Đề Xuất Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng Tmcp

định, một chính sách khen thưởng công bằng và hoạt động phúc lợi thỏa đáng. Chính vì vậy, việc đánh giá mức độ đáp ứng về nhân tố này sẽ giúp Ngân hàng cải thiện được những điểm yếu trong chính sách thù lao, góp phần gia tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên về động cơ làm việc, tác động đến thái độ làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động của từng cá nhân cũng như toàn chi nhánh.

4.8.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)

Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,182 (xếp hạng thứ 6 về mức độ tác động). Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đo lường bằng 5 biến quan sát: CH28 - Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên, CH29 - Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng, CH30 - Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề, CH31 - Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc, CH32 - Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân. Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Brooks (2007), Shaemi & cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014). Được phát triển kĩ năng nghề nghiệp và có cơ hội được thăng tiến cao hơn khi làm một công việc nào đó là nhu cầu và mong muốn của nhiều nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên được phát triển sẽ tạo niềm tin và động lực cho họ phấn đấu, hoàn thành công việc với năng suất và hiệu quả cao. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ làm việc, cùng với đó là cơ hội thăng tiến trong tương lai của nhân viên luôn là động cơ thúc đẩy nhân viên sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn dựa trên nỗ lực của họ, là yếu tố nâng cao lòng trung thành, mong muốn gắn bó của nhân viên với ngân hàng.

Tóm tắt chương 4

Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch và mã hóa trước khi có thể cho tiến hành xử lý.

Việc xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng định được các nhân tố từ trong thành phần thang đo có độ tin cậy trong việc đo lường động lực làm việc.

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH‌

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

5.1. Kết luận‌

Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank phụ thuộc vào Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH). Đây là cơ sở nhằm cung cấp cho các nhà hoạch định chính sách về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự cho tổ chức.

5.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt‌

Nam Thương Tín - VietBank

5.2.1. Môi trường làm việc

Xây dựng khẩu hiệu “Mỗi một nhân viên sẽ trở thành một đại sứ của Ngân hàng” đại diện cho hình ảnh của Ngân hàng. Đối với khách hàng, đội ngũ nhân viên luôn tiếp đón niềm nở và hỗ trợ nhiệt tình.

Tất cả các phòng ban và các bộ phận hỗ trợ đều được bố trí làm việc trong cùng một tòa nhà để tiện cho sự phối hợp kịp thời, dễ dàng, vừa tiết kiệm được thời gian cho cán bộ nhân viên trong hệ thống lại vừa có thể mang tới sự hỗ trợ tiện ích và nhanh chóng nhất cho khách hàng.

Về không gian làm việc, mỗi nhân viên có một khu vực làm việc khá rộng rãi, thoải mái. Phòng họp tiêu chuẩn của Ngân hàng luôn luôn được trang bị đủ mọi trang thiết bị hiện đại, tất cả những điều này có tác dụng mang đến cho nhân viên tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo. Chính những sự hứng khởi mỗi ngày làm việc được tạo ra từ môi trường làm việc chuyên nghiệp và yếu tố giúp họ luôn giữ được nụ cười tươi trên môi để đối diện và hỗ trợ khách hàng một cách chu đáo nhất.

Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên: Sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi hợp lý để chống mệt mỏi, nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả lao động. Thời gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ mới có hiệu quả. Nghỉ không lý do, vô kỷ luật, không chỉ làm kém hiệu quả mà còn gây cảm xúc tiêu cực, cảm giác mệt mỏi, uể oải cho nhân viên.

5.2.2. Mối quan hệ Cấp trên/Ban Lãnh đạo

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều trong quá trình làm việc và phục vụ khách hàng, cấp quản lý nên khuyến khích các nhân viên cởi mở, đoàn kết với nhau hơn nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận, chia sẻ và tạo nên môi trường lành mạnh trong Ngân hàng.

Hãy xem những người đồng nghiệp của mình như những người bạn đồng hành cùng nhau chia sẻ công việc và tận hưởng thành công. Để tạo hiệu quả công việc cao nhất cần sự phối hợp ăn ý, thái độ tích cực giữa mọi người với nhau.

Hãy quan tâm tới mỗi nhân viên một cách chân thành, cho họ niềm tin và giúp họ có một nguồn năng lượng tràn đầy để có thể làm việc hiệu quả.

Lãnh đạo phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện các chủ trương chính sách như các phong trào. Trong chuyên môn thì lãnh đạo phải thể hiện sự am hiểu tường tận và có khả năng ra quyết định về chuyên môn một cách hợp lý. Để đạt được điều này thì lãnh đạo phải luôn chăm chỉ và không ngừng học hỏi để nâng cao kiến thức, biết lắng nghe, phân tích và tổng hợp tình hình.

Chứng minh sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên bằng cách như: giảm bớt sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên. Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được coi trọng và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho Ngân hàng nhiều hơn.

Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần có những lời khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên nhân viên không chỉ là lời nói trước tập thể nhân viên hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể lựa chọn những hình thức khen thưởng nhân viên bằng những việc làm có ý nghĩa đối với nhân viên như:

- Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những nhân viên có thành tích xuất sắc lên bảng tin của toàn hệ thống.

- Gửi những danh thiếp chúc mừng nhân viên có thành tích cao.

- Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong những buổi họp toàn Ngân hàng.

- Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những người đồng nghiệp.

- Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình thành thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo một cách nhiệt tình, tạo sự hòa hợp, đoàn kết.

- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể nhân viên luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Cần tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những nhân viên và giữa các bộ phận để tạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao...

5.2.3. Lương thưởng và phúc lợi

Tiếp tục duy trì công tác định hướng và chỉ đạo thực hiện nghiên cứu thị trường về lương thưởng, đãi ngộ, từ đó tiếp tục rà soát và định vị các chính sách điều chỉnh lương, thưởng, phúc lợi nhằm tiếp tục đảm bảo mặt bằng lương, thưởng của Cán bộ nhân viên đạt mức cạnh tranh so với thị trường, đồng thời khuyến khích Cán bộ nhân viên hướng đến hiệu quả công việc vượt trội thông qua mối liên kết chặt chẽ giữa lương-thưởng với năng lực, tiềm năng và hiệu quả công việc.

Đồng thời, tiếp tục rà soát, điều chỉnh và ban hành các chương trình phúc lợi dẫn đầu thị trường, hướng đến việc chăm lo toàn diện cho các nhu cầu thiết yếu của Cán bộ nhân viên, qua đó tăng sự gắn kết và tạo thêm động lực cũng như niềm tự hào của các nhân viên, đơn cử là việc ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất hướng tới đa số Cán bộ nhân viên, giúp cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống một cách thiết thực cho Cán bộ nhân viên.

Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên để có chế độ khen thưởng ngay thì càng tốt hoặc tổng kết hàng tháng hay hàng quí không đợi đến cuối

năm vì lúc đó nhân viên có thể không còn nhớ trong năm mình đã có những đóng góp nào do đó việc khen thưởng đã giảm ý nghĩa của nó.

Bên cạnh việc duy trì hình thức thưởng cổ tức cho nhân viên, Ngân hàng nên có chế độ thưởng bằng cổ phiếu. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn bởi họ muốn Ngân hàng đạt được thành công nhằm duy trì hoặc gia tăng giá trị cổ phiếu mà họ sở hữu, đồng thời làm tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.

Cần công bố minh bạch chế độ tiền lương trong hợp đồng lao động, trong các cuộc họp với nhân viên hay các phòng ban để tránh dư luận trái chiều nhau về cách tính lương.

Việc thanh toán lương phải thực hiện đầy đủ và đúng theo hạn định. Để đảm bảo việc phân phối thu nhập được công bằng, trước hết Ngân hàng cần phải tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các Ngân hàng khác, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của nhân viên nên Ngân hàng phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả thu nhập một cách công bằng. Để làm việc này, Ngân hàng cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong Ngân hàng. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập công bằng.

Hoàn thiện hệ số lương: ngoài việc xếp lại hệ số lương hợp lý thì Ngân hàng nên bố trí lao động một cách hợp lý, có nghĩa là bố trí nhân viên vào vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của họ để đánh giá đúng hệ số lương mà họ nhận được.

Bổ sung thêm hệ số chất lượng lao động bằng cách đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học, đánh giá công việc tốt sẽ giúp cho việc tính lương chính xác hơn nhằm giúp cho nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn.

Áp dụng việc trả lương theo thời gian nên xác định đúng đối tượng mà đối tượng phù hợp chính là lực lượng nhân viên gián tiếp làm việc trong các bộ phận như: phòng kinh doanh, phòng hành chính, phòng kế toán…

5.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc

Ngân hàng luôn tạo ra những cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên., giúp họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ở mọi vị trí, mọi bộ phận trong ngân hàng. Tùy từng bộ phận

cũng như vị trí trong ngân hàng mà mang đến cho cán bộ nhân viên những cơ hội thăng tiến khác nhau. Nhân viên đã làm việc trong hệ thống ngân hàng sẽ được nhận chính sách luân chuyển nội bộ để có thể có được vị trí làm việc phù hợp nhất.

