Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của các ngân hàng thương mại Việt Nam

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

CÂU HỎI DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào Quý Thầy/Cô, Quý Anh/Chị là chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tôi là Nguyễn Thị Ngọc Duyên, đang là nghiên cứu sinh Trường Đại học Lạc Hồng. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, vì vậy tôi rất hân hạnh được thảo luận với Quý chuyên gia một số vấn đề liên quan đến giá trị thương hiệu của

các ngân hàng thương mại Việt Nam.

Kính mong Quý chuyên gia trao đổi thẳng thắn các ý kiến của mình. Các ý kiến đóng góp từ Quý chuyên gia sẽ giúp hoàn thiện thang đo, gắn kết giữa lý thuyết và thực tiễn giá trị thương hiệu của các ngân hàng thương mại Việt Nam.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

----oOo-----

NỘI DUNG THẢO LUẬN

PHẦN 1: CHUYÊN GIA CHO Ý KIẾN VỀ VIỆC SỬ DỤNG THANG ĐO HOẶC BỘ CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG NHÂN TỐ PHÙ HỢP VỚI NGHIÊN CỨU

Kiến thức thương hiệu (Brand Knowledge): Kiến thức thương hiệu theo Keller (1998) là một chức năng của nhận thức liên quan khả năng nhận biết hoặc nhớ lại thương hiệu và hình ảnh về thương hiệu của người tiêu dùng. King và Grace (2009) thì cho rằng kiến thức thương hiệu ở góc độ nhân viên khó xác định và giải thích vì mỗi nhân viên có kinh nghiệm, trực giác và phán đoán khác nhau. nhân viên phải hiểu được nhận diện, tầm nhìn thương hiệu của DN thì mới có thể thực hiện, chuyển tải được thông điệp của DN đến khách hàng. Amber (2003) đã giới thiệu phương pháp kiến thức thương hiệu của nhân viên dựa trên góc nhìn từ khách hàng, gồm 6 yếu tố: quen thuộc, thâm nhập, chất lượng cảm nhận, sự hài lòng, lòng trung thành và tính sẵn sàng. King và Grace (2009), Mangold và Miles (2007), Vallaster và de Chernatony (2005) đồng ý với yếu tố quen thuộc – phạm vi nhận thức về mục tiêu của DN. Nói cách khác, việc phổ biến kiến thức thương hiệu cho nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao GTTH.

Quý vị có nhận xét gì về các định nghĩa trên? Quý vị có thống nhất với các định nghĩa trên không? Nếu không thống nhất với các định nghĩa nào trong số định nghĩa trên, vui lòng cho biết định nghĩa của mình.

Có nhiều nghiên cứu khác nhau sử dụng các biến quan sát cho nhân tố kiến thức thương hiệu do King và Grace (2009) xây dựng, được áp dụng trong các nghiên cứu của Mangold và Miles (2007), Amber (2003), Youngbum Kwon (2013), Imoh Uford (2017)…Theo quý vị, việc kế thừa thang đo từ King và Grace (2009) là phù hợp hay không? Tại sao?

Vai trò rõ ràng (Role Clarity): Khái niệm về vai trò rõ ràng đã được đề cập nhiều trong các nghiên cứu hành vi tổ chức. Theo Banton (1965), vai trò được hiểu là một bộ định mức, kỳ vọng được áp dụng cho người đương nhiệm tại một vị trí công việc cụ thể. Vai trò rõ ràng được hiểu là khi một người nhân viên trong tổ chức hiểu rõ nhiệm vụ, công việc cũng như có đủ thông tin liên quan đến vai trò của họ tại DN. Khi nhân viên nhận thức được vai trò của mình một cách rõ ràng họ sẽ thực hiện công việc của họ tốt hơn (King và Grace, 2010).

Có nhiều nghiên cứu khác nhau sử dụng các biến quan sát cho nhân tố vai trò rõ ràng do King và Grace (2009) xây dựng, được áp dụng trong các nghiên cứu của Mangold và Miles (2007), Amber (2003), Youngbum Kwon (2013), Imoh Uford (2017)…

Theo quý vị, việc kế thừa thang đo từ King và Grace (2009) là phù hợp hay không? Tại sao?

Cam kết thương hiệu (Brand Commitment): Theo Burmann và Zeplin (2005), cam kết thương hiệu trong quản lý thương hiệu DN đồng nghĩa với cam kết tổ chức, có nghĩa là một nhân viên có tâm lý gắn bó với thương hiệu, hoàn thành nhiệm vụ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một số nội dung phổ biến của cam kết thương hiệu đối với nhân viên trong nghiên cứu của Garbarino & Johnson, 1999; O'Reilly & Chatman, 1986 như là nhận dạng cá nhân với tổ chức, tâm lý gắn bó, trung thành và mối quan tâm đến phúc lợi trong tương lai. Nghiên cứu của King và

Grace (2010) cho thấy cam kết thương hiệu có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của NV, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Ambler, 2003; Hansen at el, 2003).

