Đánh Giá Chung Về Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Của Các Công Ty Xuyên Quốc

mở ra những cơ hội kinh doanh đối với các tập đoàn kinh tế hùng mạnh, hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Có thể thấy hiện nay các tập đoàn của Nhật có nhiều ưu thế trên thương trường quốc tế, về vốn, công nghệ… Cơ hội hòa bình, hợp tác cho phép các doanh nghiệp phát huy tối đa ưu thế của mình.

Tuy TNCs Nhật Bản đã trở thành lực lượng mang tính độc lập tương đối, nhất là khi hoạt động chủ yếu trên phạm vi quốc tế, song về cơ bản vẫn có lợi ích gắn bó với nước mẹ và phục tùng lợi ích chính quốc, được Chính Phủ Nhật Bản tài trợ, ưu đãi và bảo lãnh trong nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản không chỉ do chúng tự quyết định mà còn tùy thuộc vào chiến lược chung của chính phủ, vì vậy khi xét đến các nhân tố thuộc bên trong nền kinh tế Nhật Bản thì không thể không gắn với chiến lược của Chính phủ Nhật Bản. Do đó có thể khẳng định, cùng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh quốc tế, sự đổi mới trong chính sách kinh tế đối ngoại của Chính phủ Nhật Bản, TNCs Nhật Bản thực thi chiến lược hoạt động kinh doanh quốc tế còn xuất phát từ những nhân tố đặc trưng sau:

Thứ nhất, nền kinh tế Nhật Bản có đặc trưng là một nền kinh tế hướng ngoại. Việc thiết lập các quan hệ trao đổi kinh tế với nước ngoài là điều kiện quan trọng cho sự tăng trưởng kinh tế vững chắc của Nhật Bản. Sự phát triển và thịnh vượng của Nhật Bản đã và vẫn phụ thuộc rất lớn vào các nguồn tài nguyên và thị trường ở các nước đang phát triển Châu Á. Hơn thế nữa, Nhật Bản cũng muốn góp phần cải thiện trình độ phát triển của các nước Châu Á để trên cơ sở đó tạo ra những tiền đề cần thiết cho sự phát triển kinh tế của Nhật Bản. Với những nhận thức như vậy, Nhật Bản đã ngày càng chủ động và tích cực trong việc đẩy mạnh sự phát triển hơn nữa các quan hệ toàn diện với các nước trong khu vực, đặc biệt là NIEs Châu Á, ASEAN và Trung Quốc.

Thứ hai, động lực để TNCs Nhật Bản thực thi các chiến lược đa dạng hóa và trọng điểm hóa trong khu vực còn do họ muốn thực hiện tốt sự dịch chuyển cơ cấu thị trường và công nghệ sang các nước đang theo đuổi chính sách công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu, nhằm tạo dựng mô hình “đàn nhạn

bay” mà Nhật Bản là con nhạn đầu đàn, có vị trí ngày càng lớn, chi phối tất cả các nền kinh tế khác trong khu vực. TNCs Nhật Bản cũng nhận thức rõ tiềm năng của các nước trong khu vực trong việc đáp ững được những yêu cầu của họ. Đó là: nguồn lao động rẻ, thị trường năng động có thể bán được sản phẩm với mức lợi nhuận cao, mua vật liệu và các bán thành phẩm với giá tương đối thấp, nguồn cung ứng dồi dào và ổn định…

Thứ ba, cách thức tổ chức và quản lý của TNCs Nhật Bản mang phong cách Á Đông mà đặc trưng của nó là chủ nghĩa phường hội và quan hệ thân tộc là những thuộc tính rất dễ được các nước trong khu vực chấp nhận. Điểm tương đồng này cho thấy tính thích nghi cao hơn của TNCs Nhật Bản trong khu vực này so với TNCs của Mỹ và EU, do đó, Nhật Bản chủ trương phải giành lại được ảnh hưởng của mình ở Đông Á và ASEAN, nơi mà họ có lợi thế hơn hẳn so với TNCs của các nước EU và Mỹ.

