Nghiên Cứu Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Acb Theo Định Lượng

Năm

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Thu nhập trung bình đầu người (Triệu/người/tháng)

15.17

14.08

14.00

15.00

14.26

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 66 trang tài liệu này.

Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB

2.2.5.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ tài chính và phi tài chính

Qua khảo sát cho thấy chế độ phúc lợi được thực hiện tại ACB là đầy đủ theo luật định, nhân viên được nghỉ phép theo luật lao động quy định, khám sức khỏe định kỳ, được xem xét khen thưởng khi đánh giá hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong năm. Các nhân viên trong ngân hàng được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ngân hàng cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể nhân viên trong ngân hàng, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, ngân hàng đã tổ chức cho các nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước.

2.3. Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB theo định lượng

2.3.1. Quy trình thực hiện

Quy trình thực hiện nghiên cứu được thể hiện ở Hình 2.4 sau đây:

Hình 2.4. Qui trình thực hiện nghiên cứu

Nguồn: Qui trình nghiên cứu của tác giả

2.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi

Dựa trên trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế về công tác quản trị NNL tại ngân hàng ACB, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL được thể hiện chi tiết trong hình 2.5 như sau:

HOẠT ĐỘNG THU HÚT

NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠT ĐỘNG

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL của ngân hàng ACB

Nguồn: Mô hình nghiên cứu của tác giả

- Xây dựng bảng câu hỏi:

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi nhằm tổng hợp đánh giá của các nhân viên ngân hàng ACB chi nhánh TP.HCM về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quản trị NNL.

Bảng câu hỏi được xây dựng theo các bước:

- Bước 1: Khảo sát sơ bộ : tiến hành khảo sát sơ bộ một số nhân viên trong ngân hàng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB.

- Bước 2: Bảng câu hỏi được phát triển dựa trên câu hỏi khảo sát của những nghiên cứu trước đây liên quan đến hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực . Bảng câu hỏi gồm 26 câu hỏi tương ứng với 26 biến quan sát của biến độc lập và biên phụ thuộc, ngoài ra bảng câu hỏi còn có một số câu hỏi để thu thập thông tin cá nhân của người được phỏng vấn.

 Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan

 Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu các câu hỏi, bằng cách gửi trực tiếp cho những đồng nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời

 Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát. Bảng câu hỏi được thiết kế theo hình thức thang đo Likert có 5 mức độ từ 1 –

5 để tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời. Các câu hỏi được dùng để tìm hiểu mức độ đánh giá của nhân viên ACB về từng nhóm chức năng của quản trị NNL. Chi tiết các câu hỏi có nội dung thể hiện như sau:

Bảng 2.7. Thang đo các nhân tố tác động đến quản trị NNL ACB

ST T	Mã hóa	Diễn giải
HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1	TH1	Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế
2	TH2	Tuyển dụng nhân sự đúng theo qui trình tuyển dụng

3	TH3	Các bước tuyển dụng mang tính chọn lọc cao
4	TH4	Quá trình tuyển dụng là công bằng
5	TH5	Yêu cầu và tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển dụng nhân sự chi tiết và rõ ràng
6	TH6	Đánh giá cao chất lượng công tác tuyển dụng tại ACB
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
7	DTA1	Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc
8	DTA2	Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc
9	DTA3	Ấn tượng tốt đối với ACB khi bắt đầu nhận việc
10	DTA4	Được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
11	DTA5	Các khoá đào tạo của Trung tâm Đào tạo là đa dạng
12	DTA6	Công tác đánh giá sau đào tạo thực hiện tốt
13	DTA7	Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
14	DTI1	Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý
15	DTI2	Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác
16	DTI3	Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình
17	DTI4	Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc
18	DTI5	Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ ACB
19	DTI6	Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn
20	DTI7	Tiền lương và phân phối thu nhập trong ngân hàng là công bằng
21	DTI8	Lương ACB là cạnh tranh so các ngân hàng khác
22	DTI9	Nhân viên được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật
23	DTI10	Phúc lợi và các khoản trợ cấp – đãi ngộ khác là tốt
24	DTI11	Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến tại ngân hàng
25	DTI12	Chính sách thăng tiến của ngân hàng là công bằng
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

NNL

Chất lượng quản trị NNL

- Xác định kích thước mẫu

Đối với mô hình phân tích nhân tố khám phá Theo Hair (2006), kích thước mẫu được xác định dựa vào: (1) mức tối thiểu và (2) số lượng biến phân tích của mô hình.

