Thực Tiễn Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Một Số Ngân Hàng Tmcp Trên Địa

đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3b : Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3c : Mức độ thỏa mãn về lương tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3d : Mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3e : Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệp tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3f : Mức độ thỏa mãn về thương hiệu tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3g : Mức độ thỏa mãn về sự đổi mới tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức cũng tăng hay giảm theo.

H3h : Áp lực công việc tăng hay giảm thì sự gắn kết vì đạo đức giảm hay tăng theo (tác động ngược chiều).

2.5 Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM

Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động nhất của cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt động chỉ bằng 1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước. Nhưng đến nay, việc cổ phần phần hóa các ngân hàng thương mại quốc doanh và sự phát triển mạnh mẽ của các ngân hàng tư nhân đã tạo sự cạnh tranh khốc liệt cho ngành ngân hàng, hiện có khoảng 38 ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và nghiên cứu này sẽ thực hiện khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2:

Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM

Năm 2013 (Người)	Năm 2012 (Người)
Vietinbank	19.886	19.840
MBB	5.759	5.593
Vietcombank	13.864	13.637
BIDV	18.389	18.215
Techcombank	7.290	7.168
Sacombank	11.662	11.334
Eximbank	5.689	5.614
ACB	9.131	10.275
Nam Á bank	1.083	1.071
Đông Á	5.301	5.206

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

Nguồn : Tổng hợp từ internet

Trong số đó, Vietinbank hiện đang dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần trong cả nước với 19.886 cán bộ-nhân viên; tiếp đến là BIDV với 18.389 nhân sự ...

Những áp lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải đổi mới để có thể phát triển bền vững được. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:

+ Hoạch định nguồn nhân lực: Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực để dự báo số lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra những chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần.

Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân sự hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng.

Bản thân từng phòng ban trong ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà thôi.

+ Tuyển dụng: Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực. Các ngân hàng cam kết đảm bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân. Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng.

+ Đào tạo và phát triển: Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác định rằng ngân hàng của mình chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai. Công tác đào tạo được xem như là sự hợp tác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng. Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của mình tự xác định nhu cầu cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc. Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau. Hình thức đào tạo tại bàn làm việc là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách. Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới. Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng.

+ Trả công lao động và chính sách phúc lợi: Các ngân hàng TMCP ngày càng quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không chỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa. Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa. Các ngân hàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rò ràng,

thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất. Hình thức khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các ngân hàng sử dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả. Bên cạnh đó, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài. Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng. Các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc.

+ Đánh giá kết quả làm việc: Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau. Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:

 Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên.

 Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội.

 Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.

 Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng.

 Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn.

 Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả

+ Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung: Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch

kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rò về mục tiêu hay quá trình công việc.

Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lòi và tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình. Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân. Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo JDI của Smith et al (1969) có sự bổ sung thêm 3 thành phần mới (thương hiệu, sự đổi mới và áp lực công việc) và thang đo của Meyer & Allen (1991) để đo lường ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu cũng đã xây dựng mô hình nghiên cứu đề nghị và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.

Trong chương 3, nghiên cứu sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu, xây dựng thang đo và các yếu tố thành phần thang đo cũng được thể hiện trong chương này.

CHƯƠNG 3 :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đại diện cho các thành phần sự thoả mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên đề (focus group). Cuộc thảo luận nhóm diễn ra nhằm thăm dò ý kiến nhân viên về các biến quan sát dùng để đo lường các thành phần của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức.

D ự a the o cơ sở các công trình nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002) và các tài liệu về các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên đã được trình bày ở chương II. Tuy nhiên, các biến quan sát này được xây dựng dựa trên lý thuyết và vì vậy chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh ngân hàng tại Việt Nam. Vì vậy, một cuộc thảo luận nhóm đã được tổ chức. Đối tượng tham gia là các nhân viên của Ngân hàng TMCP Công Thương VN – Chi nhánh 9 TpHCM. Việc xác định các biến quan sát đo lường các thành phần của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên được thể hiện qua phần trọng tâm của buổi thảo luận.

Năm mươi biến quan sát (các phát biểu) dùng đo lường năm thành phần của sự thỏa mãn công việc và ba thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được đưa ra dựa trên cơ sở lý thuyết. Người tham dự được yêu cầu đưa ra nhận xét ý nghĩa từng biến và đưa ra ý kiến cải thiện các phát biểu nếu cần thiết, ngoài ra người tham dự còn được đề nghị bổ sung thêm các thành phần của sự thỏa mãn

công việc.

Kết quả cho thấy có ba biến quan sát được người tham dự cho là khó trả lời, có nội dung trùng lắp hoặc có nội dung không phù hợp với thang đo nên bị loại bỏ. Ngoài ra người tham dự cũng đề nghị bổ sung thêm ba thành phần mới của sự thỏa mãn công việc đó là thương hiệu, sự đổi mới và áp lực công việc.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn 20 nhân viên theo cách lấy mẫu thuận tiện để kiểm tra điều chỉnh thang đo, kết quả cho thấy người được hỏi đều hiểu rò và đồng ý với các phát biểu trên bảng câu hỏi, bảng câu hỏi đạt yêu cầu và được sử dụng cho nghiên cứu chính thức.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 361 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 16.0.

Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt gồm:

- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;

- Câu hỏi nghiên cứu;

- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.

Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ Rất không đúng / Rất không đồng ý, đến 5 điểm - thể hiện mức độ Rất đúng / Rất đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu có nội dung về c á c t h à n h p h ầ n c ủ a sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết với tổ chức. Với cách thiết kế như vậy, người được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố về sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết với tổ chức.

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức : sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn

Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về sự thỏa mãn và sự gắn kết

Xây dựng thang đo sợ bộ

Tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật thảo luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia

Kiểm tra hệ số tin cậy,kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá

Tổng hợp kết quả đo lường và phân tích

Xây dựng thang đo

Đánh giá kết quả, đề xuất biện pháp tổ chức triển khai thực hiện

Tổng hợp dữ liệu khảo sát

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

3.2 Phương pháp xử lý số liệu

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Các thang đo trong nghiên cứu bao gồm: thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc JDI của Smith et al (1969) và thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen được đưa vào kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha.

Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ đuợc xem xét loại (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005).

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phân tích này nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Phương pháp trích hệ số được sử dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo

Xem tất cả 117 trang.

Ngày đăng: 02/06/2022