Trong những năm gần đây, sự tăng cường các hoạt động thương mại và đầu tư ở nước ngoài của TNCs Nhật Bản còn là kết quả tác động của một số nhân tố khác như: Việc phi điều chỉnh kiểm soát ngoại hối và vốn đầu tư ở Nhật Bản đã có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động di chuyển vốn của TNCs Nhật Bản ra nước ngoài; Trong một số ngành, TNCs Nhật Bản phải đẩy mạnh các hoạt động thương mại và đầu tư ở nước ngoài để đối phó với chính sách của Mỹ và EU buộc Nhật Bản phải hạn chế xuất khẩu trực tiếp sang các nước này v.v. Nhờ có sự đổi mới về quản lý theo hướng nhấn mạnh sự linh hoạt, chất lượng và hợp tác đã thúc đẩy TNCs Nhật Bản thâm nhập sâu hơn vào hệ thống sản xuất và dịch vụ của các quốc gia trong khu vực.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN‌

QUỐC GIA NHẬT BẢN

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

3.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN

Trên cơ sở phân tích các chiến lược hoạt động kinh doanh chủ yếu của TNCs Nhật Bản, có thể rút ra một số nhận xét chung như sau:

Thứ nhất, các chiến lược hoạt động kinh doanh đã và đang được các TNCs Nhật Bản triển khai mạnh mẽ từ 1990 đến nay, trong đó nổi bật là các chiến lược sau: Đa dạng hóa sản xuất kinh doanh, chiến lược mạng lưới hóa, chiến lược địa phương hóa các cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược sáp nhập… Nếu so sánh về mặt hình thức thì nhiều TNCs trên thế giới cũng sử dụng các chiến lược như TNCs Nhật Bản. Song, điểm khác biệt là TNC Nhật bản triển khai các chiến lược đó trong một phương châm rất riêng mang màu sắc Nhật Bản: (1) Thương hiệu đi trước, lợi nhuận đến sau. Các TNCs Nhật Bản luôn chú trọng mở rộng thị trường trước khi hướng đến mục tiêu lợi nhuận, do đó, mạng lưới TNCs Nhật Bản trải rộng khắp các Châu lục trên toàn thế giới. (2) Dù thực hiện chiến lược nào thì việc mở rộng thị trường – thị phần cũng là ưu tiên số 1 đối với tất cả TNCs Nhật bản, chính vì vậy, họ đặc biệt chú ý xây dựng thương hiệu, tên tuổi, gây dựng uy tín cao, tạo thành một thói quen mua sắm sản phẩm của công ty đó đối với người tiêu dùng.

Thứ hai, chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản đã tác động nhiều mặt đến nền kinh tế Nhật Bản. Trước hết là nó đã làm giảm sức ép thiếu lao động phổ thông xảy ra từ sau thời kỳ tăng trưởng mạnh những năm 1970 - 1990. Không những thế, nó còn tạo nhiều cơ hội việc làm cho người Nhật cả ở trong nước lẫn ngoài nước. Mặt khác, nó còn tác động đến việc đổi mới công nghệ của Nhật Bản, cụ thể: (1) TNCs Nhật Bản trực tiếp chuyển công nghệ cũ sang các nước đang phát triển trong khu vực, “dọn dẹp” để cho công

nghệ mới thế chỗ và phát huy trong nền kinh tế Nhật Bản: (2) Tạo điều kiện và cơ hội để tầng lớp lao động trí tuệ và các nhà chế tạo tại Nhật Bản phát huy hết khả năng sáng chế, tạo ra những vật liệu mới, công nghệ mới, hiện đại hơn, thân thiện hơn với môi trường.

Thứ ba, các chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản đã tác động đến bộ mặt nền kinh tế thế giới, chúng góp phần phân bổ và phân bổ lại nguồn lực của nền kinh tế thế giới; Tạo nhiều việc làm, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chuyển dịch cơ cấu kinh tế thế giới, thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa ở các NIEs, các nước ASEAN và nhiều khu vực khác trên thế giới.

