Tác Động Của Vhdn Đối Với Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên

Ví dụ như n hể nhân viên Trung Nguyên là anh em một nhà là quan niệm chung của tập n phê Trung Nguyên, quan niệ n y ược hình thành từ lâu v ượ nh n viên u nă ng nhận và làm theo, nhân viên mới sẽ mặc nhiên công nhận và tiếp thu quan niệ ó ngay ừ ban ầu, quan niệm anh em một nhà này không hề ượ ưa v r ng quy ịnh, kh ng ưa v văn bản nào bắt buộc nhân viên thực hiện, nó ược truyền lại qua lời kể v qua h ối xử nhau giữa nh n viên ũ v ới, từ ó nh n viên ự lựa chọn cho mình quan

iểm theo hoặc không theo quan niệm này.

Tóm lại, V DN ượ s s nh như 1 ảng băng, rên bề mặt là những thứ ta có thể nhìn thấy, cầm nắ ược (cấp ộ 1,2), bên dưới là những thứ ta chỉ có thể cảm nhận ược bằng suy nghĩ, ảm xúc (cấp ộ 3), nhưng h nh bên dưới tảng bảng mới phản ánh bản chất và quyế ịnh sự tồn tại lâu dài của tảng băng ó h i

1.2.3 Các chủ thể của VHDN

Như ã nói, V DN kh ng d ai ự nghĩ ra ũng kh ng ai ép ai phải thực hiện, mà VHDN là những giá trị ược tạo ra do chính tập thể những n người của doanh nghiệp ó ạo dựng nên trong 1 thời gian dài. Họ ược chia ra làm những chủ thể mà những chủ thể n y ộng qua lại với nhau, gắn liền với nhau tạ nên văn h cho doanh nghiệp.

1.2.3.1 Văn hoá doanh nhân

Văn h d anh nh n hay òn gọi văn h ãnh ạ Ng y nay người ta cho rằng vì ãnh ạo là chủ chính của doanh nghiệp nên họ có sức ảnh hưởng mạnh mẽ

ến các chính sách phát triển và quản lý của doanh nghiệp; các mụ iêu, phương hướng v qui ịnh ều có sự quyế ịnh của ãnh ạ , d ó văn h ủa doanh nghiệp văn h d nh ãnh ạ ề ra. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của nh ãnh ạo chỉ chiếm phần lớn ở cấp ộ 1 và 2 , trong khi cấp ộ 3 mới là yếu tố quyế ịnh, cho nên không thể nói văn h d anh nghiệp văn h ãnh ạ văn h ãnh

ạo chỉ là 1 bộ phận cấu thành của văn h d anh nghiệp, r ng ó nh ãnh ạo là người tạ ra né ặc thù cho doanh nghiệp.

Cách thứ h nh ộng v suy nghĩ ủa ãnh ạo qua việc quan tâm, khuyến khích, hỗ trợ hay nh gi , hưởng phạ nh n viên ều ộng trực tiếp ến tinh thần của nh n viên, qua ó nh n viên nh gi ượ văn h ủa nh ãnh ạo và hướng ình h nh ộng he văn h ó, ạ h nh 1 “ ập thể văn h ” ộ người sai có thể hay ổi nhưng ả 1 tập thể sai sẽ khiến doanh nghiệp suy yếu, vì vậy, khi trở h nh nh ãnh ạ òi hỏi ở họ phải có sự ầu ư v rau dồi cho mình những

hành vi chuẩn mực xã hội, xây dựng văn h d anh nghiệp phù hợp, ạ ược tâm

ư nguyện vọng của nh n viên ể tập thể trở nên vững mạnh.

