trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”.
Đối với luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.7 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994).
Bảng 2.11: Hệ số cronbach alpha của các thang đo
Hệ số Cronbach alpha | Kết quả | |
MT- Thang đo môi trường làm việc | 0.941 | Chấp nhận |
LT- Thang đo lương thưởng và phúc lợi | 0.831 | Chấp nhận |
BT- Thang đo bố trí và sắp xếp công việc | 0.867 | Chấp nhận |
HD- Thang đo hấp dẫn của bản thân công việc | 0.940 | Chấp nhận |
PT -Thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến | 0.835 | Chấp nhận |
CK-Thang đo cam kết | 0.747 | Chấp nhận |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 2 -
Một Số Nghiên Cứu Liên Quan Đến Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên -
Đánh Giá Chất Lượng Họat Động Kinh Doanh Của Ngân Hàng -
Giải Pháp Liên Quan Đến Lương Thưởng Và Phúc Lợi -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 7 -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 8
Xem toàn bộ 70 trang tài liệu này.
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Qua bảng 2.11 cho thấy tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach alpha lớn hơn
0.7 và có hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục). Vì vậy, các biến có thể giữ lại để sử dụng cho các phân tích tiếp theo vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo.
2.2.4. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc mà Á Châu
–chi nhánh Huế đang thực hiện
Nghiên cứu cũng sẽ phân tích những đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc mà chi nhánh thực hiện, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách tạo động lực, tăng cường mức độ hài lòng, khả năng làm việc của đội ngũ nhân viên thuộc chi nhánh trong thời gian tới.
2.2.4.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến Môi trường làm việc
. Bảng 2.12. Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.1 Cơ sở vật chất nơi làm việc là tốt | 0 | 2.8 | 54.1 | 38.5 | 4.6 | 3.45 |
1.2 Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả | 0 | 0 | 38.5 | 57.8 | 3.7 | 3.65 |
1.3 Thời gian làm việc hợp lý | 0 | 0 | 54.1 | 45 | 0.9 | 3.47 |
1.4 Không gian làm việc an toàn | 0 | 0 | 50.5 | 43.1 | 6.4 | 3.56 |
1.5 Số lượng (định mức) công việc trong ngày được phân công hợp lý | 0 | 0 | 53.2 | 42.2 | 4.6 | 3.51 |
1.6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc | 0 | 0 | 52.3 | 41.3 | 6.4 | 3.54 |
1.7 Tập thể nhân viên Á CHÂU – chi nhánh Huế rất đoàn kết | 0 | 0 | 50.5 | 44 | 5.5 | 3.55 |
1.8 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên | 0 | 0.9 | 51.4 | 40.4 | 7.3 | 3.54 |
1.9 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên | 0 | 0 | 50.5 | 42.2 | 7.3 | 3.57 |
1.10 Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý | 0 | 0.9 | 47.7 | 47.7 | 3.7 | 3.54 |
1.11 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh trong ngân hàng | 0 | 0 | 48.6 | 45 | 6.4 | 3.58 |
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Chú thích: Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Một môi trường làm việc tốt chắc chắn sẽ đem lại sự hứng thú làm việc cho cả lãnh đạo và nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đáp ứng một môi trường làm việc tốt vì thế càng trở nên quan trọng hơn trong một tổ chức, nhất là khi môi trường làm việc lại liên quan đến động cơ làm việc của nhiều nhân viên. Đây không chỉ là trách nhiệm của riêng lãnh đạo, của riêng nhân viên mà là của tập thể chi nhánh. Mặc khác, những nhân viên làm việc trong lĩnh vực tài chính thường có mong muốn và nhu cầu cao hơn về môi trường làm việc, vì họ luôn phải đối mặt với cường độ làm việc cao và chịu áp lực về mặt tinh thần lớn. Như vậy, một môi trường làm việc tốt, đạt tiêu chuẩn, thoải mái sẽ là nhân tố tác động mạnh để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Qua bảng 2.12 cho thấy nhân viên đánh giá rất cao với chỉ tiêu
“nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả” với mức điểm trung bình là 3.65. Thực tế cho thấy chỉ tiêu này cao cũng là điều hiển nhiên,vì chủ yếu là giao dịch qua các thiết bị điện tử để có thể thực hiện tốt công việc được bàn giao cho mình thì ngân hàng luôn đáp ứng đầy đủ các phương tiện và trang thiết bị cần thiết.
