Một Số Vấn Đề Lý Luận Và Thực Tiễn Về Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Ảnh

quan sát được tải lên cả hai nhân tố thì chỉ giữ lại khi hiệu số của hệ số tải tại hai nhân tố ≥ 0,3 (30%) và biến quan sát đó sẽ được xếp vào nhóm có hệ số tải cao hơn nếu giá trị hệ số tải chênh lệch dưới 0,3 thì biến đó bị loại.

4.2.5 Phân tích tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, ta phải xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Vì một trong những điều kiện cần để phân tích hồi quy là biến độc lập phải có tương quan với biến phụ thuộc, nên nếu ở bước phân tích tương quan này biến độc lập không có tương quan với biến phụ thuộc thì ta loại biến độc lập này ra khỏi phân tích hồi quy. Điều kiện để có ý nghĩa thống kê là Sig.(2-tailed) < 0,05 có nghĩa là 2 biến có tương quan với nhau, hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặt chẽ.

Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1, hệ số tương quan dương biểu hiện mối quan hệ cùng chiều, hệ số tương quan âm biểu hiện mối quan hệ ngược chiều, hệ số tương quan giữa các yếu tố càng lớn thể hiện mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập càng chặt chẽ.

4.2.6 Phân tích hồi quy

Đây là bước quan trọng nhất của nghiên cứu, các giả thuyết về mô hình nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng việc thực hiện phân tích hồi quy. Phương pháp phân tích hồi quy nhằm xác định vai trò quan trọng của từng yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên.

Sau khi chạy ra mô hình hồi quy, tiến hành đánh giá và kiểm định các thông số của bước phân tích hồi quy. Để kiểm định sự phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu mẫu. Tuy nhiên R2 hiệu chỉnh có thể không có giá trị khi khái quát hóa, khi đó phải dùng kiểm định F. Bên cạnh đó, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2, đối với nghiên cứu sử dụng thang đo Likert). Kiểm tra tính độc lập của sai số, hay tương quan của các phần dư bằng kiểm định Durbin Watson.

Đối với bài khóa luận này dùng hệ số Beta chuẩn hóa để lập phương trình hồi quy. Chúng ta có thể so sánh xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quyết

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 147 trang tài liệu này.

định sử dụng, yếu tố có hệ số β (Beta chuẩn hóa) càng lớn thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc càng cao.

4.2.7 Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA

Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm hiểu sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân. Các cặp giả thuyết nghiên cứu:

Kiểm định Levene test

H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.

H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.

Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA

H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.

H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.

5. Bố cục của khóa luận

Nội dung của đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Mở đầu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. .

Chương 2: Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.

1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Hiện nay đề cập đến văn hóa doanh nghiệp thì có rất đa dạng và phong phú

các định nghĩa và khái niệm trình bày:

Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.”

Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành của tất cả thành viên doanh nghiệp”.

Theo Nguyễn Mạnh Quân (2007): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức là phương pháp tư duy được mọi thành viên của một doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên”

Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.”

Syed Z. và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức”.

Tóm lại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được doanh nghiệp gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, trở thành các giá trị đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để cùng theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

VHDN trong quản trị thể hiện hai vai trò chính yếu: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động.

Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Tất cả các doanh nghiệp ngày nay đều xây dựng cho mình những triết lý kinh doanh, bản sứ mệnh và thực thi được những điều đó thông qua chiến lược.Trong chiến lược kinh doanh sẽ đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả , dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống hất hướng về kết quả chung đã đề ra. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên.

Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tập thể, tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa

chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người bên ngoài sử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.

1.1.1.3 Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp.

Các khía cạnh của VHDN

Các yếu tố cấu thành VHDN là:

Một là môi trường kinh doanh. Là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà doanh nghiệp đang phải hoạt động trong đó, cùng tồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kì, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng doanh nghiệp.

Hai là quan niệm giá trị. Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất, càng không thể tạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN.

Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân. Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sự hình thành VHDN.

Bốn là nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp. Nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành

động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ

trừu tượng trở thành cụ thể…

Năm là mạng lưới văn hóa. Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp.

Sáu là cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục,…Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa.

Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Có nhiều doanh nghiệp chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Tám là đạo đức trong kinh doanh. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Chín là giá trị theo đuổi. Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính

viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Mười là niềm tin. Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Mười một là thái độ ứng xử. Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thuộc với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi ở công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực. Tẩt cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác.

1.1.2 Cơ sở lý luận của động lực làm việc

1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” . Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013) cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của

động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (ThS. Bùi Văn Chiêm, 2007).

Ngoài ra, động lực làm việc được xác định dựa trên cơ sở phân loại động lực bên trong và động lực bên ngoài. Ryan và Deci (2000) cho rằng, động lực bên trong liên quan đến việc thực hiện một hành vi vì hoạt động này rất thú vị và làm cho người thực hiện thỏa mãn một cách tự nhiên. Ngược lại, động lực bên ngoài liên quan đến việc tham gia vào một hoạt động vì nó dẫn đến một số kết quả cụ thể nào đó. Theo Pinder (1998), “động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, chiều hướng, cường độ và thời gian cho công việc đó”. Động lực làm việc của một người chịu tác động bởi công việc mà họ đảm nhận, và hành vi thực hiện công việc xuất phát từ sự thúc đẩy bên trong và phần thưởng bên ngoài. Do đó, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào việc xây dựng hệ thống phần thưởng để thúc đẩy người lao động làm việc.

Từ đó có thể hiểu: Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố người lao động dành cho công việc, biểu hiện thông qua cường độ, chiều hướng, và có tính ổn định theo thời gian để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận nghiên cứu động lực làm việc trong luận án tương đồng theo quan điểm của Ryan và Deci (2000), nghiên cứu động lực làm việc phân thành động lực bên trong và động lực bên ngoài.

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra