Kinh Nghiệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Một Vài Nhtm Tại Việt Nam

khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

- Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm :

 Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.

 Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng : là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty nhiều hơn.

Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.

Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào.

Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu.

Công việc phải kèm theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công

việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng.

1.4. Kinh nghiệm quản trị Nguồn Nhân lực của một vài NHTM tại Việt Nam

1.4.1. Quản trị Nguồn Nhân lực tại Vietinbank

Vietinbank được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, là một trong những ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam. Với phương châm “Nguồn Nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân hàng”, Vietinbank luôn cố gắng xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại;chú trọng đào tạo và đẩy mạnh công tác thu hút, phát triển nhân tài. Cơ chế tuyển dụng tại Vietinbank luôn đảm bảo cơ hội bình đẳng, khách quan, minh bạch cho tất cả các ứng viên.

Nhân lực là nguồn lực đảm bảo sự phát triển bền vững của một tổ chức, Vietinbank đã và đang đào tạo cho mình một NNL dồi dào, có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vietinbank đầu tư xây dựng Trường đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực quy mô lớn, hiện đại, đầy đủ cơ sở vật chất. Trường cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu khoa học và tư vấn dịch tài chính - ngân hàng và có đầy đủ năng lực tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo hiện đại.

Bên cạnh đó, Vietinbank luôn tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên được học tập và làm việc với các nhà tư vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lược nước ngoài, các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam và thế giới; khuyến khích đào tạo bằng nhiều chính sách hỗ trợ chi phí, trao đổi kinh nghiệm, khảo sát thực tế trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu phát triển tăng tốc hiện nay và trong tương lai.

Vietinbank là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam đáp ứng yêu cầu quản trị và kinh doanh, trong đó bao gồm quản trị Nguồn Nhân lực. Từ năm 2010, VietinBank tích cực đẩy mạnh hiện đại hóa toàn diện công tác tổ chức cán bộ cùng các dự án chiến lược Công nghệ Thông tin. Trong một thời gian ngắn (3 năm), tốc độ tăng trưởng và hiệu quả ứng dụng Công

nghệ Thông tin vào công tác Quản trị Nguồn Nhân lực của VietinBank đã đứng đầu trong hệ thống Ngành Ngân hàng Việt Nam.

Cùng những chính sách chăm lo đời sống cán bộ nhân viên, kết hợp với chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài, đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, đến nay Vietinbank đã có một đội ngũ nhân sự hùng hậu trên 19.000 người. Đây là nhữ ng cán bộ có chuyên môn cao, ham học hỏi và tràn đầy nhiệt huyết cống hiến.

1.4.2. Quản trị Nguồn Nhân lực tại Sacombank

Sacombank được thành lập vào ngày 21/12/1991, là một trong những Ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam, với vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng.

Trong hầu hết nhận định về tương lai của Việt Nam, chất lượng Nguồn Nhân lực luôn luôn là mối quan ngại và cảnh báo lớn nhất. Chính vì vậy, Sacombank luôn đặt nguồn lực con người ở vị trí trọng tâm, xây dựng chiến lược quản trị Nguồn Nhân lực sáng tạo, chặt chẽ, phù hợp và bền vững.

Tại Sacombank, các chương trình đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi huấn luyện thực tế được tổ chức thường xuyên. Sacombank chú trọng xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế, khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân.

Chế độ lương thưởng cho nhân viên của Sacombank được xác định căn cứ theo kết quả làm việc hằng năm của nhân viên. Sacombank thường xuyên cập nhật các chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhất dành cho các nhân viên và các ứng viên có nhu cầu ứng tuyển vào ngân hàng. Ngoài 13 tháng lương theo quy định, nhân viên của Ngân hàng còn được hưởng thêm lương thưởng cho các đơn vi, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, thưởng trong các dịp Lễ Tết của quốc gia và kỷ niệm ngày thành lập Ngân hàng.