Các tiêu thức “Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh trong ngân hàng, Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên, Không gian làm việc an toàn, Tập thể nhân viên Á CHÂU – chi nhánh Huế rất đoàn kết, Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc, Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên, Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý ” cũng đánh giá tương đối cao lần lượt là 3.58, 3.57, 3.56, 3.55, 3.54, 3.54, 3.54. Ban lãnh đạo trong chi nhánh đã tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, dân chủ và công bằng trong chi nhánh, giúp nhân viên thực sự thoải mái góp phần công sức, đưa ra những ý kiến để cùng ban lãnh đạo thực hiện tốt hơn mục tiêu của chi nhánh. Và điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình đang làm việc trong môi trường công bằng, vai trò của mình trong tập thể chung, cụ thể là chi nhánh là quan trọng. Môi trường làm việc ở chi nhánh Huế của ngân hàng ACB rất tốt, đầy dủ các điều kiện vật chất cũng như là thời gian, không gian làm việc hợp lý, điều này làm nhân viên cả thấy thoải mái khi làm việc, góp phần thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
Các tiêu thức còn là “Số lượng (định mức) công việc trong ngày được phân công hợp lý, Thời gian làm việc hợp lý, Cơ sở vật chất nơi làm việc là tốt” có mức điểm trung bình lần lượt là 3.51, 3.47, 3.45. Đối với các bộ phận có số lượng (định mức) công việc trong ngày chưa được phân công hợp lý như các bộ phân trực tiếp làm việc với khách hàng tại chi nhánh thì vào các giờ cao điểm, lượng công việc tăng lên, nhân viên phải phục vụ một lượng lớn khách hàng ngoài dự tính, họ có thể cảm thấy quá tải và tinh thần sụt kém, thái độ phục vụ khách hàng từ đó cũng bị ảnh hưởng.
Như vậy, qua những thông tin khảo sát được, cụ thể là thông qua các giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá về cảm nhận của nhân viên đối với Môi trường làm việc là rất tốt. Chứng tỏ rằng ngân hàng ACB– chi nhánh Huế đã thành công trong việc tạo ra một môi trường làm việc tốt cho nhân viên. Trong thời gian tới, ACB sẽ tiếp tục phát huy điểm mạnh này để làm hài lòng nhân viên của chi nhánh, giúp họ có điều kiện tốt nhất khi thực hiện công việc của mình,họ càng ngày sẽ nổ lực làm việc, cùng ban lãnh đạo đưa tổ chức của chính họ đi lên
2.2.4.2. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.12 Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết | 0 | 2.8 | 47.7 | 49.5 | 0 | 3.47 |
1.13 Thủ tục nhận lương thuận lợi | 0 | 9.2 | 45.9 | 43.1 | 1.8 | 3.38 |
1.14 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra | 0 | 6.4 | 45.9 | 45.9 | 1.8 | 3.43 |
1.15 Nhân viên luôn được ngân hàng cập nhật về chính sách lương thưởng | 0 | 5.5 | 52.3 | 41.3 | 0.9 | 3.38 |
1.16 Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên | 0 | 0.9 | 55 | 44 | 0 | 3.43 |
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Chú thích: Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Đối với những nhân viên thì lương thưởng và các khoản phúc lợi được xem như là động cơ chính để làm việc người ta luôn mong muốn một mức lương cao, ổn định, một chính sách khen thưởng công bằng và hoạt động phúc lợi thỏa đáng. Chính vì vậy, việc đánh giá mức độ đáp ứng về nhân tố này sẽ giúp Ngân hàng ACB – chi nhánh Huế cải thiện được những điểm yếu trong chính sách thù lao, góp phần gia tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên về động cơ làm việc, tác động đến thái độ làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động của từng cá nhân cũng như toàn chi nhánh.
