Một Số Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Tích Hợp Hoạt Động Nguồn Nhân Lực Với

một phần cũng do Công ty mới chuyển từ hình thức công ty 100% vốn Nhà nước sang công ty cổ phần nhưng Nhà nước vẫn nắm 51% cổ phần trong Công ty, nên tầm ảnh hưởng và khả năng của ban lãnh đạo trong việc xây dựng và phát huy kế hoạch nguồn nhân lực chưa cao, còn đi theo lối mòn cũ, chưa phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty hiện tại cũng như năng lực dự báo, đánh giá và thiếu các số liệu thực tế cần thiết.

Hạn chế trong việc thực hiện các kế hoạch tuyển dụng

Công ty hiện chưa xây dựng được cơ sở hệ thống dữ liệu rõ ràng về trình độ, năng lực và kỹ năng của từng vị trí cũng như thông tin của các cán bộ công nhân viên. Điều này gây ra hạn chế trong việc giúp nhân viên có thể xác định được mục tiêu nghề nghiệp của bản thân cũng như giúp Công ty có thể xây dựng những kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể.

Thêm vào đó, Công ty vẫn còn đang trong quá trình chuyển đổi sang hình thức kinh doanh mới nên những quan niệm về tuyển dụng nhân lực cũ vẫn còn tồn tại, đặc biệt là việc tuyển dụng nhiều khi chưa công khai đối với các vị trí nhân viên văn phòng, kỹ sư kĩ thuật. Chủ yếu vẫn là hình thức thông báo tuyển dụng truyền miệng, ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Một mặt hình thức này là một cách đãi ngộ gián tiếp cho nhân viên nhưng hạn chế rất lớn là khiến cho Công ty mất đi cơ hội quảng cáo hình ảnh của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng, cơ hội được các ứng viên biết đến và hạn chế trong việc tuyển đúng người, đúng việc.

Hạn chế trong các hoạt động đào tạo và phát triển

Do vừa qua thời kỳ chuyển đổi từ một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần nên chiến lược kinh doanh của công ty vẫn chưa được rõ ràng và chiến lược này vẫn ít được sử dụng một cách thường xuyên trong việc điều hành doanh nghiệp. Thêm vào đó, công ty vốn đã quen

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

với sự áp đặt và kế hoạch của Nhà nước, hoạt động động thiếu chủ động trong thời kỳ trước cổ phần. Vì vậy, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và nhân sự thường mang tính bị động trước những sự thay đổi của môi trường bên ngoài và của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn. Các chương trình đào tạo thường được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trước mắt của công ty. Nói cách khác, đào tạo và phát triển cán bộ chưa thực sự được coi là một trong những vũ khí để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trong nền kinh tế tri thức và hội nhập hiện nay.

Mô hình đào tạo theo nhóm là mô hình được Công ty chú trọng áp dụng trong những năm vừa qua. Trong hầu hết các tình huống của mô hình đào tạo theo nhóm, phòng Tổ Chức - Hành Chính luôn là người thiết kế các khoá học căn cứ vào yêu cầu của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng và hiệu quả chương trình phụ thuộc rất lớn vào tính chuyên nghiệp của phòng Tổ Chức - Hành Chính. Các nội dung thường được đề cập đến trong việc đào tạo theo nhóm tập trung nhiều vào kiến thức chuyên môn, ít khi tập trung vào các kỹ năng cá nhân cũng như việc thay đổi thái độ của các học viên.

Theo quy định hiện hành các chi phí đào tạo được hạch toán vào giá thành sản phẩm, thế nhưng cho tới nay công ty vẫn chưa mạnh dạn đầu tư vào các chương trình đào tạo có chi phí lớn và với chất lượng cao. Lý do không phải là công ty thiếu kinh nghiệm mà chủ yếu là tâm lý của các nhà lãnh đạo công ty vẫn chưa dám phê duyệt những chương trình mang tính đột phá này. Phần lớn các lớp đào tạo thường được tổ chức tại công ty để tiết kiệm chi phí thuê phòng học và đảm bảo công việc của công ty được tiến hành một cách

thường xuyên. Một số ít được tổ chức tại địa điểm của các cơ sở đào tạo hoặc tại các công trường, xí nghiệp.

Trong quá trình tổ chức các chương trình đào tạo, các phương pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít khi được sử dụng. Phần lớn nhu cầu đào tạo đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận đào tạo nêu ra, mà ở đây là phòng Tổ Chức – Hành Chính. Việc thu hút và mời các nhà cung cấp các chương trình đào tạo đánh giá nhu cầu đào tạo thực sự của công ty rất ít khi được thực hiện. Thường là tự tổ chức, tự đánh giá.