1.2.3.2 Nhân viên- người lao động

Nếu nh ãnh ạ óng vai rò quan trọng trong việc hình thành VHDN thì nhân viên- người a ộng là lự ượng thể hiện v duy rì né văn h n y

Những quan niệ hung ược hình thành ngay từ ban ầu sẽ trở thành phần giá trị ngầ ịnh của VHDN, các nhân viên dễ dàng chấp nhận và làm he , nhưng có những giá trị d nh ãnh ạo mong muốn e v ể phát triển doanh nghiệp và

iều này trở nên khó chấp nhận bởi nhân viên ít nhiều ều khó hoà hợp với sự thay

ổi của i rường làm việc, họ hường ó 3 u hướng (1) chấp nhận ngay và làm việ bình hường (2) cảm thấy khó chịu nhưng buộc phải chấp nhận ể giữ lấy vị trí và công việ ang (3) phản ối và nếu kh ng ượ p ứng sẽ bỏ i Tất cả 3

u hướng ó ều ảnh hưởng ến phong thái làm việ , h , h nghĩ ủa mỗi nhân viên và nếu nh ãnh ạo thuyết phụ ượ nhó người ở u hướng (3) thì giá trị mới nh ãnh ạ ưa v ã h nh ng

1.2.3.3 Nhà quản trị

Mặ dù nh n viên ội ngũ ủa doanh nghiệp nhưng i sản cao cấp của doanh nghiệp mới là nhà quản trị, họ phải tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu v ề ra giải pháp, biện pháp nhằm giải quyết các vấn ề của doanh nghiệp, họ tiếp cận với nhân viên và từ ó rình ên ãnh ạo. Nhà quản trị óng vai rò rung gian r ng việc xây dựng và thực hiện VHDN. Họ vừa là cấp dưới của nh ãnh ạo vừa là cấp trên của nh n viên, d ó nhiệm vụ của họ ha ưu h ấp rên v iều hành doanh nghiệp Nhưng nh ãnh ạ hường gộp chung họ với mình, chỉ quan tâm tới việ hú ẩy nhân viên mà quên mất tài sản cao cấp n y ũng nh n viên, quên i những quyền lợi của họ, vì vậy muốn hă h nh n viên hì rước hết phải

hă ược cho nhà quản trị vì ư, ng uốn và phản ảnh của họ ũng

h nh ư, ng uốn, nguyện vọng của nhân viên khác.

1.2.3.4 Khách hàng

Sự tồn tại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào khách hàng, sự ủng hộ của khách hàng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.

Kh h h ng nh gi d anh nghiệp không chỉ qua chấ ượng sản phẩm, dịch vụ mình sử dụng òn qua h i ộ ứng xử, phong thái bán hàng, thể hiện sự quan tâm và uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy, khi kh h h ng nh gi a d anh nghiệp

này với doanh nghiệp khác sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, khiến họ trở h nh kh h h ng rung h nh, d ó, ể quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp cấp quản trị phải truyền tải ượ văn h ủa ình ể khách hàng cảm nhận chứ không chỉ là việc xúc tiến bán hàng hay cung cấp dịch vụ theo tính vật chất.

1.2.3.5 Các tổ chức khác

Doanh nghiệp khi hoạ ộng kh ng ứng một mình mà còn có sự ương với các tổ chứ kh như nh ung ấp, ơ quan nh nước, tổ chức xã hội, tổ chức tài chính, ngân hàng...vì sự ương ó nên d anh nghiệp ít nhiều chịu sự ảnh hưởng văn h ủa các tổ chứ n y, d ó d anh nghiệp cần xây dựng chính sách văn h phù hợp ể hài hoà giữa cá nhân mình với các tổ chức nhằm tạo ra sự hợp tác, từ ó ạo niề in, uy n, “ ình bạn” giữa các tổ chứ , giúp ỡ doanh nghiệp khi doanh nghiệp rơi v h n ảnh khó khăn hay r ng qu rình d anh nghiệp ang thực hiện chiến ược kinh doanh mới.

1.2.4 Các dạng VHDN

-Phân theo sự phân cấp quyền lực

- Văn h nguyên tắc: quyền lực của mỗi cá nhân có từ vị trí mà họ ảm nhận; vai

rò v r h nhiê ượ ịnh rõ ràng và việc thự hi ượ e é dưới gó ộ của từng người trong hệ thống.