Tất cả các nhân viên chính thức của Sacombank đều được hưởng các đãi ngộ, trợ cấp xã hội theo quy định của Luật Lao động. Ngoài ra, nhân viên còn nhận được các phụ cấp theo chế độ như: phụ cấp đi lại, hỗ trợ phương tiện liên lạc, hỗ trợ phương tiện di chuyển, phụ cấp chuyên môn, bảo hiểm sức khỏe và được hưởng các chương trình phúc lợi hữu ích khác.

Ở Sacombank, các tổ chức như Công đoàn, Đoàn Thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo quy định của Pháp luật. Sacombank thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm kết nối nhân viên, tạo một môi trường thân thiện, gắn kết cho nhân viên.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong Chương 1 tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị Nguồn Nhân lực như Khái niệm Nguồn Nhân lực, quản trị Nguồn Nhân lực, vai trò và các yếu tố tác động đến quản trị Nguồn Nhân lực

Chương 1 cũng nêu rõ các chức năng chính của quản trị Nguồn Nhân lựcbao gồm Chức năng thu hút Nguồn Nhân lực (với hai nội dung chính là Hoạch định Nguồn Nhân lựcvà Quá trình tuyển dụng nhân viên); Chức năng đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực(bao gồm hai nội dung chính là Hội nhập môi trường làm việc và Đào tạo phát triển Nguồn Nhân lực) và cuối cùng là chức năng Duy trì Nguồn Nhân lực (bao gồm ba nội dung chính là Đánh giá thành tích nhân viên ; Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng ; Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính).

Đồng thời Chương 1 cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị Nguồn Nhân lực của một số ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị Nguồn Nhân lực ở các Chương 2 và 3 của Luận văn.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ACB

2.1. Giới thiệu tổng quan về ACB

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ACB

Ngày thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.

Thời điểm niêm yết: ACB niêm yết tại Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội (trước đây là Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định số 21/QĐ- TTGDHN ngày 31/10/2006. Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006.

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

- Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Á Châu

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948

- Đăng ký lần đầu: 19/05/1993

- Đăng ký thay đổi lần thứ 29: 03/09/2014

- Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng

- Mã cổ phiếu: ACB Thông tin liên lạc:

- Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh

- Số điện thoại: (84.8) 3929 0999

- Số fax: (84.8) 3839 9885

- Website: www.acb.com.vn

- SWIFT code: ASCBVNVX

Quá trình hình thành và phát triển của ACB có thể chia thành các giai đoạn:

Giai đoạn 1993 – 1995:

Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc

kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn, hiệu quả” và đó là chất kết dính tạo sự đoàn kết bấy lâu nay.

Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng).

Giai đoạn 1996 – 2000:

ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa.

Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: Tham gia chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện.

Hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng: Xây dựng hệ thống mạng diện rộng và vận hành hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện).

Thực hiện tái cơ cấu Hội sở theo hướng phân biệt đơn vị kinh doanh và hỗ trợ. Thành lập Ngân hàng Chứng khoán ACB (ACBS)

Giai đoạn 2001 – 2005:

Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanhtoán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở.

Ngân hàng Standard Chartered Bank (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và trở thành cổ đông chiến lược của ACB.

ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng: (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có,và (iii) lắp đặt hệ thống máyATM.

Giai đoạn 2006 – 2010:

Niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội.

Đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động: Thành lập mới và đưa vào hoạt động 223 chi nhánh và phòng giao dịch, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010

Thành lập Ngân hàng Cho thuê tài chính ACB.

Phát hành thêm 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng (2007); và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008).

Xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai.

Được Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và thế giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

Giai đoạn 2011 – 2015:

Đưa vào hoạt động Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center), xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt Nam, với tổng giá trị đầu tư gần 2 triệu USD.

Trung tâm Vàng ACB là đơn vị đầu tiên trong ngành cùng một lúc được Tổ chức QMS Australia chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và Tổ chức Công nhận Việt Nam (Accreditation of Vietnam) công nhận năng lực thử nghiệm và hiệu chuẩn (xác định hàm lượng vàng) đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005.

Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8; nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian ngắn sau đó; và thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm.

Năm 2013, hiệu quả hoạt động không như kỳ vọng nhưng ACB vẫn có mức độ tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay, lần lượt là 10,3% và 4,3%. Nợ xấu của ACB được kiểm soát dưới mức 3%. Quy mô nhân sự cũng được tinh giản. Thực hiện lộ trình tái cơ cấu 2013 – 2015 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

Năm 2014, ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi (core banking) từ TCBS lên DNA, thay thế hệ cũ đã sử dụng 14 năm. Hoàn tất việc thay đổi logo, bảng hiệu mặt tiền trụ sở cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới (công bố ngày 05/01/2015). Hoàn tất việc xây dựng khung quản lý rủi ro nhằm đáp ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ đảm bảo an toàn. Quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh phân phối được nâng cao.

Trong năm 2015, ACB hoàn thành các dự án chiến lược như (i) tái cấu trúc kênh phân phối, (ii) hình thành trung tâm thanh toán nội địa (giai đoạn 1), (iii) hoàn thiện phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đơn vị và nhân viên Hội sở; đồng thời cho khởi tạo và triển khai các dự án ngân hàng giao dịch (transaction banking), ngân hàng ưu tiên (priority banking), quản lý bán hàng (customer management system),

v.v. nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đến 31/12/2016, ACB có 350 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước. Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng.

2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của ACB

Ngay từ những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó, “ Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với Việt Nam, nhất là một Ngân hàng mới thành lập như ACB.

Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Bên cạnh đó, chiến lược duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới sẽ tạo cho bạn nhiều cơ hội thăng tiến.

Chính sách nhân sự của ACB ưu tiên đề bạt những nhân viên trẻ có năng lực, có lòng nhiệt huyết, và có thành tích tốt trong công việc lên các cấp quản lý cấp trung

và cấp cao. Mục tiêu của ACB là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, do đó ngân hàng không ngừng cải thiện để trở thành nhà tuyển dụng được ưu tiên chọn lựa của các sinh viên xuất sắc, của những người có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao.

Một tập thể vững mạnh không chỉ được xây dựng trên nền tảng lợi ích kinh tế mà còn trên giá trị nhân văn. Với quan điểm đó, ACB đòi hỏi nhân viên không chỉ trau dồi chuyên môn nghiệp vụ, mà còn luôn thể hiện tinh thần đạo đức tốt thông qua việc quan tâm đến xã hội và môi trường xung quanh.

Ngân hàng ACB luôn thực hành 5 giá trị cốt lõi: Chính Trực, Cẩn Trọng, Cách Tân, Hài Hòa, Hiệu Quả. Ngân hàng ACB luôn hướng đến xây dựng một nét văn hóa riêng với sự đoàn kết giúp đỡ và chia sẻ lẫn nhau của mọi thành viên. Ngân hàng luôn quan tâm đến những yếu tố tinh thần, là nguồn động lực lớn lao để mỗi nhân viên có thể vượt qua được mọi khó khăn trong công việc.

2.1.3. Sản phẩm dịch vụ của ACB

Các sản phẩm và dịch vụ chính của ACB bao gồm:

- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.

- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.

- Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng.

- Kinh doanh ngoại tệ và vàng.

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm

STT

Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Bán niên 2017

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 66 trang tài liệu này.