Có nhiều nghiên cứu khác nhau sử dụng các biến quan sát cho nhân tố cam kết thương hiệu do King và Grace (2009) xây dựng, được áp dụng trong các nghiên cứu của Mangold và Miles (2007), Amber (2003), Youngbum Kwon (2013). Ngoài ra, xét riêng khảo lược nghiên cứu trước về giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của ngành ngân hàng, Imoh Uford (2017) đã kế thừa nghiên cứu của King và Grace (2009), điều chỉnh để phù hợp hơn với ngân hàng.…

Theo quý vị, việc kế thừa thang đo từ King và Grace (2009) là phù hợp hay không? Tại sao?

Văn hóa doanh nghiệp (Organization culture)

Adewale và Anthonia (2013) cho rằng có nhiều nghiên cứu khám phá những ảnh hưởng của VHDN lên các chương trình phát triển nguồn nhân lực khác nhau của tổ chức. Halliburton và Bach (2012) cho rằng VHDN đóng vai trò quan trọng trong truyền thông và động viên, dẫn đến tác động lên hành vi của nhân viên v.v... Nhìn chung, VHDN là một khái niệm đa thành phần với nhiều thước đo khác nhau được xây dựng.

Trên thế giới có nhiều mô hình văn hóa tổ chức khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của các nhà nghiên cứu. Cụ thể, O’Reilly và cộng sự (1991) đã phát triển mô hình OCP (Organizational Cultrure Profile) nhằm đo lường sự phù hợp của nhân viên với văn hóa tổ chức với 8 thành phần: Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking), Quan tâm đến chi tiết (Attention to detail), Định hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward outcomes or Results), Xung đột và cạnh tranh (Aggressiveness and competitiveness), Sự hỗ trợ (Supportiveness), Nhấn mạnh sự

phát triển và phần thưởng (Emphasis on growth and reward), Định hướng hợp tác và đồng đội (Collaborative and team orientation), Sự quyết đoán (decisiveness).

Recardo & Jolly (1997) đã tiếp cận văn hóa tổ chức qua 8 thành phần: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và công nhận, Làm việc nhóm, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Định hướng kế hoạch, Các chính sách quản trị. Quan điểm này cũng đã được Meyer và Allen (1991) sử dụng trong nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa văn hóa DN và cam kết với tổ chức.

Mô hình về văn hóa tổ chức phổ biến khác là của Schein (2010). Theo Schein (2010), văn hóa tổ chức chia thành 3 cấp độ: (1) các sản phẩm nhân tạo – hành vi, cấu trúc hữu hình; (2) cấp độ sâu hơn là các giá trị, niềm tin được đồng thuận và (3) cấp độ sâu nhất là những quan niệm chung.

Theo quý vị, trong nghiên cứu về giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, đề tài nên sử dụng bộ công cụ nào? Tại sao?

Thương hiệu nội bộ (Internal branding)

Karmark (2005) cho rằng THNB góp phần giúp nhân viên hiểu rõ hơn GTTH, thông qua đó giúp thực hiện những lời hứa của thương hiệu cho khác hàng một cách tự nhiên trong quá trình hoạt động hằng ngày của họ. Punjaisri và Wilson (2007) cho rằng THNB là nhằm đảm bảo rằng lời hứa thương hiệu được biến đổi bởi các nhân viên thành hiện thực, các GTTH tập hợp của mong đợi khách hàng. Theo Sharon Groom (2008) thì cho rằng THNB là tiến trình mang tính chiến lược, trong đó, tổ chức bố trí và giao quyền cho nhân viên tạo ra các trải nghiệm cho khách hàng. Khi một tổ chức thực hiện các hoạt động THNB, bản thân người nhân viên đã nhận được các kết quả THNB ở các mức độ khác nhau. Nghiên cứu của Punjaisri và cộng sự (2009a); Punjaisri và cộng sự (2009b) đã kiểm định và cho thấy khái niệm THNB được cấu thành từ những thành phần: định hướng, đào tạo, họp nhóm và họp giao ban.

Mỗi nghiên cứu thực nghiệm về THNB đều xây dựng bộ thang đo với nhiều tiêu chí khác nhau. Nghiên cứu Vũ Minh Tâm và cộng sự (2018) đã sử dụng các nhân tố gồm truyền thông nội bộ, đào tạo, tuyển dụng, đãi ngộ - khen thưởng làm các nhân tố phản ánh THNB. Nghiên cứu của Punjaisri (2009), (2010) sử dụng đào tạo, định hướng, họp nhóm, họp giao ban làm cơ sở để đánh giá THNB. Các biến này cũng được Nguyễn Thanh Trung (2015) sử dụng trong nghiên cứu của mình để đánh giá ảnh hưởng của THNB đến EBBE trong lĩnh vực giáo dục. Nhìn chung, THNB được đo lường thông qua các nội dung liên quan đến việc truyền tải thông tin của tổ chức đến NV, vì vậy, gắn liền với các yếu tố gồm họp hành, định hướng và đào tạo.

