Khái Niệm Về Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.

Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các khả năng của mình.

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.

Quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đúng số lượng, trình độ và kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng lúc.

Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.

2.2.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

2.2.4.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Hiện nay có nhiều khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Theo Schuler và Jackson: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả sự tồn tại của tổ chức ( Schuler and Jackson,1987).

Theo Delery và Doty: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp các chính sách và thực tiễn, được thiết kế và thi hành để đảm bảo nguồn nhân lực góp phần đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức ( Delery & Doty, 1996).

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên quan đến thực hành cụ thể, chính sách và triết lý được thiết kế để thu hút, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả

và sự sống còn của tổ chức.

2.2.4.2 Một số nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hoá, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc, mô tả công việc.

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo, đ ánh giá nhân viên, h oạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào cáo hoạt động, xác định công việc, trả công lao động, tuyển dụng.

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng, tính linh hoạt/ làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên, sự hoà hợp.

Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả lương.

2.3 Sự hài lòng

Hiện nay đã có nhiều nhà nghiên cứu định nghĩa về sự hài lòng trong công việc, cụ thể:

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó với công việc của mình.

Theo Ellickson và Logsdon (2001), sự hài lòng trong công việc được

định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Theo Schemerhon (1993), sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giá sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất môi trường làm việc, cũng như cơ cấu tổ chức.

Theo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.

Theo Weiss (1967), sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rò ràng đối với công việc trong tổ chức.

Trong khuôn khổ của luận văn, sử dụng khái niệm về sự hài lòng của nhân viên là sự đánh giá của nhân viên đối với các vấn đề của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này có thể tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của nhân viên.

2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng của nhân viên ngân hàng TMCP

2.4.1 Một số nghiên cứu trước có liên quan‌

2.4.1.1 Nghiên cứu trong nước

Theo Nguyễn Hải Long: Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không đang làm việc tại Vietnam airline gồm: môi trường làm việc, định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, tuyển dụng ( Hoàng Hải Long, 2010).

2.4.1.2 Nghiên cứu nước ngoài

Theo Hyeon Jeong Park, Hitoshi Mitsuhashi, Carl F.Fley & Ingmar Bjorkman (2003): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động tới thái độ, kỹ năng và động lực của nhân viên.

Theo Petrescu và Simmons (2008): Đã kiểm tra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng chung trong công việc của nhân viên thấy rằng: một số hoạt động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên và sự hài lòng tỷ lệ với tiền lương họ được nhận.

2.4.2 Xây dựng các giả thuyết

Dựa trên cơ sở lý thuyết, kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách nhân sự của một số ngân hàng và khảo sát ý kiến của nhân viên làm việc tại 3 ngân hàng TMCP gồm Bắc Á, VIB, BIDV, nghiên cứu sẽ lựa chọn thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng TMCP với 7 thành phần: tuyển dụng, phân công giao việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, thu nhập và chế độ đãi ngộ, động viên khuyến khích, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.

Nội dung chi tiết của từng thành phần như sau:

2.4.2.1 Thu nhập và chế độ đãi ngộ

Thu nhập và chế độ đãi ngộ của nhân viên bao gồm tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác. Mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thị trường. Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002).

Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng đáng. Người lao động được trả thu nhập và chế độ đãi ngộ không tương

xứng với công sức lao động bỏ ra họ sẽ không còn hứng thú và hài lòng với công việc. Do đó việc trả thu nhập và các chế độ đãi ngộ sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc và doanh nghiệp. Dựa vào cơ sở này, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về thu nhập và chế độ đãi ngộ như sau:

H1. Thu nhập và chế độ đãi ngộ được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên ngân hàng cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.2 Đào tạo

Đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2010). Hay đào tạo là một quá trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, đào tạo cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, đạo tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis & Jackson, 2007).

Công việc của nhân viên ngân hàng có những tính chất đặc thù của ngành tài chính, đòi hỏi phải cung cấp nhiều thông tin và nghiệp vụ thường xuyên để đáp ứng yêu cầu công việc. Vì vậy việc tổ chức đào tạo cho nhân viên là cần thiết để nhân viên có thể tự tin với kiến thức được trang bị để hoàn thành công việc tốt hơn, như vậy việc đào tạo cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên ngân hàng. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H2. Công tác đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên ngân hàng cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.3. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí

hướng cùng với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những gì mình có, đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp, công việc. Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (Trần Kim Dung, 2006).

Sự định hướng nghề nghiệp rò ràng sẽ làm nhân viên hiểu rò công việc của mình, hiểu rò tương lai của mình hơn, từ đó mỗi cá nhân sẽ có những điều chỉnh phù hợp. Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến như sau:

H3. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên ngân hàng cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.4 Phân công giao việc

Phân công giao việc một cách hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, công việc trôi chảy. Đồng thời khi nhân viên được phân công giao việc hợp lý và phù hợp sẽ giúp nhân viên hài lòng hơn và hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H4. Phân công giao việc cho nhân viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.5 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis & Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng, đồng thời khuyến khích nhân viên chủ

động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá (Trần Kim Dung, 2010).

Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Công tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực của mình. Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của nhân viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như sau:

H5. Công tác đánh giá nhân viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.6 Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc.

Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về lĩnh vực tuyển dụng như sau :

H6. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

2.4.2.7 Động viên, khuyến khích

Động viên, khuyến khích là quá trình nhà quản trị dùng các biện pháp nhằm tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên hăng hái làm việc để đạt kết quả tốt nhất. Công tác động viên, khuyến khích nhân viên cần phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng, có tiêu chí khen thưởng rò ràng, công bằng; bên cạnh việc khen thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt, doanh nghiệp cần có hình thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm.

Việc động viên, khuyến khích phải linh hoạt, thực chất, khách quan, công bằng, phải tác động được đến ý thức của mỗi nhân viên thì mới đạt được hiệu quả như mong muốn.

Muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Mọi nhân viên đều có thể được động viên bằng niềm tin, bằng những giá trị vật chất, tinh thần, mối quan tâm, sở thích, bằng những lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có các yếu tố thuộc về nội tâm như: nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường. Khi được động viên để có tâm lý tốt, người lao động sẽ làm việc hiệu quả, qua đó ảnh hưởng đến sự hài lòng. Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về động viên, khuyến khích như sau:

H7. Việc động viên khuyến khích nhân viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.