(1) Mức tối thiểu (Min) = 50.

(2) Số lượng biến đưa vào phân tích của mô hình.

Nếu mô hình có m thang đo, Pj là số thành phần của thang đo thứ j, N là kích thước mẫu, ta có:

N=j=1mkPj

Tỷ lệ của số mẫu so với 1 biến phân tích (k) là 5/1 hoặc tốt nhất là 10/1.

Nếu N < mức tối thiểu, chọn mức tối thiểu.

Áp dụng đối với mô hình đang ứng dụng: Xác định kích thước mẫu (Sample size) N = 26 x 10 = 260, vậy mức tối thiểu là 260 quan sát.

Tác giả đã phát ra tổng cộng 330 phiếu điều tra gửi đến các lãnh đạo và nhân viên của ACB trên địa bàn TP.HCM theo hình thức gởi trực tiếp và email cá nhân. Số lượng bảng câu hỏi tác giả thu về được dưới cả hai hình thức là 285. Sau khi tác giả đọc và loại đi các phiếu trả lời không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại 261 bảng câu hỏi, đáp ứng được yêu cầu tối thiểu về kích thước mẫu cần cho nghiên cứuđể đảm bảo tính đại diện của mẫu cho tổng thể.Với dữ liệu được thu thập, tác giả sẽ tiến hành xử lý dữ liệu bằng phần mềm phân tích định lượng SPSS 22.

2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha

2.3.3.1. Lý thuyết về kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để xác định các thành phần có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết thành phần nào cần bỏ đi và thành phần nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số

tương quan giữa biến - tổng sẽ giúp loại ra những thành phần nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Tương quan giữa biến - tổng là hệ số cho biến mức độ liên kết giữa mộtthành phần trong yếu tố với các biến còn lại. Nó phản ánh mức độ đóng góp vào giá trị khái niệm của yếu tố của một thành phần cụ thể.

Từ đó, ta có các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo như sau:

- Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang đo theo Hair et al (2006):

+ Nếu hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6: Thang đo yếu tố là không phù hợp (có thể trong môi trường nghiên cứu đối tượng không có cảm nhận về yếu tố đó).

+ Nếu hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0,6 – 0,7: Độ tin cậy của thang đo là chấp nhận được với các nghiên cứu mới.

+ Nếu hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0,7 – 0,8: Độ tin cậy của thang đo chấp nhận được.

+ Nếu hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0.8 – 0.95: Thang đo sử dụng tốt.

+ Nếu hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.95: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xem xét các thành phần có thể có hiện tượng “trùng biến” (hiện tượng nhiều biến trong thang đo không có gì khác biệt nhau, chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu).

- Hệ số tương quan biến - tổng: Loại các thành phần có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

- Ngoài ra, cần chú ý đến giá trị của cột Cronbach's Alpha nếu loại biến, cột này biểu diễn hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến đang xem xét. Nếu giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach Alpha của thang đo thì sẽ loại thành phần để tăng độ tin cậy của thang đo.

Như vậy, tác giả quyết định sử dụng tiêu chuẩn hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang đo trong luận văn là lớn hơn 0,7 bởi vì các thành phần này tương đối quen thuộc với đối tượng được khảo sát. Tiếp đến tác giả sẽ loại các thành phần có hệ số

tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3 và giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach Alpha của thang đo để tăng độ tin cậy của thang đo vì những thành phần này không phù hợp hoặc không có ý nghĩa đối với thang đo. Bên cạnh đó, việc loại thành phần hay không không chỉ đơn thuần nhìn vào con số thống kê mà còn phải xem xét giá trị nội dung của khái niệm. Nếu nội dung của biến có ý nghĩa quan trọng, không nhất thiết chỉ vì để tăng hệ số Cronbach’s Alpha mà loại đi một biến chất lượng (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

2.3.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha

Sau khi thực hiện xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS, kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo được thể hiện chi tiết trong bảng 2.5 như sau:

