Chương Trình Hành Động Chiến Lược (Stratergic Agenda).

Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá công ty điện lực Bắc Kạn:

Bảng phân tích SWOT

Điểm mạnh

Điểm yếu
 Ngành điện có truyền thống đoàn kết,	 Năng lực quản lý phi tập trung,
có đội ngũ lao động đóng trên mọi địa	còn phụ thuộc nhiều
bàn và tâm huyết với nghề nghiệp; Có khả năng thích ứng với mọi lĩnh vực kinh doanh.	 MarKeting còn yếu, chăm sóc khách hàng chưa tốt, quản trị yếu.
 Đã tạo được uy tín và niềm tin với
khách hàng.
 Là đơn vị tập trung sâu trong 2 lĩnh vực là điện và viễn thông.  Có kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất và kinh doanh.	 Chưa tập trung đầy đủ vào các lĩnh vực mang lại giá trị gia tăng cao nhất, như đầu tư công nghệ, lao động lành nghề để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh ngành khác có liên quan đến sản xuất khác.	 Nhu cầu vốn lớn
 Đơn vị dẫn đầu trong tỉnh về tiềm năng cũng như tiềm lực.	 Lao động chuyên sâu cho hoạt động kinh doanh chưa cao, ảnh hưởng bởi thị trường lao động
	chưa chất lượng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 55 trang tài liệu này.

4.2.6. Chương trình hành động chiến lược (Stratergic Agenda).

4.2.6.1. Hiệu quả hoạt động (Operational Effectiveness).

Trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty tốt, doanh thu và lợi nhuận của các năm sau cao hơn năm trước, đồng thời các chỉ số đều đạt yêu cầu.

KẾT QUẢ KINH DOANH VIỄN THÔNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC KẠN TỪ 2007 - 2010

Năm

Khách hàng

Doanh thu

(triệu đồng)

Chi phí

(triệu đồng)

Lãi (lỗ)

(triệu đồng)

2007

ĐT cố định

9,333

4,500

2,273

2,227

ĐT di động

Internet

Truyền hình cáp

2008

ĐT cố định

14,789

6,386

4,613

1,773

ĐT di động

Internet

Truyền hình cáp

2009

ĐT cố định

19,693

10,977

6,244

4,733

ĐT di động

Internet

Truyền hình cáp

2010

ĐT cố định

21,500

11,200

7,334

3,866

ĐT di động

Internet

Truyền hình cáp

(Nguồn : Báo cáo thường niên của Công ty Điện lực Bắc Kạn)

4.2.6.2. Định vị khách hàng (Castomer Targeting).

Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là khách hàng sử dụng điện thoại cố định không day (E- Com). Hiện tại khách hàng tại thị xã và các thị trấn đều là đối tượng dành giật của các doanh nghiệp. Vì vậy, công ty điện lực Bắc Kạn xác định mục tiêu hướng tới khách hàng ở vùng ven và tăng cường phát triển dịch vụ điện thoại cố dịnh không dây. Những khu vực này hiện tại hai đối thủ cạnh tranh cũng đã vươn tới nhưng vì công nghệ của họ không phù hợp, có độ phủ sóng hẹp và chhất lượng dịch vụ không bằng công nghệ CDMA. Khu vực này mức thu nhập của người dân không cao nên chỉ đủ điều kiện sử dụng điện thoại cố định, nhưng kéo lại là số lượng khách hàng lớn.

4.2.6.3. Đổi mới cải tiến.

Công ty tiếp tục thực hiện đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng về vùng sâu vùng xa và đầu tư hạ tầng cho dịch vụ 3G ở khu vực thành thị, tiếp tục thay thế và áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.2.6.4. Quá trình thích ứng (Adaptive Proceses).

+. Mục tiêu chủ yếu.

Đảm bảo tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị trong lao động.

Thực hiện đúng yêu cầu về chất lượng dịch vụ đã cam kết với khách hàng.

Đảm bảo đạt và vượt mức kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật như; doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động.Tham gia công tác xã hội được nhiều và bảo vệ môi trường.

Đảm bảo việc làm và thực hiện tốt chính sách đối với người lao động, hoàn thành tốt các nghĩa vụ với nhà nước và cộng đồng.

+. Chiến lược phát triển trung và dài hạn.

Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đầu tư bổ sung và đổi mới công nghệ các máy móc, thiết bị để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nghiên cứu đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành của công ty cho phù hợp với quá trình hội nhập quốc tế, tăng tính năng động, chủ động, sáng tạo của các thành viên.

Tăng cường vốn đầu tư hạ tầng mở rộng địa bàn kinh doanh đến vùng ven thị xã, thị trấn và vùng nông thôn là khu vực có đông dân nhưng có thu nhập thấp, đối tượng khách hàng ở những khu vực này rất phù hợp với dịch vụ điện thoại cố định không dây của nghành điện (E.Com). Mặt khác cũng ưu tiên cho đầu tư hạ tầng khu vực đô thị để mở rộng kinh doanh dịch vụ 3G và chú trọng công tác chăm sóc khách hàng để duy trì được những khách hàng hiện tại.

4.2.7 Mô hình Delta Project hiện tại của công ty điện lực Bắc Kạn

Cty điện lực Bắc Kạn

Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Là một đơn vị thuộc tập đoàn kint tế hàng đàu trong nước và khu vực .

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt.

- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá ; chất lượng-tín nhiệm; tận tâm-trí tuệ; sáng tạo-hiệu quả.

Xác định vị trí cạnh tranh

- Thị phần còn nhỏ

- Mạng lưới cạnh tranh còn thấp, năng lực còn yếu.

Cơ cấu ngành

- Có nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng

- Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh

- Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác

Các lĩnh vực kinh doanh

Kinh doanh các dịch vụ viễn thông gồm: Điện thoại cố định,điện thoại di động, Internet, truyền hình cáp.

Đổi mới cải tiến

- Đã áp dụng công nghệ mới vào kinh doanh như: công nghệ WCDMA, các chương trình quản lý.

- Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu.

Hiệu quả hoạt động

- Hiệu quả kinh doanh còn thấp, chưa tương xứng với tiềm lực của công ty và tiềm năng của thị trường..

- Chưa tăng được thị phần trên thị trường.

Xác định khách hàng mục tiêu

- Chưa xác định được khách hàng mục tiêu.

- Còn phụ thuộc quà nhiều vào công ty mẹ.

4 Quan điểm khác nhau

Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hổi

(Hình 9:.Mô hình Delta Project hiện tại của công ty điện lực Bắc Kạn)

Dương Quang Sơn

4.2.8 Bản đồ chiến lược hiện tại của công ty điện lực Bắc Kạn

4.2 Bản đồ chiến lược

Đồ án tốt nghiệp: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Bắc Kạn

Về mặt tài chính

Chi phí còn cao

Nâng cao giá trị cho chủ sở hữu

Doanh thu kinh doanh viễn thông mới đạt 13% tông doanh thu.

Đầu tư để mở rộng địa bàn kinh doanh còn thấp và chưa đồng bộ.

Chưa tạo ra những nguồn thu nhập mới

Về mặt

Giải pháp giá trị khách hàng

khách hàng

Về mặt nội tại

Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Xác định khách hàng mục tiêu chưa rõ ràng

Quy trình quản lý khách hàng

-Chưa xác định được khách hàng mục tiêu, chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường.

Quy trình cải tiến

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất.

- Khoa học trong quản lý còn yếu

Chú trọng xây dựng thương hiệu

Quy trình điều tiết và xã hội

- Tạo nhiều việc làm cho xã hội

- Chú trọng an toàn và sức khỏe

- Quan tâm đến môi trường

Dương Quang Sơn Đồ án tốt nghiệp: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Bắc Kạn 41

Quy trình quản lý hoạt động

- Cấu trúc quản lý thiếu tập trung

- Còn phụ thuộc nhiều vào cty mẹ.

Về khả năng học hỏi và phát triển

Đã xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, nhưng trình độ

Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu

(Hình 10: Bản đồ chiến lược hiện tại của công ty điện lực Bắc Kạn)

Bản đồ chiến lược tập trung vào 4 viễn cảnh, tập trung vào việc phát triển nội lực của doanh nghiệp:

- Viễn cảnh tài chính: Có 2 chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính đó là phát triển và năng suất.