Theo quý vị, trong nghiên cứu về giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, đề tài nên sử dụng bộ công cụ nào? Tại sao?(

Giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên (Employee-Based Brand Equity)

King và Grace (2009), nhân viên là yếu tố bên trong, là chủ thể “đại sứ thương hiệu” của DN nên sẽ ảnh hưởng đến khách hàng, là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến GTTH dựa trên khách hàng. Dựa trên khái niệm về GTTH dựa trên khách hàng, King và cộng sự (2012) định nghĩa EBBE là tác động khác biệt của kiến thức thương hiệu lên phản ứng của nhân viên đối với quản trị thương hiệu nội bộ. Supornpraditchai và cộng sự (2007) dựa trên lý thuyết tâm lý học nhận thức và lý thuyết tín hiệu, định nghĩa EBBE. Theo tâm lý học nhận thức, khi nhân viên sở hữu những thông tin về DN từ công ty cũng như quá trình trải nghiệm làm việc tại DN sẽ dẫn đến khả năng nhân viên sử dụng những thông tin này để phát triển cảm nhận cá nhân, thái độ và hành vi hướng đến giá trị DN. Còn lý thuyết tín hiệu áp dụng để giải thích cho EBBE khi nhân viên sẵn sàng rời bở DN vì những lời mời gọi tốt hơn. Khi xảy ra tình trạng thông tin bất cân xứng giữa DN với NV, dễ tạo ra tình trạng bất ổn khiến cho nhân viên tốt rời bỏ công ty. Như vậy, EBBE được đánh giá dựa trên cảm nhận của NV, phản ánh nhân viên nắm được những thông điệp từ DN, có sự chuyển tải thông tin rõ ràng giữa DN và nhân viên cũng như sự gắn bó của nhân viên đối với DN.

Các nghiên cứu trong khảo lược nghiên cứu đều sử dụng các biến quan sát do King và Grace (2009) xây dựng. Ngoài ra, Uford cũng đã thực hiện điều chỉnh thang đo của King và Grace (2009) để phù hợp hơn với ngành ngân hàng.

PHẦN 2: XÁC ĐỊNH BIẾN QUAN SÁT CHO CÁC THANG ĐO ĐƯỢC VIỆT HÓA TỪ THANG ĐO GỐC ĐƯỢC LỰA CHỌN

THANG ĐO GỐC BẰNG TIẾNG ANH CHO CÁC BIẾN

Please indicate the extent to which you agree or disagree with the following statements about your UBA bank by ticking the corresponding number in the 5 point scale below:

BK1

I am aware of my UBA’s organisation’s goals and what we try to achieve through our brand
BK2	I am familiar with what UBA brand stands for
BK3	I have a clear sense of UBA vision
BK4	I know the attributes of our UBA brand that differentiate us from our competitors
BK5	I know the importance of UBA’s goal in delivering the brand’s promise
RC1	I know exactly what is expected of me in my job
RC2	I feel certain about the level of my authority in my present job

I know how I am expected to handle the unusual problems and situations while on the job
RC4	I know what I am expected to achieve in my job
RC5	I know what my responsibilities are whencustomer service is concerned
RC6	I know how I should behave while I am on the job
BC1	I am proud to tell others that I am an employee of UBA
BC2	The reason I prefer to work for UBA to other banks is because of what it stands for (its values)
BC3	I feel like part of a family at UBA
BC4	My values are similar to UBA
BC5	What UBA stands for is important to me
BC6	I feel a sense of belonging to UBA
OBE1	It makes sense to work with UBA instead of any other bank
OBE 2	Even if another bank pays the same salary as UBA I will prefer to work for UBA
OBE 3	Even if there is another bank with a good brand name as UBA, I will prefer to work for UBA
OBE 4	Even if another bank is not different from UBA in any way, I prefer to work for UBA

TD1	 Employees are encouraged to accept education and training within the company
TD2	 Resources are available for employees’ education and training within the company.
TD3	 Most employees in this company are trained on how to use quality management methods (tools).
TD4	 Specific work-skills training are given to all employees
Reward and Recognition
RR1	 This Company improves working conditions in order to recognize employee quality improvement efforts
RR2	 The company’s compensation system encourages team and individual contributions.
RR3	 Reward and Recognition system within the company rewards relationship and task accomplishments based on work quality.
RR4	 Employees’ rewards and penalties are clearly communicated.
Teamwork	Teamwork
TW1	 Work within this department is appointed around groups.
TW2	 I am more comfortable working in a team rather than individually.
TW3	 In this company, workplace decisions are made through consensus.
TW4	What UBA stands for is important to me
Organizational Communication
OC1	 Management regularly provides customer/supplier feedback and sets up opportunities for direct, face-to-face meetings between team members and customers/suppliers.
OC2	 These communication linkages are regularly used to identify process and product improvement.
OC3	 Continuously improve communications between management and staff is stated as an important company objective and is being practiced.