nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề.
Về vấn đề thăng tiến: Ngân hàng nên tổ chức các cuộc thi nâng cấp bậc cho nhân viên một cách công khai. Các cuộc thi này nên tổ chức theo định kỳ, theo những quy định sẵn có đã lập ra tránh tình trạng nhân viên cảm thấy "không công bằng" trong nội bộ Ngân hàng. Ngoài cách thăng tiến qua các cuộc thi nâng cấp bậc thì Ngân hàng nên kết hợp với việc dựa vào kết quả đánh giá thành tích của mỗi nhân viên, từ đó có cái nhìn sâu rộng và công bằng hơn đối với mỗi nhân viên.
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Qua những giải pháp tác giả đề xuất ở trên ít nhiều đã có những đóng góp nhất định cho các nhà quản lý xây dựng chính sách về nhân sự để thúc đẩy nhân sự làm việc với tinh thần trách nhiệm, hăng say, sáng tạo, nhiệt huyết, cống hiến cho Ngân hàng tại Ngân hàng VietBank. Tuy nhiên, tác giả cũng cần nghiên cứu sâu hơn nữa, rộng hơn nữa do vẫn còn tồn tại những hạn chế như sau:
- Phạm vi nghiên cứu hẹp, do vậy, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu để làm cơ
sở thực hiện nhiều phân tích hơn.
- Đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát trực tiếp đến với các đáp viên. Trong quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng đáp viên trả lời không khách quan so với đánh giá của họ.
- Văn hóa, xã hội cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, nghiên cứu này chưa đề cấp đến các yếu tố bên ngoài này, vì vậy, hướng nghiên cứu sắp đến cần tiến hành nghiên cứu các nhân tố thuộc cá nhân hay các nhân tố xã hội như: gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác định mối tương quan giữa những yếu tố này đến mức độ tạo động lực cho người lao động.
Tóm tắt chương 5
Từ việc phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả đã có những quan điểm bàn luận sâu sắc, đồng thời so sánh với một số nghiên cứu trước đó để có cơ sở đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc hơn nữa cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank như về: môi trường làm việc, công nhận sự đóng góp cá nhân, đảm bố trí và sử dụng lao động hợp lý, xây dựng tốt mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, tiền lương và phúc lợi phải được quan tâm đúng mức, phù hợp, xây dựng chính sách đào tạo và tạo điều kiện thăng tiến công bằng. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu một số hạn chế của đề tài và có hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo nhằm thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong thời gian tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, 2013. Giáo trình Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. Châu Văn Toàn, 2009. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh tế TP.HCM.
3. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014. Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 32(2014), tr. 97-105.
4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
5. Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn. Tạp chí khoa học Đại học sư phạm TP.HCM, 2013.
6. Nguyễn Thị Thu Trang, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học và nhân văn, số 8,tháng 3/2013.
7. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Phạm Thị Thúy Mai, 2010. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
9. Vũ Thị Uyên, 2007. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020. Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Tài liệu tiếng Anh
10. Adams, J. S., 1963. Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422.
11. Anderson, J. C., & Gerbing, D. W., 1988. Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3), 411.
12. Boeve, W. D., 2007. A national study of job satisfaction factors among faculty in physician assistant education. Masters Theses and Doctoral Dissertations, 60.
13. Brooks, A. M., 2007. It's all about the motivation: Factors that influence employee motivation in organizations.
14. Grant, A. M., 2008. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of applied psychology, 93(1), 48.
15. Hagemann, G., 1992. The motivation manual. London: Gower.
16. Herzberg, F., 2005. Motivation-hygiene theory. Organizational behavior one: Essential theories of motivation and leadership, eds JB Miner, ME Sharpe Inc, New York, 61-74.
17. Kukanja, M., & Planinc, S., 2012. The Impact of Economic Crisis on the Motivation to Work in Food Service: The Case of the Municipality of Piran. Academica Turistica, 5(2), 27-38.
18. Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.
19. Mayo, E., 1933. TheHumanProblemsofanIndustrial Civilization. Salem, NH: Ayer.
20. McClelland, D. C., 1967. Achieving society (Vol. 92051). Simon and Schuster.
21. Robbins, S. P., 1993. Organizational Behavior: A Managerial and Organizational Perspective. Prentice-Hall.
22. Shaemi, B. A., Khazaei, P. J., Pourmostafa, K. M., & Baloei, J. H., 2012. Classifying Webqual Variables Based On Kano Model For Evaluating Customer Satisfaction Of Internet Banking Service Quality.
23. Tan, T. H., & Waheed, A., 2011. Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money.
24. Vroom, V., 1964. Expectancy theory of motivation. Management study guide [Online] available at: http://www. managementstudyguide. com/expectancy.[Accessed 3 December 2010].
25. Wiley, C., 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.
PHỤ LỤC
Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank
1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BAN ĐẦU
1.1. Nhân tố độc lập
- Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.
- Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11, LD12.
- Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16, LT17.
- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 5 biến: BT18, BT19, BT20, BT21, BT22.
- Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25, HD26, HD27.
- Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29, CH30, CH31, CH32.
1.2. Nhân tố phụ thuộc
Tạo động lực làm việc (F_DL) bao gồm 2 biến: DL1, DL2.
2. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
2.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
2.1.1. Giới tính
GTINH Giới tính
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
1,00 Nam | 107 | 53.5 | 53.5 | 53.5 | |
Valid | 2,00 Nữ | 93 | 46.5 | 46.5 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đặc Điểm Của Mẫu Khảo Sát Theo Vị Trí Làm Việc -
Kết Quả Phân Tích Thành Phần Động Lực Làm Việc -
Đề Xuất Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng Tmcp Việt -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín - 10 -
Kiểm Định Độ Tin Cậy Thang Đo Ban Đầu (Cra) -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín - 12
Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.
2.1.2. Độ tuổi
DTUOI Độ tuổi
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 Dưới 25 | 60 | 30.0 | 30.0 | 30.0 |
2,00 Từ 26- 30 | 113 | 56.5 | 56.5 | 86.5 |
3,00 Từ 31 - 40 | 25 | 12.5 | 12.5 | 99.0 |
4,00 Trên 40 | 2 | 1.0 | 1.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
2.1.3. Thời gian công tác
TGIAN Thời gian công tác
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1,00 Dưới 3 năm | 60 | 30.0 | 30.0 | 30.0 |
2,00 Từ 3 – 5 năm | 122 | 61.0 | 61.0 | 91.0 |
Valid | ||||
3,00 Trên 5 năm | 18 | 9.0 | 9.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
2.1.4. Vị trí làm việc
VTRI Vị trí làm việc
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1,00 Phòng Hành chính/Nhân sự | 15 | 7.5 | 7.5 | 7.5 |
2,00 Phòng Tín dụng | 56 | 28.0 | 28.0 | 35.5 |
3,00 Phòng Giao dịch ngân quỹ/Nguồn vốn | 28 | 14.0 | 14.0 | 49.5 |
Valid | ||||
4,00 Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân/ Doanh Nghiệp | 81 | 40.5 | 40.5 | 90.0 |
5,00 Phòng Kiểm toán nội bộ/Quản lý Rủi ro | 20 | 10.0 | 10.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
2.1.5. Trình độ
TDO Trình độ
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
2,0 Cao đẳng | 2 | 1.0 | 1.0 | 1.0 | |
Valid | 3,0 Đại học | 197 | 98.5 | 99.0 | 100.0 |
Total | 199 | 99.5 | 100.0 | ||
Missing | System | 1 | .5 | ||
Total | 200 | 100.0 |
2.1.6. Chức danh
CDANH Chức danh
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
1,00 Giám đốc/ Phó GĐ | 8 | 4.0 | 4.0 | 4.0 | |
2,00 Trưởng/ Phó phòng | 13 | 6.5 | 6.5 | 10.6 | |
Valid | 3,00 Trưởng Bộ phận | 11 | 5.5 | 5.5 | 16.1 |
4,00 Chuyên viên/Nhân viên | 167 | 83.5 | 83.9 | 100.0 | |
Total | 199 | 99.5 | 100.0 | ||
Missing | System | 1 | .5 | ||
Total | 200 | 100.0 |
2.1.7. Thâm niên công tác
TNIEN Thâm niên công tác
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1,00 Dưới 3 năm | 60 | 30.0 | 30.0 | 30.0 |
2,00 Từ 3 – 5 năm | 122 | 61.0 | 61.0 | 91.0 |
Valid | ||||
3,00 Trên 5 năm | 18 | 9.0 | 9.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
2.1.8. Thu nhập hiện tại
TNHAP Thu nhập hiện tại
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
2,00 Từ 9-15 triệu | 112 | 56.0 | 56.0 | 56.0 |
3,00 Trên 15 - 20 triệu | 62 | 31.0 | 31.0 | 87.0 |
Valid | ||||
4,00 Trên 20 triệu | 26 | 13.0 | 13.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
2.2. Mô tả các nhân tố
2.2.1. Nhân tố độc lập
MT1
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1 Hoàn toàn không đồng ý | 2 | 1.0 | 1.0 | 1.0 |
2 Không đồng ý | 5 | 2.5 | 2.5 | 3.5 | |
3 Bình thường | 24 | 12.0 | 12.0 | 15.5 | |
4 Đồng ý | 95 | 47.5 | 47.5 | 63.0 | |
5 Hoàn toàn đồng ý | 74 | 37.0 | 37.0 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
MT2
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1 Hoàn toàn không đồng ý | 22 | 11.0 | 11.0 | 11.0 |
2 Không đồng ý | 45 | 22.5 | 22.5 | 33.5 |
3 Bình thường | 79 | 39.5 | 39.5 | 73.0 |
Valid | ||||
4 Đồng ý | 37 | 18.5 | 18.5 | 91.5 |
5 Hoàn toàn đồng ý | 17 | 8.5 | 8.5 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
MT3
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1 Hoàn toàn không đồng ý | 15 | 7.5 | 7.5 | 7.5 |
2 Không đồng ý | 41 | 20.5 | 20.5 | 28.0 |
3 Bình thường | 53 | 26.5 | 26.5 | 54.5 |
Valid | ||||
4 Đồng ý | 64 | 32.0 | 32.0 | 86.5 |
5 Hoàn toàn đồng ý | 27 | 13.5 | 13.5 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
MT4
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | |
1 Hoàn toàn không đồng ý | 21 | 10.5 | 10.5 | 10.5 |
2 Không đồng ý | 51 | 25.5 | 25.5 | 36.0 |
3 Bình thường | 74 | 37.0 | 37.0 | 73.0 |
Valid | ||||
4 Đồng ý | 39 | 19.5 | 19.5 | 92.5 |
5 Hoàn toàn đồng ý | 15 | 7.5 | 7.5 | 100.0 |
Total | 200 | 100.0 | 100.0 |
MT5
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1 Hoàn toàn không đồng ý | 38 | 19.0 | 19.0 | 19.0 |
2 Không đồng ý | 39 | 19.5 | 19.5 | 38.5 | |
3 Bình thường | 62 | 31.0 | 31.0 | 69.5 | |
4 Đồng ý | 43 | 21.5 | 21.5 | 91.0 | |
5 Hoàn toàn đồng ý | 18 | 9.0 | 9.0 | 100.0 |