Bảng 2.8. Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo

Thành phần	Trung bình thang đo nếu loại biến	Phương sai thang đo nếu loại biến	Tương quan biến – tổng	Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Hoạt động thu hút NNL: Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.907
TH1	16.72	16.539	.714	.895
TH2	16.73	16.782	.792	.886
TH3	16.74	15.249	.865	.872
TH4	16.76	15.107	.861	.873
TH5	16.46	13.234	.900	.868
TH6	17.17	19.825	.362	.935
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL: Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.711
DTA1	19.78	5.179	.391	.685
DTA2	19.54	5.318	.357	.693
DTA3	19.90	5.013	.464	.667

DTA4	19.91	4.696	.490	.658
DTA5	19.67	5.331	.339	.697
DTA6	19.83	4.905	.459	.668
DTA7	19.78	5.071	.436	.674
Hoạt động duy trì NNL: Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.772
DTI1	36.26	24.745	.430	.753
DTI2	36.30	24.335	.499	.746
DTI3	36.38	23.806	.519	.743
DTI4	36.11	29.279	-.088	.797
DTI5	35.71	24.315	.382	.760
DTI6	35.77	24.116	.397	.758
DTI7	35.61	24.248	.409	.756
DTI8	35.53	23.465	.630	.732
DTI9	36.03	24.318	.578	.740
DTI10	36.17	24.056	.603	.737
DTI11	36.21	23.723	.584	.737
DTI12	36.24	29.074	-.057	.794

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát và tính toán của tác giả)

- Nhận xét kết quả:

- Thang đo Hoạt động thu hút NNL: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.907 và các hệ số tương quan biến – tổng của các thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 6 thành phần của thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Thang đo Hoạt động đào tạo và phát triển NNL: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.711 và các hệ số tương quan biến – tổng của các thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 7 thành phần của thang đo này đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Thang đo Hoạt động duy trì NNL: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.772.Tuy nhiên hệ số tương quan biến – tổng của các

thành phần DTI4 và DTI12 đều nhỏ hơn 0.3 nên là biến rác cần phải bị loại để đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Các thành phần còn lại của thang đo đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3 nên đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

2.3.4. Kết quả nghiên cứu

Kết quả thống kê giá trị trung bình các thành phần trong thang đo bằng bảng câu hỏi (phụ lục 5) cho thấy:

2.3.4.1. Hoạt động thu hút Nguồn Nhân lực

- Thành phần TH1 - Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế có mức giá trị trung bình là 3.39 điều này chứng tỏ phần lớn nhân viên của ACB được khảo sát cảm thấy hoạt động hoạch định NNL của ACB đã đáp ứng khá tốt nhu cầu thực tế tại ngân hàng, NNL luôn được bổ sung đầy đủ khi cần thiết. Như vậy, qua khảo sát bằng bảng câu hỏi kết hợp với đánh giá thực trạng cho thấy, công tác hoạch định NNL tại ACB hiện nay tuy đã đáp ứng được nhu cầu thực tế về nhân lực cho các vị trí còn trống trước mắt nhưng vẫn chưa được thực hiện một cách có hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu trong dài hạn. Ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai.

- Thành phần TH2 - Tuyển dụng nhân sự đúng theo qui trình tuyển dụng, TH3

- Các bước tuyển dụng mang tính chọn lọc cao, TH4 - Quá trình tuyển dụng là công bằng, TH5 - Yêu cầu và tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển dụng nhân sự chi tiết và rõ ràng, TH6 - Đánh giá cao công tác tuyển dụng tại ACB đều có giá trị trung bình từ

2.95 đến 3.66, đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ nhân viên ACB khi được khảo sát bằng bảng câu hỏi đánh giá cao công tác tuyển dụng của ngân hàng, đúng với đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng tại ACB của tác giả. Tóm lại có thể thấy quy trình tuyển dụng tại ACB khá chặt chẽ và khoa học, giúp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp với vị trí công việc yêu cầu. Công tác tuyển dụng tại ngân hàng khá minh bạch, rõ ràng, ít có các trường hợp gửi gắm vào các vị trí công việc do quen biết, cả nể. Tuy nhiên, đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phòng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các nhân viên đang công tác tại các

phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, chưa tận dụng được NNL chất lượng cao từ bên ngoài hay từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