Nhân viên đánh giá khá cao đối với tiêu chí “Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết”điều này thể hiện qua mức điểm trung bình 3.47. Trả lương đúng thời hạn sẽ tạo động lực làm việc thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, giúp cho họ
phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Tiêu thức “Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên, Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra,Thủ tục nhận lương thuận lợi, Nhân viên luôn được ngân hàng cập nhật về chính sách lương thưởng” có giá trị trung bình lần lượt là 3.43, 3.43, 3.38, 3.38. Cho thấy chính sách về lương thưởng mà chi nhánh đang thực hiện thực sự có hiệu quả, như tiền lương tại chi nhánh ACB -Huế được thanh toán thông qua hình thức liên kết trả lương qua thẻ ATM tại ngay chính nơi mà họ làm việc. Mỗi nhân viên đều có một tài khoản thẻ riêng và tiền lương hàng tháng sẽ tự động được cập nhật vào ngày 5 của tháng tiếp theo. Và chính sách tiền lương luôn được cập nhập nhanh chóng, kịp thời trên trang web nội bộ.
2.2.4.3. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc
Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về bố trí và sắp xếp công việc
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.17 Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo | 0 | 9.2 | 56 | 31.2 | 3.7 | 3.29 |
1.18 Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được đào tạo | 0 | 0 | 47.7 | 46.8 | 5.5 | 3.58 |
1.19 Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân viên | 0 | 0.9 | 53.2 | 43.1 | 2.8 | 3.48 |
1.20 Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên | 0 | 0 | 56.9 | 41.3 | 1.8 | 3.45 |
1.21 Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau) | 0 | 1.8 | 48.6 | 42.2 | 7.3 | 3.55 |
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Chú thích: Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Theo như nghiên cứu thì thái độ đánh giá về nhóm các chỉ tiêu liên quan đến Bố trí và sắp xếp công việc tương đối là đồng ý với các chỉ tiêu đã đưa ra như: Ngân hàng ACB
– chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với loại hình được đào tạo, có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau) với mức đánh giá trung bình lần lượt là 3.58, 3.55. Thực tế cho thấy thì ngân hàng ACB luôn bố trí đúng loại hình được đào tạo để phù hợp với từng mảng công việc và có sự thống nhất rõ ràng trong việc sắp xếp công việc cho nhân viên của ngân hàng.
Các tiêu chí cũng đánh giá khá đồng ý là“Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân viên, Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…)” của nhân viên với mức đánh giá trung bình lần lượt là 3.48, 3.45.
Tiêu chí đánh giá tương đối thấp là “Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo” với mức điểm trung bình là 3.29. Tùy theo loại hình đào tạo cũng như tính chất công việc mà chi nhánh cần phải có sự bố trí cho phù hợp Nói chung, mỗi một công việc sẽ phù hợp với chỉ một số người lao động, chính
vì vậy công tác bố trí và sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí, phù hợp với trình độ, khả năng cũng như phù hợp với yếu tố cá nhân của họ luôn luôn cần được quan tâm và thực hiên đúng mức. Để nhân viên phát huy thực sự hiệu quả năng lực làm việc, đem lại lợi ích lớn và tăng cường sức mạnh cạnh tranh trên thị trường của chi nhánh, cùng với đó là giảm thiểu sự cản trở, giảm thiểu rủi ro trong công việc của mỗi nhân viên trong chi nhánh. Vậy để công việc được thực hiện nhanh chóng và chất lượng thì ngân hàng ACB– chi nhánh Huế cần phát huy hơn nữa điểm mạnh về công tác này.
2.2.4.4 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến nhân tố Hấp dẫn của bản thân công việc
Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về hấp dẫn của bản thân công việc
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.22 Công việc đang làm tại Á CHÂU– chi nhánh Huế phù hợp với sở thích của nhân viên | 0 | 11.9 | 60.6 | 27.5 | 0 | 3.16 |
1.23 Công việc không mang tính thử thách cao | 0 | 11 | 50.5 | 37.6 | 0.9 | 3.28 |
1.24 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình | 0 | 10.1 | 52.3 | 37.6 | 0 | 3.28 |
1.25 Công việc đang làm hài hoà (cân bằng) với cuộc sống | 0 | 10.1 | 56 | 33.9 | 0 | 3.24 |
1.26 Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao | 0 | 10.1 | 53.2 | 35.8 | 0.9 | 3.28 |
Chú thích: Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Theo như nghiên cứu thì thái độ đánh giá về nhóm các chỉ tiêu liên quan đến Hấp dẫn của bản thân công việc tương đối là trung lập với các chỉ tiêu đã đưa ra như: “ công việc mang tính thử thách không cao, nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình, công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao.”lần lượt với mức đánh giá trung bình là đều bằng 3.28 . Đội ngũ nhân viên của chi nhánh là đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, năng động, thích tự mình thực hiện và chịu trách nhiệm với công việc của mình và phần lớn công việc của nhân viên văn phòng, nhân viên giao dịch là không có nhiều biến động, thực hiện công việc dựa vào kinh nghiệm là chính nên công việc đối với phần lớn đó là không có sự thử thách và đem lại cho họ khả năng sáng tạo.
Các tiêu chí còn lại là “Công việc đang làm tại Á CHÂU– chi nhánh Huế phù hợp với sở thích của nhân viên, Công việc đang làm hài hoà (cân bằng) với cuộc sống”
với mức 3.16, 3.24 ở mức trung bình. Cho thấy tuy sự hấp dẫn là của chính bản thân công vịêc đối với nhân viên, nó có phù hợp với sở thích và có làm hài hòa với cuộc sống, hay có làm nhân viên bị nhàm chán sau thời gian công tác, …dựa vào từng tính chất công việc, từng tính cách của nhân viên.
Vậy để tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt, ban lãnh đạo cần có sự lưu chuyển công tác thích hợp, thay đổi một số vị trí công tác trong một khoảng thời gian thích hợp, đưa ra các cuộc thi phù hợp với từng bộ phận, từng công việc cụ thể theo tháng, quý hay vào dịp cuối năm để tăng tính thử thách, khả năng sáng tạo, cũng như sự hấp dẫn khi làm việc cho nhân viên. Trong tổ chức nên có các buổi giao lưu công việc giữa các bộ phận để nhân viên có thể hiểu rõ tầm quan trọng của công việc mà mình đang thực hiên, bên cạnh đó họ có thể hiểu hơn về các công việc khác, và tạo điều kiện cho nhân viên tự ứng cử những công việc mới trong chi nhánh.
2.2.4.5 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến nhân tố Cơ hội phát triển và thăng tiến
Bảng 2.16. Đánh giá của nhân viên về Cơ hội phát triển và thăng tiến
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.27 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của Á CHÂU – chi nhánh Huế cho các nhân viên | 0 | 0 | 56.9 | 38.5 | 4.6 | 3.48 |
1.28 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên | 0 | 0 | 50.5 | 47.7 | 1.8 | 3.51 |
1.29 Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên | 0 | 0 | 52.3 | 44 | 3.7 | 3.51 |
1.3 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng | 0 | 1.8 | 50.5 | 46.8 | 0.9 | 3.47 |
1.31 Làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế giúp nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề | 0 | 0 | 54.1 | 42.2 | 3.7 | 3.50 |
1.32 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế | 0 | 0 | 55 | 41.3 | 3.7 | 3.49 |
(Nguồn xử lí số liệu điều tra)
Chú thích: Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Được phát triển kĩ năng nghề nghiệp và có cơ hội được thăng tiến cao hơn khi làm một công việc nào đó là nhu cầu và mong muốn của nhiều nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên được phát triển sẽ tạo niềm tin và động lực cho họ phấn đấu, hoàn thành công việc với năng suất và hiệu quả cao.
Theo như nghiên cứu thì thái độ đánh giá về nhóm các chỉ tiêu liên quan đến cơ hội phát triển và thăng tiến của công việc tương đối là cao đều trên 3.45 với các chỉ tiêu đã đưa ra như: “Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên, Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên,Làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế giúp nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế, Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của Á CHÂU – chi nhánh Huế cho các nhân viên,Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng với mức đánh giá lần lượt là 3.51, 3.51, 3.50, 3.49, 3.48, 3.47.