1	Tổng Tài sản (tỷ đồng)	179.610	201.457	233.681	265.030
2	Tổng tiền gửi khách hàng(tỷ đồng)	154.614	174.919	207.051	230.404
3	Tổng dư nợ cho vay(tỷ đồng)	116.324	134.032	163.401	178.989
4	Lợi nhuận trước thuế(tỷ đồng)	1.215	1.314	1.667	1.160
5	Tỷ lệ nợ quá hạn (%)	2.1	1.3	0.9	1.1
6	ROA (%)	0,7	0,5	0,54	0,33
7	ROE (%)	9,8	8,2	7,87	6,1

(Nguồn : Báo cáo tài chính của ACB qua các năm)

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB

2.2.1. Đặc điểm Nguồn Nhân lực tại ACB

Con người là yếu tố cấu thành nên mọi tổ chức, bản thân con người vận hànhtổ chức và quyết định sự thành công của tổ chức. Chính vì vậy Nguồn Nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi ngân hàng, doanh nghiệp. Với quan điểm đó, ACB luôn chú trọng đến yếu tố con người, nỗ lực phát triển về số lượng cũng như thực hiện tích cực công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lượng cho NNL tại ACB.

2.2.1.1. Số lượng nhân sự

Biến động số lượng nhân sự trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2016: Từ khi mới thành lập đến nay, số lượng nhân viên ACB không ngừng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng các lĩnh vực hoạt động kinh doanh và gia tăng số lượng chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước. Tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ, nhân viên của ACB là 10.356 nhân viên so với 8.613 nhân viên tại thời điểm 31/12/2011. NNL của ACB được đánh giá là khá đấy đủ về số lượng cũng như có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm và các kĩ năng mềm tốt. Chi tiết về số lượng nhân sự

tại ACB trong giai đoạn 2011 – 2016 được thể hiện qua biểu đồ hình 2.1.

12000

10000

8000

6000

4000

2000

2011

2012

2013

2014

2015

2016

9296

9131

8613

10356

10275

9935

Hình 2.1 : Số lượng nhân sự ACB giai đoạn 2011 – 2016

(Nguồn : Báo cáo thường niên ACB qua các năm)

2.2.1.2. Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc

Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc tại ACB được thể hiện chi tiết trong bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc của ACB giai đoạn 2012 – 2016

(đơn vị tính : người)

Năm	Cấp quản lý	Cấp nhân viên	Tổng
2011	775	7,838	8,613
2012	1,130	9,145	10,275
2013	1,096	8,035	9,131
2014	1,208	8,088	9,296
2015	1,292	8,643	9,935
2016	1,405	8,951	10,356

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

	9145				8951
				8643

		8035	8088
7838

















					1405
	1130	1096	1208	1292
775
775

Cấp nhân viên Cấp quản lý

12000

10000

8000

6000

4000

2000

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo cấp bậc của ACB giai đoạn 2011 – 2016

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB) Với tỷ lệ giữa số lượng cấp quản lý và cấp nhân viên khá phù hợp trong khoảng từ 0.09 đến 0.13, các cấp quản lý tại ACB có thể thực hiện tốt công tác quản lý nhân viên với khối lượng công việc không quá lớn. Bên cạnh đó, tỷ lệ cấp nhân viên chiếm đa số sẽ giúp ngân hàng mở rộng được các hoạt động kinh doanh, gia tăng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch, giới thiệu đến khách hàng những sản

phẩm, dịch vụ của mình một cách hiệu quả và nhanh chóng.

2.2.1.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại ACB được thể hiện chi tiết trong bảng 2.3 như sau :

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của ACB đến 31/12/2016

Trình độ học vấn	Số nhân viên	Tỷ lệ
Trên đại học	838	8.08%
Đại học	8,687	83.90%
Cao đẳng, trung cấp	831	8.02%
Tổng	10,356	100%

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

8.02% 8.08%

Trên đại học Đại học

Cao đẳng, trung cấp

83.90%

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của ACB đến 31/12/2016

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

Từ số liệu trong bảng 2.3 có thể thấy rằng:

Nguồn Nhân lực của ACB có trình độ học vấn khá cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 91.98%. Với trình độ này, nhân viên ACB có phong cách làm việc rất chuyên nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng trong công việc, có khả năng học hỏi, thích nghi tốt đồng thời có thể giải quyết những tình huống phát sinh trong công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Bên cạnh đó, nhân viên của ACB đều đã được học tập về nghiệp vụ do chính ngân hàng đào tạo trước khi chính thức bắt đầu công việc để phù hợp và nắm vững những quy trình, quy định do ACB đặt ra.

Số lượng nhân viên có trình độ sau đại học đa số là các cán bộ quản lý nên họ có trình độ chuyên môn rất tốt và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng để có thể quản lý, đề ra chiến lược phù hợp nhằm giúp cho ngân hàng phát triển bền vững trong môi trường kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB

2.2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bối cảnh kinh tế:Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý Nguồn Nhân lực. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt, nhất là phải xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng và trung thành với doanh nghiệp để khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp mới có thể thích nghi và phát triển tốt.

Với sự hiểu biết tốt về vai trò quan trọng của NNL trong bối cảnh kinh tế hiện nay, Ban quản trị ACB luôn chú trọng công tác tuyển dụng NNL chất lượng cao từ bên ngoài đồng thời thường xuyên thực hiện hoạt động đào tạo để duy trì NNL có chuyên môn nghiệp vụ vững chắc. Bên cạnh đó, tùy vào tình hình kinh tế trong từng giai đoạn mà ban quản trị đưa ra nhiều chính sách nhân sự khác nhau. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc có nhiều bất ổn, ACB chú trọng duy trì NNL có chuyên môn tốt, đồng thời giảm các loại chi phí bằng cách giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, tinh giản biên chế hoặc giảm phúc lợi nhân viên. Ngược lại khi kinh tế phát triển và có xu hướng ổn định, ngân hàngsẽưu tiên việc tuyển dụng để phát triển NNL mới nhằm mở rộng mạng lưới kinh doanh, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Song song đó, ngân hàng cũng thực hiện tăng lương, tăng phúc lợi để thu hút nhân tài.

Dân số, lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về lao động nông nghiệp. Nền kinh tế đang hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng là cơ hội lớn để ACB tuyển dụng NNL phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của mình, tuy nhiên cũng cần chú ý đến chất lượng của lực lượng lao động do mặt bằng trình độ lao động tại Việt Nam còn khá thấp. Thêm vào đó, lực lượng lao động nữ ngày càng chiếm tỷ

lệ lớn và tham gia vào hầu hết các lĩnh vực của xã hội. Do đó, các nhà quản trị NNL ACB cũng cần xem xét đến các chế độ nghỉ thai sản dành cho phụ nữ. Có thể thấy với tình hình trên, công tác quản trị NNL tại ACB sẽ có phần khó khăn và phức tạp hơn.

Luật pháp: Luật lao động tại nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Luật pháp gây ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng còn các thông tư, quyết định được ban hành bởi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đòi hỏi ACB phải có công tác quản trị NNL phù hợp, đúng với chuẩn mực của ngành và quy định chung của pháp luật.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp... Trong một xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó kìm hãm, không cung cấp được nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn có quan điểm phong khiến cho rằng: người đàn ông thường nắm quyền quyết định mọi việc và người phụ nữ thường phải thụ động chấp nhận, không có tiếng nói trong gia đình. Điều này cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến văn hóa của ngân hàng ACB, có thể thấy thành phần ban giám đốc và hội đồng quản trị đa số là nam giới, tỷ lệ nữ giữ những chức vụ quan trọng rất thấp.

Khoa học kỹ thuật công nghệ: Chúng ta đang sống trong thời đại mà sự phát triển về mặt khoa học kỹ thuật rất nhanh chóng và có nhiều bước đột phá. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến NNL của ngân hàng ACB. Trên nền tảng tiến bộ khoa học kĩ thuật, ngân hàng có thể cung cấp và mở rộng các dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, Mobile banking, SMS Banking… Trong nhiều thập kỷ sắp tới, vấn đề lớn nhất đặt ra đối với nhà quản trị là việc tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút Nguồn Nhân lực mới có kỹ