2.3.4.2. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

- Thành phần DTA1 - Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc có giá trị trung bình là 3.29; DTA2 - Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc có giá trị trung bình là 3.52; DTA3 - Ấn tượng tốt với ACB khi bặt đầu nhận việc có giá trị trung bình là 3.17. Điều này chứng tỏ việc hội nhập và thích ứng với môi trường làm việc tại ACB của các nhân viên mới khá thuận lợi, nhanh chóng và có tâm lý, cảm nhận ban đầu về ngân hàng khá tốt. Bên cạnh đó, nhân viên mới cũng nhận được sự hỗ trợ từ các nhân viên có thâm niên tại ngân hàng trong việc cung cấp thông tin liên quan đến công việc. Điều này sẽ có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên mới khi bắt đầu làm việc tại ngân hàng. Kết quả này rất đúng với thực trạng mà tác giả đã khảo sát tại ngân hàng ACB. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đó, thì thực tế cho thấy đối với các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý người mới ngại giao tiếp, va chạm,… nên việc được tìm hiểu về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…còn thụ động, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.

- Thành phần DTA4 - Được tham gia đào tạo theo yêu cầu của công việc có giá trị trung bình là 3.16; DTA5 - Các khoá đào tạo của Trung tâm đào tạo là đa dạng có giá trị trung bình là 3.40; DTA6 - Công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tốt giá trị trung bình là 3.24 và DTA7 - Sau khi đào tạo nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc có giá trị trung bình là 3.29. Các Thành phần liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL đều có giá trị trung bình lớn hơn mức trung bình của thang đo là 2.5. Điều này chứng tỏ hoạt động đào tạo và phát triển NNL của ACB được nhân viên đánh giá cao. Tất cả các nhân viên đều được tham gia vào các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật được kiến thức về sản phẩm, dịch vụ mới, các quy trình, quy định mới của ngân hàng… và có thể áp dụng vào công việc một cách hiệu quả sau quá trình đào tạo. Điều này cũng rất phù hợp với đánh giá

về thực trạng hoạt động đào tạo NNL của tác giả. Tuy nhiên trong phần đánh giá về thực trạng tác giả đã chỉ ra một số hạn chế của ACB trong hoạt động này như: chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, ACB còn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài hay ngân hàng tuy rằng thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên nhưng chưa xây dựng được một quy trình đánh giá chuẩn mực gồm các chỉ tiêu một cách khoa học và hợp lý, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó có những cải tiến để công tác đào tạo ngày càng hiệu quả hơn.

2.3.4.3. Hoạt động duy trì Nguồn Nhân lực

Các thành phần DTI1 - Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý có giá trị trung bình là 3.05; DTI2 - Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác có giá trị trung bình là 3.00; DTI3 - Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình có giá trị trung bình là 2.92. Giá trị trung bình các thành phần liên quan đến hoạt động đánh giá thành tích công tác đều lớn hơn mức trung bình của thang đo. Điều này chứng tỏ đa số nhân viên ACB cảm thấy việc đánh giá thành tích công tác là khá hợp lý và hiệu quả. Hoạt động đánh giá thành tích công tác có thể phản ánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để từ đó giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên. Kết quả này là phù hợp với nghiên cứu thực tế về hoạt động này của tác giả tại ngân hàng. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu thực tế của tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế trong hoạt động đánh giá thành tích công tác của ngân hàng ACB đó là: nhân viên chưa thực sự quan tâm đến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, không chủ động theo dõi cập nhật tiến độ

hoàn thành công việc. Kết quả đánh giá chưa thực sự được lưu trữ một cách hệ thống, từ đó làm cơ sở đề xuất, bổ nhiệm nhân viên, phát triển tiến trình nghề nghiệp.