Hạn chế trong việc thực hiện quy trình đánh giá thành tích

Chính sách đánh giá thành tích cần có sự tham gia của tất cả người lao động trong công ty từ khâu lên kế hoạch, thực hiện tới đánh giá chưa không phải chỉ ở các cấp quản lý, đó là trách nhiệm của của cấp quản lý và nhân viên. Thực tế tại Công ty cho thấy, các cấp quản lý và nhân viên vẫn chưa chú trọng đúng mức vào quy trình đánh giá thành tích, và xem đây là công việc/quy trình do phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện.

Dù hiện tại phương pháp đánh giá cho điểm đang được Công ty áp dụng thử nghiệm có một số ưu điểm như có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hóa cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp, sự bình đẳng trong việc đánh giá khi mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm cơ bản như nhau.. Hơn thế nữa, phương pháp này cũng tương đối dễ hiểu và dễ áp dụng bởi khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản vả hiệu quả của thang điểm đánh giá, phù hợp với tình hình Công ty trong thời kì mới chuyển sang hình thức cổ phần.

Tuy nhiên xét về lâu về dài thì phương pháp này bộc lộ một số hạn chế như phụ thuộc và trình độ và năng lực của người thiết kế khi các đặc điểm, tiêu chí đánh giá bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá. Các tiêu chí này vẫn chỉ do phòng Tổ chức - Hành chính xác lập và đưa cấp quản lý thông qua, chứ chưa có sự phản hồi cụ thể, kịp thời cũng như đóng góp của các bộ phận chức năng và nhân viên trong Công ty. Chính vì vậy, vẫn chưa có sự phù hợp cân đối giữa kế hoạch chung của Công ty/bộ phận với mục tiêu của từng cá nhân.

Việc mọi nhân viên phải trải qua quá trình đánh giá như nhau để đảm bảo tính công bằng nhưng chưa thực sự hiệu quả khi Công ty cho áp dụng nội dung, tiêu chí đánh giá ở các cấp nhân viên là như nhau.

Ngoài ra Công ty vẫn chưa xây dựng được một cơ chế giám sát và hỗ trợ thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên để có sự phản hồi kịp thời đối với hiệu quả làm việc kém. Chính vì vậy, thường xuyên xảy ra những sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Nguyên nhân do những người đánh giá bận rộn hoặc lo ngại sự bất hóa hay sự trả thù, sự cả nể nên thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, trung lập, thiếu tính chính xác về đối tượng được đánh giá.

Hạn chế trong chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ của Công ty còn nảy sinh những hạn chế sau

- Các cấp quản lý bộ phận chưa thực sự có nhiều quyền trong vấn đề đãi ngộ nhân viên.

- Cơ chế trong thực hiện các quy trình đãi ngộ hoặc chương trình phúc lợi cho nhân viên còn chưa linh hoạt.

- Công ty vẫn chưa chú trọng vấn đề đãi ngộ đội ngũ nhân viên trẻ trong Công ty để giữ được đội ngũ trẻ, thực sự có năng lực và nhiệt huyết vì

hiện nay các chính sách đãi ngộ chủ yếu ưu tiên các cán bộ lâu năm, có thâm niên trong công ty. Các công tác đoàn thanh niên, tạo điều kiện cơ sở vật chất, sinh hoạt cũng như nơi ăn chốn ở ổn định cho đối tượng nhân lực này vẫn còn ít được quan tâm.

- Việc thực hiện các công tác đãi ngộ phi vật chất, các đãi ngộ dành cho gia đình cán bộ công nhân viên của công ty cũng chưa được thực hiện một cách thường xuyên và đầy đủ, đặc biệt là con em của họ, đối tượng nhân lực đầy tiềm năng trong tương lai cho Công ty. Thường các chính sách này chỉ được thực hiện khi kết quả kinh doanh của năm đó đạt vượt mức chỉ tiêu đề ra, ngay cả việc chi tiêu từ các quỹ phúc lợi, khen thưởng của Công ty cũng chưa được hiệu quả và có tường trình rõ ràng, công khai.

Hạn chế trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Là một công ty mới trải qua hơn 38 năm thành lập và phát triển, lại hay phải thay đổi mô hình, cấu trúc và hình thái kinh doanh nên văn hóa doanh nghiệp của Công ty tuy có nhưng chưa thực sự rõ ràng và phổ biến trong toàn bộ bộ máy nguồn nhân lực của Công ty. Từ thực tế nghiên cứu và khảo sát, người viết xin đưa ra hai nguyên nhân chủ yếu. Thứ nhất, các nhân viên chưa thấy mình được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như một công cụ, một nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa chưa rõ ràng, thiếu sức sống. Những hạn chế này được thể hiện ở những mặt dưới đây

Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp. Hàng năm đều có các cuộc họp cán bộ công nhân viên chức (hai năm gần đây có thêm hình thức họp Đại hội đồng cổ đông thường niên sau khi Công ty cổ phần hóa) để ban lãnh đạo đưa ra các chiến lược, sách lược và định hướng phát triển của Công ty trong năm sắp tới. Tuy nhiên mức độ thông tin còn chưa đầy đủ và chi tiết,

nhất là ở phần các hướng/giải pháp để đạt được những mục tiêu mà doanhg nghiệp hướng tới cũng như vị trí/vai trò của từng nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu. Quan trọng nhất là làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã được các mục tiêu đó hay chưa ngoài việc thông qua thông tin báo cáo một phía từ ban lãnh đạo Công ty từ các cuộc họp hàng năm.

Các nhân viên đặc biệt là các thủ trưởng công trường thường có cách suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của Công ty theo cách của riêng họ. Vấn đề ở đây là thiếu sự hướng dẫn, kiểm soát đi sâu đi sát của các nhà quản lý cấp cao. Điều này càng được thể hiện rõ kể từ sau khi Công ty thực hiện cổ phần hóa, thực hiện giao khoán các công trình cho các xí nghiệp.

Hạn chế thứ ba là việc thiếu thông tin, sự trao đổi giữa các cán bộ quản lý và nhân viên. Tiêu biểu là trong giai đoạn “quá độ” của Công ty từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, việc thông tin thiếu chính xác tới từng cán bộ công nhân viên, đặc biệt là các cán bộ lâu năm, có kỹ năng và kinh nghiệm đã làm nảy sinh rất nhiều tin đồn không xác thực. Kết quả là khiến cho nhiều cán bộ hoặc là quyết định nghỉ hưu sớm, hoặc là chuyển công tác sang cơ quan khá, bộ máy Công ty bị xáo trộn, gây ra nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp thời điểm đó.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG THỦY‌

3.1. MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020

3.1.1. Kế hoạch sản xuất và thị trường

Kế hoạch sản xuất kinh doanh tới năm 2015

Phấn đấu thực hiện giá trị sản lượng: 480.000.000.000 đồng Trong đó: Miền Bắc, Trung: 333.800.000.000 đồng Miền Nam: 146.200.000.000 đồng

Công tác thị trường và đấu thầu

- Tăng cường quan hệ với các thị trường truyền thống.

- Duy trì mối quan hệ với các Bộ ngành như: Bộ giao thông, Bộ Quốc phòng, Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, và mở rộng quan hệ sang các Bộ ban ngành và địa phương khác.

- Lập hồ sơ dự thầu đảm bảo chất lượng và mỹ thuật cao hơn.

- Phần đấu ký thêm được các hợp đồng mới có giá trị từ 300 đến 450 tỷ đồng.

- Thực hiện khoán triệt để 100% công trình và hạng mục công trình cho các đơn vị hoặc cá nhân.

- Tăng cường quản lý sau khoán nhằm tránh lãng phí, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả.

3.1.2. Mục tiêu tài chính‌

- Tập trung thu hồi vốn tồn đọng từ các công trình.

- Thanh lý hóa giá một số vật tư thiết bị không cần dùng hoặc hiệu quả khai thác thấp.

- Thanh lý hóa giá các gian nhà tập thể đã bố trí cho cán bộ công nhân viên để thu hồi lại một phần vốn đã đầu tư, thanh lý hóa giá một số nhà cửa, văn phòng không cần dùng ở các một số nơi như Vạn Phúc, Hải Phòng, Nam Định.

3.1.3. Kế hoạch đầu tư

- Tập trung sửa chữa, trung đại tu để củng cố thiết bị hiện có của Công ty, nâng cao hiệu quả khai thác thiết bị. Thanh lý hóa các thiết bị cũ nát, hoặc không phù hợp, sử dụng kém hiệu quả.

- Thăm dò nghiên cứu các lĩnh vực kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu.

- Liên doanh, liên kết để đầu tư cơ sở hạ tầng như: thủy điện, cảng biển, hạ tầng đô thị v.v… khi điều kiện cho phép có thể tiếp xúc đầu tư và kinh doanh.

3.1.4. Lao động và chế độ chính sách với người lao động

- Đảm bảo đủ việc làm cho người lao động có nhu cầu làm việc

- Phấn đấu thu nhập bình quân: 4.000.000đ/người/tháng.

- Tiếp tục củng cố và sắp xếp lại lực lượng lao động từ đơn vị trực thuộc đến Công ty đảm bảo mục tiêu tinh gọn, hợp lý và hiệu quả.

- Có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại một số cán bộ, nâng cao trình độ quản lý và điều hành nhằm đáp ứng được nhu cầu phát triển Công ty.