Nhìn chung, dựa vào kết quả trên, thấy rằng ban lãnh đạo cũng đã có sự quan tâm đến công tác tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của nhân viên. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ làm việc, cùng với đó là cơ hội thăng tiến trong tương lai của nhân viên luôn là động cơ thúc đẩy nhân viên sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn dựa trên nỗ lực của họ, là yếu tố nâng cao lòng trung thành, mong muốn gắn bó của nhân viên với ngân hàng. Tuy nhiên cũng có một số ít nhân viên đánh giá “không hài lòng” với tiêu thức “Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng” .Chính vì vậy, lãnh đạo ngân hàng ACB – chi nhánh Huế phải nỗ lực hơn nữa hoàn thiện chính sách, công tác tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình, nhận được đánh giá cao của nhân viên, góp phần giữ chân nhân viên tài năng trong tổ chức.
2.2.4.6 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến nhân tố Cam kết
Trên cơ sở những đáp ứng của ngân hàng ACB – chi nhánh Huế về nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên. Nghiên cứu tiến hành đánh giá thái độ của nhân viên đối với các nhân tố tạo động lực làm việc mà ngân hàng đã thực hiện và mức độ cam kết sẽ gắn bó với chi nhánh trong thời gian tới của họ.
Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố liên quan đến nhân tố Cam kết
% mức độ đánh giá | GTTB | |||||
M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | ||
1.33 Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Á Châu chi nhánh huế đang thực hiện | 0 | 0 | 48.6 | 45.9 | 5.5 | 3.57 |
1.34 Tôi cam kết gắn bó với ngân hàng Á Châu-Chi nhánh Huế | 0 | 0 | 44 | 49.5 | 6.4 | 3.62 |
Chú thích :Thang đo Likert 5 mức độ
M1: Hoàn toàn không đồng ý đến M5: hoàn toàn đồng ý
Qua bảng số liệu ở trên thì thái độ đánh giá về nhóm các chỉ tiêu liên quan đến Cam kết tương đối là đồng ý với các chỉ tiêu đã đưa ra như: Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà ACB – chi nhánh Huế đang thực hiện, Tôi cam kết gắn bó với Ngân hàng ACB – chi nhánh Huế trong thời gian tới.
Kết quả trên cho thấy nhân viên khá hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà chi nhánh thực hiện. Nhận định “Tôi hài kòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Ngân hàng ACB– chi nhánh Huế thực hiện” có mức đánh giá trung bình cao đạt 3.57% nhân viên đồng ý với nhận định này. Trong toàn bộ chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên của chi nhánh, có thể có một số yếu tố chưa thực sự nhận được đánh giá hài lòng của đa phần nhân viên như công việc đang làm hài hoà (cân bằng) với cuộc sống công việc ở một số bộ phận chưa thực sự hấp dẫn nhân viên, công việc đang làm tại Á CHÂU– chi nhánh Huế phù hợp với sở thích của nhân viên … nhưng về tổng thể thì ban lãnh đạo chi nhánh đã làm tốt, chứng minh cho đều đó là nhận định có đến 51.4
% đồng ý và hoàn toàn đồng ý, 49.6% là đánh giá bình thường với yếu tố tạo động lực làm việc của ngân hàng,và tỷ lệ nhân viên đánh giá không đồng ý là không có. Kết quả này một mặt cho thấy sự nỗ lực của ban lãnh đạo chi nhánh trong việc tổ chức và thực hiện các chính sách liên quan đến công tác nhân sự, đồng thời cũng phản ánh sự tin tưởng và hài lòng của nhân viên về chi nhánh, tác động đến thái độ làm việc của họ theo hướng tích cực, góp phần nâng cao chất lượng làm việc trong chi nhánh
Đối với nhận định “Tôi cam kết gắn bó với ngân hàng ACB – chi nhánh Huế trong thời gian tới” có mức đánh giá trung bình của nhận định này là 3.62. Với mức điểm này cho thấy, sự cam kết gắn bó của nhân viên với ngân hàng là rất cao. Khi đã chọn một công ty để làm việc ai cũng mong muốn sẽ gắn bó lâu dài. Vì trong thời buổi khó khắn về tìm kiếm việc làm thì công việc ở một công ty ổn dịnh về mặt lương bổng cũng như là phù hợp với năng lực cá nhân của mình, thì đó là sự lựa chọn chính xác của các nhân viên.