+ Phát triển: Dựa trên Quyền kinh doanh và Tăng cường giá trị khách hàng: Theo 2 yếu tố này, với việc cạnh tranh như hiện nay trên thị trường dịch vụ viễn thông, việc công ty điện lực Bắc Kạn muốn mở rộng khách hàng cũng như tìm thị trường mới, tạo sản phẩm mới là hoàn toàn khó khăn. Chỉ có thể tiếp tục các mối quan hệ với khách hàng cũ và gia tăng giá trị cho họ dựa trên các sản phẩm đã có thì có thể có tính khả thi cao hơn. Hiện tại công ty chưa cố sản phẩm gì mới và cũng chưa có dịch vụ gì tiện ích hơn cho khách hàng.

+ Năng suất: Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của công ty điện lực Bắc Kạn từ việc giảm chi phí là khả quan nhưng sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản phẩm dịch vụ. Hiện tại công ty đã tận dụng được những tài sản lưới điện để sử dụng chung cho dinh doanh viễn thông nên đã tiết kiệm được một lượng vốn rất lớn cho đầu tư hạ tầng.

- Viễn cảnh khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của công ty điện lực Bắc Kạn dựa trên 3 yếu tố:

+ Sản phẩm hàng đầu: Với sản phẩm của mình là các dịch vụ viễn thông công ty cũng khó tìm cho mình một sản phẩm mới trong khi thị trường trong lĩnh vực này lại quá cạnh tranh..

+ Sự thân thiện khách hàng: Việc nhận thức khách hàng là trọng tâm của doanh nghiệp, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt đòi hỏi phải có thời gian trong khi công ty mới tham gia vào

lĩnh vực kinh doanh viễn thông, đi sau các đối thủ cạnh tranh hàng mấy chục năm.

+ Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào có thể so sánh. Điều này lại càng khó với công ty khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn.

- Viễn cảnh nội bộ công ty: Hoạt động của công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí. Với hướng này, xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại công ty điện lực Bắc Kạn, đang dần từng bước cải tiến và hoàn thiện các chiến lược cho phù hợp với môi trường và xu thế kinh doanh hiện nay. Việc nay đối với công ty điện lực Bắc Kạn ít nhất cũng phải mất từ 3 đến 5 năm sau.

- Hướng học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất, với 3 yếu tố cơ bản là: Năng lực chiến lược, kỹ thuật chiến lược và thời điểm hành động.

Với việc mở rộng đối tác chiến lược để nâng cao năng lực chuyên môn từ cấp cơ sở lên cấp cao, tiếp cận với việc quản lý chuyên nghiệp của đối tác, công ty điện lực Bắc Kạn cũng đang tiến hành.

Với việc thực hiện các yếu tố nêu trên, công tác kinh doanh của công ty điện lực bắc Kạn đã được cải thiện và thay đổi rõ rệt. Sự lãnh đạo, chỉ đạo đã được quy chuẩn và tập trung hơn; trình độ, năng lực của nhân viên cũng được nâng cao và có tính chuyên nghiệp hơn dẫn đến hiệu quả đầu tư cũng như hiệu quả kinh doanh được khá hơn.

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC KẠN.

Từ việc phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Điện lực Bắc Kạn trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông thông qua các yếu tố cơ bản bằng mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược, có thể đánh giá như sau :

5.1 Hoạt động kinh doanh.

Công ty Điện lực Bắc Kạn chưa có chiến lược rõ ràng, phụ thuộc quá nhiều vào Công ty Thông tin viễn thông Điện lực (EVN Telecom) và Tập đoàn Điện lực (EVN). Sản phẩm, dịch vụ chất lượng chưa cao, chưa tiện ích. Mặc dù có đội ngũ CBCNV hơn 500 người trong khâu kinh doanh điện và kinh doanh viễn thông đóng rải khắp các huyện trên toàn tỉnh, nhưng mạng lưới bán hàng chưa rộng, giải pháp khách hàng cũng như công tác chăm sóc khách hàng còn kém và chưa toàn diện, công tác quản trị cũng như chỉ đạo sản xuất thiếu tập trung, hoạt động marketing kém, tuyên truyền quảng cáo chưa sâu rộng.

5.2 Hiệu quả kinh doanh.

Hiệu quả kinh doanh chưa cao, vốn đầu tư cho hạ tầng kỹ thuật còn hạn chế, chưa tạo được sức cạnh tranh, chưa xứng với tiềm lực của ngành cũng như tiền năng của thị trường, sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường.