- Văn h quyền hạn: quyền lực xuất phát từ năng ực của nh ãnh ạo, ở họ

hường có : sự mạnh mẽ, có sức thu hút và lôi cuốn cộng ồng. Việ hăng iến của thành viên phụ thuộc vào sự trung thành với ãnh ạo.

- Văn h ồng ội: ơ ấu linh hoạt, các thành viên hỗ trợ nhau trong nội bộ; việc

hăng iến phụ thuộ v óng góp h nh viên ó e ại.

-Phân theo vai trò nhà lãnh đạo

- Văn h quyền lực: ặ rưng h nh ủa mô hình này là thủ rưởng ơ quan nắm quyền lực hầu như uyệ ối Th i ộ của tổ chứ ang ịnh hướng quyền lực

hường ó h i ộ tấn ng ối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhấ " hu ua” hay "sáp nhập” C nh n viên r ng ổ chứ n y hường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế ể ược... ngồi ên ầu thiên hạ

- Văn h nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ

ượ gia hơn dựa trên hệ thống phân bố quyền lự C nh n viên hường ược phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chứ năng ùy he từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.

- Văn h ề cao vai trò tập thể: vai trò của người ãnh ạ ược hòa tan và chia sẻ cho mộ nhó người theo kiểu bộ tộc, hội ồng kỳ mụ , băng nhó , bang hội... Người ãnh ạo sử dụng sức mạnh của tập thể ể hoàn thành các mục tiêu riêng của mình.

- Văn h ề cao cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuậ a , như

rường ại học, vai trò của từng nh n ương ối có tính tự trị a D ó vai rò của người ãnh ạ khé é hướng dẫn những cá nh n ó ầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chứ v kh ng ó h i ộ ph rương quyền uy ối với họ.

- Văn h hấp nhận rủi ro: vai trò của người ãnh ạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn ề he ịnh hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi

hưa nhận ược chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.

-Phân theo cơ cấu và định hướng: hình n y ược xây dựng bởi 2 nhà khoa học Trompenaars và Hampden Tunner, chia VHDN h nh 4 ại:

- Văn h gia ình: ãnh ạ óng vai rò như ột phụ huynh hă só v biế iều gì tốt nhấ h nh n Có 2 ặ iểm chính: sự liên kết giữa các cá nhân rất chặt, người ngoài khó có thể trở thành thành viên của nhó v nh ãnh ạo huy ộng tối

a năng ự nh n v ộng ến cảm hứng làm việc của họ.

- Văn h h p Effie : hú rọng ặc biệ ến thứ tự cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm vụ Có 2 ặ iểm chính sau: công việ ượ ịnh rõ ràng, nhân viên biết rõ công việc, mọi thứ ược sắp xếp từ trên xuống v ãnh ạo cao nhất có thể bị thay bất cứ lúc nào và không ảnh hưởng gì ến hoạ ộng của các thành viên và sự tồn tại của doanh nghiệp.

- Văn h kiểu tên lửa: loại văn h n y hú rọng ến sự bình ẳng r ng nơi việ v ịnh hướng công việc. Mọi người phải hợp tác với nhau chặt chẽ và khi mục

iêu ã h n h nh, h nh viên ược phân tán vào những nhóm làm việc với những nhiệm vụ mới.

- Văn h ò ấp trứng: nhấn mạnh vào sự bình ẳng v ịnh hướng cá nhân. Tổ chứ như ột lò ấp trứng ể các thành viên tự hoàn thiện và bảy tỏ bản thân,

hường kh ng ó ơ ấu mang tính hình thứ v V DN hay ổi văn h hường nhanh và tự phát.

-Phân theo mối quan tâm: dạng văn h n y d 2 nh kh a học Sethia và K in w nghiên ứu iên quan ến n người v h nh h ọ hia dạng văn h n y h nh 4 ại:

- Văn h òi hỏi nhiều: nh ãnh ạ quan ến n người hỉ quan

ến h nh h

- Văn h ãnh ạ : nh ãnh ạ ó rấ ối quan ả về n người ẫn h nh tích.