Tóm lại, từ phân tích mức đánh giá trung bình của từng yếu tố tạo đông lực làm việc cho nhân viên. Đã phần nào thấy được hiệu quả của công tác này dựa trên những đánh giá của nhân viên chi nhánh. Từ đó, người nghiên cứu có cơ sở để đưa ra các giải pháp, kiến nghị giúp ban lãnh đạo chi nhánh hoàn thiện hơn về chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ người lao động.
Như vậy, qua việc nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên ngân hàng ACB – chi nhánh Huế, ta thấy được rằng các nhân tố động cơ làm việc thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi nhân viên, điều này cũng cho thấy nhu cầu và mức độ cấp thiết của nó đến việc thúc đẩy nhân viên làm việc. Mặt khác, nghiên cứu cũng cho thấy việc đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc tại Ngân hàng ACB– chi nhánh Huế cũng được nhân viên đánh giá tương đối tốt, thể hiện qua mức độ đồng ý đối với các nhận định. Điều này đã tác động lớn đến sự hài lòng của nhân viên về công việc và mức độ gắn bó lâu dài với chi nhánh. Thực tế nghiên cứu cũng cho thấy vẫn còn những đánh giá chưa cao về, công việc đang làm hài hoà (cân bằng) với cuộc sống, công việc ở một số bộ phận chưa thực sự hấp dẫn nhân viên, công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên, tính thử thách và sáng tạo của công việc trong khi đó kết quả cho thấy việc nhân viên hài lòng với những đáp ứng liên quan đến động cơ về môi trường làm việc và phát triển nghề nghiệp, thăng tiến của công việc lại có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng chung của nhân viên về công việc tại chi nhánh. Vấn đề này đòi hỏi ban lãnh đạo ngân hàng nên xem xét lại mức độ đáp ứng của mình thông qua những chính sách đã và đang thực hiện, để có những quyết định hợp lý trong hoạt động quản trị nhân sự của mình, nhằm tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc, gia tăng năng suất và hiệu quả lao động, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của chi nhánh, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU– CHI NHÁNH HUẾ
3.1 Định hướng
3.1.1 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến môi trường làm việc
Xác định rằng nhu cầu, động cơ của nhân viên về môi trường làm việc là hoàn toàn có cơ sở. Môi trường làm việc tốt đem lại cho nhân viên sự thoải mái, thực hiện công việc một cách có năng suất và hiệu quả hơn. Việc tăng cường mức độ đáp ứng động cơ về môi trường làm việc phải dựa trên cơ sở các chính sách liên quan đến thời gian, không gian làm việc, định mức lao động
Tạo môi trường Làm việc đoàn kết hơn, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình công tác tại chi nhánh.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của ban lãnh đạo, tạo mối quan hệ tốt hơn giữ nhân viên với ban lãnh đạo
3.1.2 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến lương thưởng phúc lợi
Tiếp tục thực hiện chính sách trả lương trước đây của chi nhánh, bên cạnh việc tăng cường chính sách phúc lợi cho nhân viên thoả đáng hơn.
Quan trọng là làm cho nhân viên hiểu được thu nhập của họ là hợp lý trên mọi phương diện và thường xuyên được cấp trên quan tâm - Điều này liên quan đến một chính sách lương thưởng khoa học. Bên cạnh đó, khen thưởng không lúc nào cũng liên quan đến vật chất, vấn đề là làm sao cho nhân viên hiểu thành tích của mình được xác nhận và coi trọng.