5.3 Đổi mới, cải tiến.

Đã áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh nhưng chưa hiện

đại, chủ yếu đầu tư thiết bị công nghệ theo các đối thủ cạnh tranh lớn.

5.4 Xác định khách hàng mục tiêu.

Mặc dù tỷ lệ số hộ dân và dân số đã sử dụng các dịch vụ viễn thông chưa cao, nhưng Công ty cũng chưa xác định được khách hàng mục tiêu.

5.5 Về mặt nội tại công ty.

Cấu trúc quản lý và điều hành phi tập trung từ cơ quan chủ quản, thiếu nhất quán; chưa phân đoạn được thị trường và khách hàng mục tiêu; ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào kinh doanh còn chậm và chưa hiệu quả; năng lực quản trị trong hoạt động kinh doanh còn yếu, nhiều bất cập; đội ngũ CBCNV trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông còn yếu kém về trình độ chuyên môn và số người được đào tạo đúng chuyên ngành chiếm tỷ lệ ít mới chỉ đạt 45%;

5.6 Về mặt tài chính.

Doanh thu và lợi nhuận có tăng trưởng khá qua các năm nhưng vẫn ở mức khiêm tốn và nhỏ hơn nhiều lần so với 2 đối thủ cạnh tranh lớn (phụ lục 1 và phụ lục 2 )

5.7 Khả năng học và phát triển.

Đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và nâng cao tính năng động, sáng tạo, khả năng làm việc theo nhóm và sự tác nghiệp giữa các bộ phận còn yếu, Do mới tham gia vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông nên Công ty chưa có đội ngũ chuyên gia để xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn.

* Các ý kiến đánh giá đã được tổng hợp, thể hiện trên sơ đồ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược.

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

6.1. Những đề xuất cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty điện lực Bắc Kạn.

6.1.1 Về hoạt động kinh doanh.

Chủ động, sáng tạo để ít phụ thuộc vào công ty mẹ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và làm tăng giá trị gia tăng. Tận dụng tối đa lực lượng lao động sẵn có tại các điện lực huyện và trang bị thêm kiến thức về kinh doanh viễn thông cho họ để họ có thể thực hiện được song song cả kinh doanh điện và kinh doanh viễn thông. Đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng để đảm bảo giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng của mạng khác. Tăng cường và đổi mới hoạt đọng Marketing để khách hàng nhận diện được rõ hơn và tính tiện ích cũng như sự ưu việt của sản phẩm dịch vụ của mình.

6.1.2 Nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Quan tâm đặc biệt đến những khách hàng tiềm năng, khai thác tối đa hạ tầng phục vụ cho kinh doanh điện năng để sử dụng chung cho kinh doanh viễn thông để giảm tối đa chi phí đầu tư. Tập trung đầu tư hạ tầng cho thuê kênh riêng đối với khách hàng là các doanh nghiệp, trường học, hệ thống ngân hàng...và phát huy tối đa tiềm năng cũng như tiềm lực của công ty để tăng hiệu quả kinh doanh.

6.1.3 Về mặt tài chính:

* Cải thiện năng suất:

Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng khoa học công nghệ mới). Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn.

* Chiến lược phát triển:

Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng doanh thu và

có lợi nhuận cao, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư thiết bị hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).

6.1.4 Về mặt khách hàng.

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng tiềm năng mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng tiềm năng đó, tìm kiếm phát triển thêm những khách hàng của tương lai.

Xác định khách hàng mục tiêu cho dịch vụ 2G là khách hàng thuộc vùng ven đô thị và vùng Nông Thôn là những khu vực người dân có thu nhập trung bình và thu nhập thấp. Tăng cường phát triển dịch vụ điện thoại cố định không dây về khu vực này, vì dịch vụ này của nghành điện có tính nổi trội và tiện ích hơn so với dịch vụ của các doanh nghiệp khác.

6.1.5 Về nội tại công ty.

Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh viễn thông. Xây dựng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quán trong chỉ đạo cũng như mọi hoạt động của công ty. Sắp xếp , bố trí lại nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp lý giữa các bộ phận và phù hợp với năng lực của đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao động trực tiếp.

6.1.6 Đổi mới và cải tiến:

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: