điểm tháng 8/2015. Và trong một khảo sát với mẫu 200 thảo luận ngẫu nhiên thì ACB đạt dưới

mức trung bình về các tiêu chí chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ, thủ tục nhanh, thanh toán nhanh.

Nguyên nhân là do ACB vừa trải qua giai đoạn khắc phục khủng hoảng, ban lãnh đạo đang tái cơ cấu tổ chức và trình độ cán bộ nhân viên ở một số bộ phận chưa thực sự đáp ứng yêu cầu công việc. Nên quy trình tại ACB vẫn còn hạn chế chưa khắc phục gây tổn thất nghiêm trọng đến tài sản và uy tín của ACB.

Hình 2.4: Những yếu tố khiến KH đã sử dụng và nói tốt về dịch vụ ngân hàng

(Nguồn: website http://www.brandsvietnam.com/ [31])

2.2.7. Về phương tiện hữu hình

Những yêu cầu về phương tiện hữu hình đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng dịch vụ trong mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, điểm phục vụ trang trí đẹp mắt, ấn tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp. Hiện nay, để có thể tạo dựng nâng cao hình ảnh trong mắt khách hàng, đa số các ngân hàng đều cố gắng hoàn thiện cơ sở vật chất của mình theo hướng hiện đại hóa, để có thể tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng.

Giống như nhiều ngân hàng khác, ACB đang xem xét lại các chính sách phương tiện hữu hình của mình và tìm ra hướng phát triển hợp lí.

Hệ thống nhận diện

Hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch được xây dựng hiện đại, nằm ở các vị trí giao thông thuận lợi để thuận tiện cho khách hàng đến đăng kí giao dịch và được tư vấn về sản phẩm của công ty.

Để tạo được ấn tượng tốt nhất với khách hàng: tất cả các nhân viên của ACB phải tuân theo qui định đồng phục riêng của ngân hàng, và phải có thái độ phục vụ tốt với khách hàng. Hệ thống thu âm cuộc gọi tư vấn của nhân viên giúp ngân hàng đánh giá được thái độ trả lời của nhân viên với khách hàng, qua đó có những hình thức xử lí nếu bị phát hiện sai phạm.

Theo mô hình chuẩn hóa mới, các chi nhánh của ACB đang được thiết kế, trang bị những máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình giao dịch của ngân hàng. Bên cạnh đó, ở tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch, logo thương hiệu của công ty sẽ được đặt ở vị trí bắt mắt nhất. Hiện ngân hàng ACB ra mắt rất nhiều loại thẻ. Tuy các sản phẩm thẻ đều được thiết kế theo một chuẩn nhất định về kích thước, kết cấu,

… nhưng mỗi loại thẻ lại được dễ dàng phân biệt qua màu sắc và hình ảnh minh họa đi kèm với tên gọi và logo ngân hàng.

Hầu hết các ngân hàng như Vietcombank, Vietinbank, … đều đã nhanh chóng hoàn tất triển khai đồng bộ hoàn thiện cơ sở vật chất theo mô hình và thương hiệu mới. Nhưng kể từ khi thay đổi hệ thống nhận diện, ACB vẫn còn nhiều chi nhánh chưa được xây sửa lại theo mô hình mới, trang thiết bị máy móc mới đưa vào vận hành thường gặp lỗi phần mềm, nhiều phần mềm mới chuẩn bị được đưa vào ứng dụng biểu hiện chưa phù hợp do đường truyền chậm và khó sử dụng, … Nguyên nhân là do ACB cùng lúc thực hiện nhiều chương trình hoạt động mới như cải thiện quy trình, thay đổi nhận diện thương hiệu, thay đổi đồng bộ thiết kế mô hình kênh phân phối, tái cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, ứng dụng nhiều phần mềm mới vào quản lý công việc, kiểm soát chặt chẽ ngân sách. Vì vậy ACB đã dàn trải thực hiện các đề án chiến lược mà không thể tập trung vào một vài đầu việc nhất định, nên ngân hàng có lộ trình thời gian hoàn thiện các dự án của mình. Điều này gây ra sự thiếu hiệu quả và thiếu quyết liệt trong từng hoạt động chiến lược khi mà phải thực hiện từ từ.

Xem tất cả 133 trang.