3.1.3 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến cách thức bố trí sắp xếp công việc
Xem xét mức độ phù hợp của những mong muốn thông qua những đánh giá của họ kết hợp với phân tích bản miêu tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để có định hướng đúng đắn trên cơ sở đúng người – đúng việc. Thống nhất với định hướng đảm bảo sắp xếp công việc hợp lý cho các nhân viên và phù hợp với nhu cầu công việc của ngân hàng.
3.1.4 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến tính hấp dẫn của bản thân công việc
Việc đáp ứng động cơ liên quan đến nhân tố này phải dựa trên những nhu cầu của từng cá nhân nhân viên. Tăng cường tính chủ động, sáng tạo trong công việc cho nhân viên song song với kiểm soát quá trình làm việc từ phía ban lãnh đạo, tránh gây nên những tổn thất cho chi nhánh. Do tính chất chuyên môn hóa của một số bộ phận nghiệp vụ nên tính hấp dẫn của bản thân công việc đôi khi bị hạn chế. Điều này phải được giải quyết theo hướng thay đổi cách thức thực hiện công việc chứ không nên theo hướng thay đổi bản chất công việc, và làm thế nào để nhân viên có thể thấu hiểu vấn đề này.
3.1.5 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Cung cấp các cơ hội phát triển, những thế mạnh cá nhân cho nhân viên trên cơ sở công khai hóa các tiêu chuẩn, các kế hoạch và chương trình để nhân viên có thể tiếp cận một cách công bằng. Tùy vào mức độ cấp thiết của các nhu cầu (mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ làm việc) mà có những mức độ đáp ứng phù hợp với từng cá nhân. Trách nhiệm của ban lãnh đạo là người cố vấn đặt mục tiêu cho nhân viên thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của chi nhánh và tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ.
3.2. Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên
Dựa trên cơ sở những định hướng của ngân hàng và chi nhánh và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra tại ngân hàng ACB – chi nhánh Huế, có thể đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1 Giải pháp chung
Một số các giải pháp chung để thực hiện mục tiêu, định hướng của chi nhánh:
- Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty để có nhiều điều kiệnthuận lợi nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
- Giải quyết các vấn đề còn tồn đọng mà nhân viên đánh giá thấp để tránh xảy ra tình trạng nhân viên cảm thấy bất mãn dẫn đến năng suất làm việc thấp.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác quản trị nhân sự vì đây là yếu tố quan trọng hàngđầu nhằm nâng cao thế mạnh của công ty trên thị trường.
- Nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của các bộ phận quản lý, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự để việc đề ra các giải pháp và kế hoạch hợp lý và hiệu quả hơn.
3.2.2. Giải pháp cụ thể
3.2.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc
- Qua đánh giá giá trị trung bình, các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc được nhân viên đánh giá cao. Vì vậy chi nhánh cần phát huy thế mạnh này trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, bên cạnh đó cần thực hiện một số công việc sau:
- Thường xuyên kiểm tra, sửa chữa và thay đổi các trang thiết bị, cơ sở vật chất không đảm bảo tính an toàn, thuận tiện, thoải mái cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Liên tục tìm kiếm các phương pháp để công nghệ có thể giúp tiết kiệm thời gian cho nhân viên, khiến cho họ có nhiều thời gian hơn để sáng tạo và tập trung vào các khía cạnh khác nhau của công việc.
- Đối với các bộ phận có số lượng (định mức) công việc trong ngày chưa được phân công hợp lý như các bộ phân trực tiếp làm việc với khách hàng tại chi nhánh thì vào các giờ cao điểm, lượng công việc tăng lên, nhân viên phải phục vụ một lượng lớn khách hàng ngoài dự tính, họ có thể cảm thấy quá tải và tinh thần sụt kém, thái độ phục vụ khách hàng từ đó cũng bị ảnh hưởng theo thì các vị lãnh đạo trong chi nhánh cần động viên nhân viên cùng nhau thực hiện một lúc các công việc, tiếp lượng khách lớn đó, chia sẽ công việc để không ai cảm thấy mình bị dồn nén hết công việc của người khác Với việc áp dựng phương pháp này nhân viên tại các bộ phận đó sẽ cảm thấy khối lượng công việc mà mình làm trong ngày sẽ giãn ra, không bị dồn ép vào