Giá trị trung bình của các thành phần liên quan đến hoạt động Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ phần lớn nhân viên ACB tỏ ra hài lòng với chế độ lương bổng mà họ đang được hưởng. Cụ thể là: thành phần DTI5 - Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ ACB có giá trị trung bình là 3.59 và thang đo DTI8 - Lương ACB là cạnh tranh so các ngân hàng khác có giá trị trung bình là 3.77, chứng tỏ nhân viên khá hài lòng với mức lương được hưởng và cơ chế trả lương hiện tại của ACB là khá tốt so với các ngân hàng khác. Tuy nhiên một số đối tượng khảo sát, đặc biệt là những nhân viên có chức vụ khá cao cho rằng lương của ACB hiện tại chưa cạnh tranh tốt với các ngân hàng khác.

Lương nhận được từ ACB có thể giúp phần lớn nhân viên cảm thấy thoải mái trong cuộc sống hiện tại. Thành phần DTI6 - Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn có giá trị trung bình là 3.53 thể hiện sự hài lòng của nhân viên đối với mối tương quan giữa công sức làm việc của mình với tiền lương được nhận. Tuy nhiên, do mức lương được tính toán theo thâm niên công tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao.

Thành phần DTI7 - Tiền lương và phân phối thu nhập trong ngân hàng là công bằng có giá trị trung bình là 3.70 thể hiện rằng ACB đã thực hiện phân phối thu nhập cho nhân viên hằng năm khá công bằng, tuy nhiên khảo sát thực tế cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao lắm, đặc biệt ở một số nhân viên được giao nhiều việc nhưng tỷ lệ phân phối thu nhập chưa tương xứng, đòi hỏi ACB nên nghiên cứu kỹ các chính sách phân phối có tính chất phân biệt đối với các nhân viên xuất sắc nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn.

Giá trị trung bình của các thành phần liên quan đến hoạt động Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ đa số nhân viên ACB tỏ ra hài lòng với chế độ phúc

lợi và các đãi ngộ đang được hưởng. Thành phần DTI9 - Nhân viên được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật có giá trị trung bình là 3.27 chứng tỏ ACB đã thực hiện đúng các quy định của pháp luật về chế độ phúc lợi cho người lao động. Thành phần DTI10 - Phúc lợi và các khoản trợ cấp – đãi ngộ khác là tốt có giá trị trung bình là 3.13 cho thấy sự hài lòng của các nhân viên được khảo sát, nó cho thấy ACB đã xây dựng được một chế độ phúc lợi đa dạng, phong phú, vượt trội so với mặt bằng chung của ngành.

Thành phần DTI11 - Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến tại ngân hàng có giá trị trung bình là 3.09 khá cao so với mức trung bình, điều này cho thấy sự đề bạt nhân viên tại các chi nhánh hay hội sở của ACB là minh bạch, rõ ràng, hợp lý, giúp nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến của mình nếu có thành tích làm việc tốt từ đó có sự nỗ lực, phấn đấu hơn trong công việc.

2.3.4.4. Chất lượng quản trị Nguồn Nhân lực

Kết quả thống kê ở Phụ lục 5 cho thấy giá trị trung bình của biến NNL là 3.11 chứng tỏ nhân viên ACB đánh giá chất lượng quản trị NNL của ngân hàng là khá tốt. Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với công tác quản trị NNL hiện tại của ACB. Tuy nhiên mức đánh giá này cũng chưa thật sự xuất sắc và ấn tượng chỉ cao hơn giá trị trung bình khoảng 0.6 điểm. Điều này chứng tỏ cũng còn tồn tại một số hạn chế, nhược điểm nhất định trong công tác quản trị NNL tại ngân ACB do đó trong tương lai ACB cần có những chính sách để nâng cao chất lượng quản trị NNL để đáp ứng cho nhu cầu phát triển ngày càng cao của hệ thống ngân hàng nói chung và ACB nói riêng.

2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB

2.4.1. Thành tựu

Trong suốt quá trình kể từ khi thành lập của mình, ACB đã và đang phấn đấu không ngừng, hướng đến mục tiêu tiêu phát triển bền vững trong tương lai. Trong tất cả các hoạt động của mình, ACB luôn chú trọng cải tiến không ngừng và ngày càng hoàn thiện, trong đó có công tác quản trị NNL. Những ưu điểm nổi bật trong quản trị NNL tại ngân hàng ACB chính là:

- Hoạt động thu hút NNL:

- ACB đã từng bước tuyển dụng được một lực lượng nhân viên khá đông đảo về số lượng, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, thực hiện hoạch định NNL khá tốt trong ngắn hạn để đáp ứng được nhu cầu thực tế về nhân lực cho các vị trí công việc khi có nhu cầu.