- Văn h hợp nhấ : nh ãnh ạ quan ả n người v h nh h

- Văn h hă só : nh ãnh ạ quan ới n người nhưng kh ng quan

ến h nh h Dạng văn h n y ạ nên sự rung h nh h nh n viên u nă

1.3 Tác động của VHDN đối với động lực làm việc của nhân viên

- VHDN là những hoạt động văn hoá tinh thần: n người là chủ thể các hoạt

ộng sản xuất, kinh doanh, ngoài nhu cầu về vật chất còn có những nhu cầu về ời sống tinh thần Khi ời sóng vật chấ ng a hì òi hỏi ời sống tinh thần ũng phải n ng a ương ứng. Các hoạ ộng văn h inh hần là các hoạ ộng giải trí như hể ha , văn h , dã ng ại... nó sẽ giúp h người a ộng có cảm giác thoải mái, phấn chấn , ó ơ hội xích lại gần nhau, mở rộng mối quan hệ, nối kết con người, từ ó dễ d ng ồng cả ùng nhau giúp ỡ ể thực hiện thành công mục tiêu chung của tổ chức.

- VHDN thể hiện truyền thống tôn ty trật tự, kính già yêu trẻ: y ộ ạo lý của phương ng ược khai thác, sử dụng trong hoạ ộng quản lý và kinh doanh thể hiện ở chế ộ ăng ương v hăng hưởng theo thâm niên. Chính nhờ chế ộ ó mà tạo sự gắn bó giữa người a ộng và công ty, sự ổn ịnh ể cống hiến v ơ sở ế tiếp thu các giá trị văn h ừ bên ng i ũng như kỹ thuật tiên tiến.

- Nét VHDN thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, sự cống hiến hết mình cho tổ chức, đi cùng với nó là các chế độ gìn giữ và thu hút nhân tài.

- Nét VHDN được thể hiện ngay trong chính bầu không khí văn hoá của chính doanh nghiệp đó:

- Với bầu kh ng kh văn hoá khép kín: các quyế ịnh ều ược cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu in ưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm,

ng nh n viên kh ng ược khuyến kh h ề ra sáng kiến mà tự mình giải quyết các vấn ề. Với bầu không khí tâm lý mở, các quyế ịnh hường ược các nhà quản trị

cấp thấp ề ra, cấp trên và cấp dưới in ưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và

ng nh n ược khuyến kh h ề ra sáng kiến và giải quyết các vấn ề.

- Một số công ty muốn ứng ầu trong việc trả ương a hơn ông ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài bởi vì họ cho rằng trả ương a hơn sẽ hu hú ược nhiều ứng cử viên có khả năng hơn Trả ương ũng hú ẩy nhân viên làm việc có chấ ượng a , năng suất cao. Tuy nhiên một số công ty trả ương theo mức thình hành, họ cho rằng có thể hu hú ược những người có khả năng v làm việ , ồng thời họ vẫn duy rì ược vị trí cạnh tranh của mình bằng cách không nâng giá sản phẩm, dịch vụ.

- VHDN là những tri thức và kiến thức: bản thân tri thức và kiến thức là những giá trị văn h , nó biểu hiện dưới hình thái vật chất và hình thái ý thức, gắn liền với

ư iệu sản xuấ v người a ộng. Phải có kiến thức và tri thứ hì n người mới tiến h nh ược hoạ ộng a ộng của mình. Nhất là ngày nay khi khoa học công nghệ ang ph riển hì rình ộ người a ộng òi hỏi phải a hơn, nếu không thì người ộng gì ũng khó, dẫn ến giả hưng phấn a ộng và không tạo ra hiệu quả kinh doanh.