Ngân hàng cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp có của doanh nghiệp.

Ngân hàng cần phải tính toán trước về số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn, Ngân hàng cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết với doanh nghiệp… Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.

5.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể duy trì tốt sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và công việc. Cần quan tâm nhân viên, khuyến khích nhân viên giải quyết những khó khăn, vướng bận của chuyện riêng tư trước khi đến nơi làm việc Tránh tình trạng, cấp trên giao việc quá nhiều cho nhân viên tạo cho họ cảm giác căng thẳng khi làm việc, và họ không thể gác lại công việc ở công sở khi về nhà, tận hưởng giây phút thư giãn ở nhà. Cân bằng sẽ giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn.

Đôi khi cũng có nhiều việc nhân viên không thích nhưng vẫn phải làm. Họ làm với tâm thế không nhiệt tình, hời hợt, vô trách nhiệm… dẫn đến hiệu quả năng suất kém, ảnh hưởng đến Ngân hàng. Chính vì vậy, tự chính bản thân của mỗi nhân viên sẽ tự tìm ra những động lực thực sự xuất phát từ chính mong muốn của bản thân mình, thay đổi suy nghĩ, thái độ tích cực sẽ đóng vai trò đòn bẩy, chất xúc tác, giúp cho nhân viên tăng tính hành động để đạt năng suất, hiệu quả công việc.

Bản thân công việc là là một trong các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người nhân viên. Bản thân công việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của nhân viên và nội dung công việc đó. Hầu hết nội dung công việc của Ngân hàng đòi hỏi

phải có kinh nghiệm, tính kỹ năng nghiệp vụ cao. Qua thực tế tìm hiểu tại Ngân hàng và ý kiến đánh giá của nhân viên làm việc tại Ngân hàng cho thấy đa phần nhân viên cảm thấy công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, nhưng công tác đào tạo thì có hạn, vậy thì để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, Ngân hàng cần:

- Thực hiện việc chọn đúng người ngay từng giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp.

- Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, Ngân hàng cần phải dành lượng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn Ngân hàng, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc người nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc này.

- Giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng, giúp nhân viên hiểu rõ về công việc đang làm, phải cho nhân viên thấy tầm quan trọng của công việc đang thực hiện, cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số vấn đề liên quan đến công việc nằm trong phạm vi năng lực của nhân viên.

- Yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một phần việc mà cấp trên hay đảm nhận, đó là cách chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối với nhân viên.

- Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: khi liên tục làm những công việc mà nhân viên cho là nhàm chán thì họ luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Vì vậy hãy khích lệ nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao cho nhân viên một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng, ví dụ như làm việc theo nhóm. Nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác. Những trách nhiệm rộng lớn như vậy có thể giúp cho nhân viên cố gắng hơn, không phải vì bản thân mình mà còn vì tập thể lao động nữa.

- Làm phong phú công việc và mở rộng công việc: đó là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau, cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng

5.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến

Ngân hàng cần tăng cường tính chuyên nghiệp trong việc giữ chân và tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên giỏi nhất của mình thông qua các chế độ ưu đãi, tăng quyền tự quyết của cấp quản lý. Thông qua những giải pháp này, Ngân hàng sẽ phát huy được lợi thế lao động trẻ, giữ vững nhịp độ tăng trưởng và nâng cao sức cạnh tranh trong bối cảnh mới.

Trao cơ hội phát triển bản thân cho nhân viên xứng đáng thông qua các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng, khuyến khích các nhân viên phát triển các kỹ năng mới và tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn.

Đầu tư phát triển chương trình đào tạo đội ngũ lãnh đạo cấp cao được dành riêng cho các cán bộ nhân viên chủ chốt và tiềm năng, mang lại cho Ngân hàng một nguồn nhân lực vững chắc, qua đó tạo đà cho sự phát triển đột phá của Ngân hàng trong nhiều năm tới.

Có kế hoạch qui hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung vào đội ngũ quản lý thay cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ thiếu năng lực, cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu.

Đối với nhân viên cũ Ngân hàng cần mở các lớp đào tạo tại chỗ lẫn đưa đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Xem đào tạo như là một cách để động viên tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời là cách để giữ chân họ lại. Để thực hiện điều này, Ngân hàng phải có một chính sách nhất quán. Đào tạo phải được xem như là phần thưởng cho kết quả làm việc khả quan của một nhân viên, chứ không phải là sự bù đắp vì thâm niên làm việc.

Thường xuyên uốn nắn nhân viên: người có tay nghề cao kèm cặp người có tay nghề thấp trong quá trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian, đồng thời