- ACB đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng bài bản, chuyên nghiệp, có tính chọn lọc cao, phù hợp với yêu cầu thực tế của công việc để từ đó có thể tuyển dụng được những nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để làm việc thật sự hiệu quả, góp phần tích cực vào quá trình hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng. Ngoài ra, việc tuyển dụng tại ACB được công bố công khai trên trang web cũng như các phương tiện truyền thông để thể hiện sự minh bạch trong công tác tuyển dụng.

- ACB có một ngân hàng đề thi phong phú cho nhiều vị trí công việc khác nhau đáp ứng tốt việc sàng lọc những ứng viên phù hợp với từng vị trí mà ngân hàng tuyển dụng.

- Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:

- ACB luôn tạo điều kiện thuận lơi để nhân viên mới được tuyển dụng có thể nhanh chóng hội nhập với công việc mới cũng như tạo bầu không khí thân thiện đối với toàn thể nhân viên công ty. Ngoài ra, ngân hàng cũng có sự phân công những nhân viên cũ có chuyên môn và kinh nghiệm làm việc tốt để hướng dẫn các nhân viên mới được tuyển dụng, giúp tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc cho các nhân viên mới được tuyển dụng.

- Trong công tác đào tạo và phát triển NNL, hiệu quả công tác đào tạo đối với công việc của từng cá nhân phần lớn được cải thiện và kiến thức được đào tạo được áp dụng vào thực tế và giúp ích cho công việc. Điều đó chứng tỏ rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong công việc. Nhờ không ngừng nâng cao chất lượng NNL, ACB luôn đạt được mức doanh thu và lợi nhuận ổn định qua các năm.

- Hoạt động duy trì NNL:

- Hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB được thực hiện đồng nhất và thường xuyên theo định kì. Cách thức thực hiện được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng

đến nhân viên, tạo thuận lợi trong việc đánh giá thành tích của nhân viên. Thẻ điểm BSC được đăng tải lên hệ thống nội bộ của ngân hàng, định kỳ hàng tháng, hệ thống cập nhật tỷ lệ hoàn thành KPI và thẻ điểm BSC tạm tính của nhân viên đến thời điểm hiện tại. Hệ thống hỗ trợ nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hoàn thành công việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân. Những điều này giúp nhân viên xác định được mức độ hoàn thành công việc của mình trong quá trình làm việc để có sự cố gắng, phân phối, sắp xếp thời gian hợp lý để nâng cao hiệu quả công việc. Đồng thời, công tác đánh giá của ACB còn giúp nhân viên thấy được ưu nhược điểm của mình để tự hoàn thiện bản thân.

- Chính sách lương thưởng tại ngân hàng được xây dựng khá tương xứng với năng lực của nhân viên đã bỏ ra và đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên trong cuộc sống. Phần lương cơ bản khá cao kết hợp với phần lương mềm dựa vào kết quả kinh doanh và năng suất lao động, chính điều này sẽ là động lực khuyến khích người lao động làm tốt công việc của mình và có trách nhiệm hơn với kết quả kinh doanh của ngân hàng.

- Việc đề bạt, thăng tiến cho nhân viên trong toàn hệ thống của ngân hàng ACB theo đúng quy định của ngân hàng với sự công khai, minh bạch và hợp lý. Điều này tạo nên môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp giúp nhân viên nhận ra được cơ hội thăng tiến của mình nếu thật sự nỗ lực, cố gắng hoàn thành tốt những chỉ tiêu, trách nhiệm mà cấp trên giao cho.

2.4.2. Tồn tại

- Hoạt động thu hút NNL:

- Hiện tại, ACB chưa có đội ngũ chuyên viên được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn tốt trong việc hoạch định chiến lược NNL trong dài hạn một cách có hệ thống nhằm dự báo chính xác nhu cầu NNL trước những thay đổi nhanh chóng của tình hình kinh tế trong nước để bổ sung và xây dựng được NNL đủ cả về chất lẫn lượng nhằm hoàn thành tốt những chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu phát triển trong dài hạn mà ngân hàng đã đề ra.