- VHDN thể hiện nhân cách của người lãnh đạo và nhân viên: người ãnh ạo không nên chú trọng ến lợi nhuận ơn huần mà phải e người a ộng vừa là

ộng lực cho phát triển kinh doanh, vừa là mục tiêu của hoạ ộng kinh doanh. Cần

e ơn vị kinh doanh là mộ gia ình ớn, r ng ó ỗi thành viên có trách nhiệm phải h nh ộng về sự tồn tại và phát triển của nó, mặ kh nh n viên ối ượng

ượ hă só v ượ hưởng h h ng kết quả do công sức họ làm ra.

Tóm tắt chương 1

Chương n y ã rình b y h húng a những nội dung ơ bản của ộng lực làm việ v văn h á doanh nghiệp, việc nắm vững những nội dung này là nền tảng cho cấp quản trị tìm hiểu ộng lực làm việc thực tiễn trong doanh nghiệp của nhân viên, từ ó y dựng và phát triển ộng lực cho phù hợp với doanh nghiệp. Bên cạnh ó, V DN yếu tố h ng ầu tạo nên sự ột phá và bền vững cho mỗi doanh nghiệp nhờ vào việc phát huy những yếu tố trong và bên ngoài doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giải quyế ược những mâu thuẫn còn tồn tại v ịnh hướng khắc phục, phát triển h ương ai

Chương 2

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Hyosung từ khi thành lập v nă 1966 ến nay ã vươn ên h nh 1 r ng

những tập n sản xuất công nghiệp lớn nhẩt Hàn Quố , nhưng y sung vẫn tiếp tục mở rộng mạng ưới kinh doanh của mình ra khắp các quốc gia trên thế giới bằng cách mở rộng chi nhánh ra các quố gia Đ ng Na Á, Ch u Âu v Ch u ỹ. Bên cạnh ó kh ng ngừng cung cấp sản phẩm với khách hàng ở 130 nước trên thế giới. Với ặc thù của ngành công nghiệp òi hỏi nhiều a ộng, nhận thấy sự dồi dào lao

ộng ũng như sự thu hút FDI của Việ Na , y sung ã y dựng chi nhánh tại

y với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam là doanh nghiệp với vốn ầu ư 100% của tập n y sung, ược thành lập vào ngày 22/05/2007 theo giấy phép thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai, Việt Nam và chính thức hoạ ộng vào ngày 02/11/2007. Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam có trụ sở ặt tại Đường số N2, khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai. Tại y ó 3 nh y sản xuất 3 sản phẩm chính của công ty, bao gồm: nhà máy sản xuất sợi vải mành ( Tire cord), nhà máy sản xuất sợi vải thun (Spandex) và nhà máy sản xuất sợi vải thép ( Steel cord). Hiện nay, y sung ang

ứng thứ 62 trong bảng xếp hạng của VNR500 nă 2013 ( T p 500 d anh nghiệp

lớn nhất Việt Nam).

2.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh- Khẩu hiệu

- Tầm nhìn: “Be ing g ba p Energy, a hinery & P an s u i n Pr vider”, tạm dị h: “trở thành nhà cung cấp về năng ượng và các giải pháp về máy móc và nh y h ng ầu thế giới”

-Sứ mệnh: “Enhance and enrich the quality of life for humanity with Its leading

e hn gy and anage en apabi i y”, ạm dị h: “Tăng ường và làm phong phú thêm chấ ượng cuộc sống cho nhân loại với công nghệ và khả năng quản lý hàng

ầu”

- Khẩu hiệu: “Learn about the value structure that Hyosung strives f r”, ạm dịch: “ ãy ì ến giá trị mà Hyosung phấn ấu e ại cho bạn”

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

- Chức năng: Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất công nghiệp về những loại sản phẩm bao gồm sợi vải mành, sợi vải thun, sợi vải thép và các trang thiết bị phục vụ công nghiệp.

- Nhiệm vụ:

- Mở rộng thị rường Việt Nam, cung cấp sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới.

- Củng cố thị phần và khẳng ịnh hương hiệu tại thị rường Việt Nam.

- Lu n gia ăng ợi nhuận và phân tán rủi ro tài chính cho công ty mẹ.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức.

Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức (theo chức năng)

TỔNG GIÁM ĐỐC

T Ư KÝ

GIÁ ĐỐC

NHÀ MÁY SỢI VẢI MÀNH

GIÁ ĐỐC

NHÀ MÁY SỢI VẢI THÉP

GIÁ ĐỐC

NHÀ MÁY SỢI VẢI THUN

P.BÁN HÀNG

P. NHẬP

P. XUẤT

P. TỔNG VỤ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang tài liệu này.

P. THU MUA

GIÁ ĐỐC

HÀNH CHÍNH

P. SẢN XUẤT

P.NHÂN

P. DỰ ÁN- R&D

P.KẾ TOÁN

P. KỸ THUẬT-

PHÒNG KHÁC

( Nguồn: Phòng nhân sự)

- Chứ năng, nhiệm vụ từng phòng ban như sau:

Tổng giám đốc:

Người ứng ầu công ty, quyền lực tối cao, có trách nhiệm quản lý, theo dõi và gi s , iều hành toàn bộ phòng ban và nhân viên cấp dưới.

Thư ký: chịu trách nhiệm hỗ trợ và xử lý thông tin cho tổng gi ốc.

Giám đốc hành chính:

Là thành viên của ban quản trị cấp cao. Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi, giám sát v iều hành ban quản trị cùng toàn bộ gi ốc và các phòng của 3 nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun.

Phê duyệ , óng góp ý kiến v ha ưu ùng với các thành viên khác trong Ban quản trị cấp cao.

Giám đốc nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun:

Là bộ phận của ban quản trị cấp cao, có cùng chứ năng quản lý, giám sát, theo dõi, n ốc, kiể ra v iều hành các phòng của mình.

Tổng hợp kết quả, tình hình, ý kiến v ha ưu h Gi ốc hành chính cùng với Tổng gi ốc.

Phòng Kỹ thuật- IT:

Thực hiện công tác quy hoạch, quản lý phát triển hệ thống mạng máy tính, hệ thống phần mềm ứng dụng, thiết bị công nghệ thông tin và toàn bộ máy móc sản xuất trong toàn Công ty.

Tổ chức bảo trì, bả dưỡng các thiết bị công nghệ thông tin, máy móc, thiết bị

ảm bảo hoạ ộng tốt phục vụ hoạ ộng của Công ty diễn ra bình hường.

Phòng dự án –r&D

Tiếp cận và nghiên cứu thị rường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị rường

ũng như hu hú kh h h ng ới.

Lập dự án kinh doanh, quản ý, n ố v hướng dẫn nhóm dự án thực hiện dự án. Tổng kết kết quả dự án rình ãnh ạo.

Phối hợp hoạ ộng cùng tất cả các phòng của toàn bộ công ty.

Phòng nhân sự:

Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý, tuyển dụng, ạo, sa thải, bố trí nhân viên. Soạn thảo, triển khai, thực hiện nội quy a ộng. Lập và thực hiện các chính sách về ương, hưởng, trợ cấp, phúc lợi,…

Phòng kế toán:

Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, lập phiếu hu hi, ưu rữ hồ sơ v số liệu của b i h nh h ng nă

Thanh toán tiền ương, iền hưởng và các mặt chế ộ, chính sách ch người lao

ộng Đóng bảo hiểm xã hội thành phố he úng quy ịnh của Nh nước và của Công ty.

B , ề xuấ v ha ưu ình hình i h nh h ban quản trị.

Phòng khác:

Bao gồm các phòng nhỏ như phòng y ế, phòng bảo vệ, phòng trự a ê , phòng ạo...

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hyosung Việt Nam trong giai đoạn 2011-2013

Chỉ tiêu

Năm 2011 (triệu USD)	Năm 2012 (triệu USD)	Năm 2013 (triệu USD)	So sánh 2012/2011		So sánh 2013/2012
Năm 2011 (triệu USD)	Năm 2012 (triệu USD)	Năm 2013 (triệu USD)	Tuyệt đối (triệu USD)	Tương đối (%)	Tuyệt đối	Tương đối (%)
Doanh thu	531,352	648,25	718,156	116,898	22,0	69,906	10,8
Chi phí	425,082	486,836	549,892	61,754	14,5	63,056	13,0
Lợi nhuận sau thuế	79,703	121,061	126,198	41,358	51,9	5,137	4,2

( Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét chung tình hình của 3 năm: trong suố 3 nă iên iếp, doanh thu và chi ph ều ăng nhưng sự ăng về chi phí vẫn ảm bảo lợi nhuận sau thuế của Hyosung Việ Na ạt kết quả dương, d ó a hấy ượ phát triển của công ty trong những nă qua au y a i v nhận xét tình hình cụ thể:

-Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2012 với 2011:

-Về doanh thu:

Cụ thể, nă 2012 ăng 116,898 riệu USD so với nă 2011 ương ương với tỉ lệ 122% Đ y kết quả cao mà Hyosung Việ Na ạ ượ r ng 2012, iều này

ược giải h h như sau:

- Sản phẩm của Hyosung Việt Nam là những sản phẩm hầu như hưa ó ối thủ cạnh tranh tại thị rường Việt Nam và chấ ượng ượ n ng ên qua h ng nă , d

ó với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, các khách hàng của Hyosung Việt Nam (

a số là các công ty may mặ , ng y ơ kh nhẹ) ăng ặt hàng và mua sản phẩm dẫn ến d anh hu ăng

- Gi ược sản xuấ r ng nước thấp hơn với giá nhập khẩu ũng d ăng ầu của khách hàng tr ng nước.

- Hyosung Việt Nam không ngừng quảng bá sản phẩm và mở rộng mạng ưới khách hàng dẫn ến ượng tiêu thụ ăng

-Về chi phí:

Để p ứng nhu cầu của khách hàng cùng với việc mở rộng qui mô sản xuất và chấ ượng sản phẩm, Hyosung Việ Na ã ầu ư nhiều máy móc, thiết bị, nhân công và xây dựng một số ơ sở hạ tầng khác dẫn ến hi ph ăng Cụ thể nă 2012 hi ph ăng 61,754 riệu U D ( ăng 14,5%) s với nă 2011, sự ăng ên hi phí này chủ yếu là do sự ăng ương h nh n ng ới vì nhà máy Tire C rd ã

ưa ưởng sản xuất sợi kỹ thuậ ược xây dựng v nă 2011 i v h ạ ộng v nă 2012

-Về lợi nhuận sau thuế:

Lợi nhuận sau thuế nă 2012 ăng 51,9% ( ăng 41,358 riệu USD) so với nă 2011 là con số ng khen ngợi của Hyosung Việt Nam. Điều n y ược giải thích bởi sự ăng a về doanh thu nhưng ăng hấp về hi ph nă 2012 dẫn ến lợi nhuận ăng a hơn nă 2011

-Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2013 với năm 2012:

-Về doanh thu:

Nă 2013 d anh hu hỉ ăng 10,8% s với nă 2012 ( ăng 69,906 riệu USD), nguyên nhân chủ yếu là doanh thu của nhà máy sản xuất sợi vải mành Tire Cord giảm: số ượng xe ô tô nhập khẩu nguyên chiếc ở thị rường Việ Na nă 2013

ăng 25,9% s với nă 2012, ạnh tranh với các xe lắp r p r ng nước khiến ơn

ặt hàng sợi vải nh ể sản xuất lốp e r ng nước sụt giả Đồng thời, vì có một số kh h h ng giai ạn này trở thành khách hàng thân thuộc và có những khách h ng ặt hàng với số ượng lớn nên Hyosung Việ Na ưu ãi về giá bán, là 1 nguyên nhân khiến d anh hu ăng kh ng a như rên

-Về chi phí:

Chi ph nă 2013 ạt giá trị 549,892 triệu USD, chỉ ăng 63,056 riệu USD ( ương ương ăng 4,2%) s với nă 2012 ự ăng hấp chi phí này là nhờ vào việc Hyosung Việ Na ã ắt giảm chi phí sản xuất ở khâu nhập nguyên vật liệu giá rẻ (nhập hạt Polymer và dần tẩm sợi) nhưng vẫn ảm bảo chấ ượng của sản phẩm sợi vải mành.

-Về lợi nhuận sau thuế:

Lợi nhuận sau thuế tiếp tụ ạt con số dương với giá trị 126,198 triệu U D, ăng 5,137 triệu USD so với nă 2012. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế chỉ ăng 4,2%

con số còn khá thấp, iều n y ược giải h h d d anh hu ăng hấp 10,8% (2013/2012) trong khi chi phí chỉ giả ược 1,5% ( 2012/2011: 14,5%, 2013/2012: 13%) dẫn ến lợi nhuận sau thuế ăng kh ng a

Tóm lại, mặc dù lợi nhuận sau thuế ó u hướng giả nhưng y sung Việt Nam cho rằng y iều chấp nhận ược trong tình hình hiện tại vì công ty cần phải ầu ư hê nhiều khoản hi ph ể mở rộng qui mô và chấ ượng sản phẩm. Mặc dù lợi nhuận kh ng a nhưng y vẫn bước khởi ầu, Hyosung Việt Nam sẽ iều chỉnh lại chiến ược giá và sản phẩ ể nâng cao lợi nhuận trở lại trong thời gian tới.

2.2. Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Nhằm tìm ra dạng V DN ng y y sung ang ồn tại, tác giả ã ì ra

ược những ặ iểm về VHDN của ng y như sau:

- Đặ iểm thứ 1 ó sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc (dựa vào chức vụ) mà biểu hiện của nó “ ấp dưới phục tùng cấp rên”: quyền hạn, ộ phức tạp của công việc cùng mứ ương hấp dần ương ứng với cấp bậc của nhà quản trị. Sự chú trọng này thể hiện ở việc doanh nghiệp phân ra nhiều bộ phận (Ban quản trị, bộ phận sản xuất sợi thép, bộ phận sản xuất vải thun...), ương ứng với nhiều cấp quản lý bao gồm cấp cao: tổng gi ốc, giám ốc bộ phận sản xuất sợi thép, gi ốc bộ phận sản xuất vải thun...; những quản ý n y ãnh ạo cấp thấp hơn ãnh ạo cấp rung như quản ý rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất sợi thép, quản lý

rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất vải thun.... Cứ như vậy, tất cả ều theo 1 thứ tự nhấ ịnh của nó. Ở Hàn Quố , h ng hường, người a hường gọi nhau bằng tên họ như ng Ki , b Lee , nhưng khi bước vào trong công ty, mọi i ên ều phải

ược gắn với chức vụ ể tỏ rõ thứ bậ như “ ổng gi ố Ki ”, “ rưởng phòng Lee”, ở y sung ũng kh ng ng ại lệ, kể cả ó những người Việt với nhau.

-Nhà lãnh đạo tối cao hoặc các cấp quản trị đều có thể bị thay đổi bất cứ lúc nào mà sự hay ổi ó kh ng hề ảnh hưởng ến công việc của nhân viên và sự tồn tại của tổ chức, nếu có sự hay ổi về nhân sự thì một nhà quản lý khác sẽ ược thay vào vị trí này với nhiệm vụ ương ự, y ặ iểm thứ 2.

- Ở mỗi bộ phận, mỗi phòng ban, nhiệm vụ của từng nhân viên theo lĩnh vực công việc mà nhân viên đó đảm nhận. Với chứ năng phòng ban khác nhau, bộ phận khác nhau nên mỗi nh n viên ó ặ iểm công việ kh nhau (như ã rình bày ở mục 2.1). Ví dụ ơn ử nhân viên phòng nhân sự, ặ iểm công việc của họ

iên quan ến nhân sự, rưởng phòng lại chia ra công việc cụ thể cho từng người