Thứ tư, mạng lưới TNCs Nhật bản đã được hình thành rộng khắp thế giới đã đang tạo nên một “mạng lưới chiến lược”, làm cho nền kinh tế các nước đang phát triển, đặc biệt là các nước khu vực ASEAN phụ thuộc lẫn nhau và phụ thuộc vào công nghệ Nhật Bản. Đây là một vấn đề có tính quy luật trong thời đại quốc tế hóa đời sống và kinh tế diễn ra mạnh mẽ. Sự chuyển giao công nghệ của TNCs Nhật Bản sang các nước đang phát triển trong khu vực là một kết quả tất yếu, đây cũng là điều mà nhiều nước đang phát triển trong khu vực mong đợi. Song, vì cả những lý do khách quan và chủ quan mà TNCs Nhật Bản không thể chuyển giao công nghệ trọn vẹn hay hoàn toàn những bí quyết hiện đại, do đó, các nước đang phát triển trong khu vực, cụ thể là các nước ASEAN cần tích cực, chủ động sáng tạo, để nắm bắt và tiếp nhận tốt hơn nữa công nghệ cao từ TNCs Nhật Bản.‌

3.2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN ĐẾN NỀN KINH TẾ

3.2.1. Những tác động đến nền kinh tế Nhật Bản

3.2.1.1. Vấn đề việc làm

Khi các TNCs Nhật Bản tăng cường đầu tư ra nước ngoài, tác động trực tiếp đầu tiên thường được nghĩ tới là tình trạng mất cơ hội việc làm cho chính những người dân Nhật Bản. Song cũng không hoàn toàn là như vậy, trái lại,

nó có thể mang lại cho người Nhật Bản cơ hội việc làm tốt hơn ở nước ngoài và nhiều cơ hội việc làm hơn ở trong nước.

Ta có thể thấy, đầu tư trực tiếp Nhật Bản (JDI) đã tạo ra nhiều việc làm tốt (vị trí quan trọng, thu nhập cao…) cho người Nhật tại nhiều nơi trên thế giới và khu vực, bởi lẽ, để quản lý mọi hoạt động sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm tốt cũng như ngăn chặn sự rò rỉ về thông tin và bí quyết công nghệ, người Nhật vẫn phải chủ động nắm giữ những vị trí quan trọng trong các liên doanh với người địa phương. Trừ các vị trí của người công nhân bình thường, các vị trí còn lại được chia thành bốn cấp từ thấp đến cao. Cấp I gồm đốc công, phó giám đốc; Cấp II gồm quản đốc các phân xưởng; Cấp III gồm quản đốc nhà máy, giám đốc điều hành chung; Cấp IV gồm ban giám đốc, chủ tịch và phó chủ tịch hội đồng quản trị. Tại các liên doanh của Nhật Bản ở ASEAN, người Nhật thường giữ hầu hết các cương vị ở cấp III, IV. Đối với các vị trí ở cấp I và II, tỷ lệ người Nhật tương đối cao tại Singapore (khoảng 50%) nhưng lại tương đối thấp tại các nước thành viên ASEAN còn lại (khoảng <10%)16,17. Mặc dù chưa có những số liệu mới và đầy đủ về số lượng nhân viên người Nhật tại ASEAN trong một vài năm qua, song những số liệu của riêng lĩnh vực chế tạo

tại 5 nước là Thái Lan, Malaixia, Singapore, Indonexia, Philipin trong năm 1993 là 6.354 người, năm 1994 là 6.803 người18. Tính cả ASEAN trong năm 2005 ước lượng có khoảng 205.000 nhân viên người Nhật làm việc ở các vị trí khác nhau19. Những số liệu đó cho phép dự đoán số lượng nhân viên người Nhật trong tất cả các công ty đầu tư của Nhật Bản tại ASEAN hiện nay lên tới hàng chục nghìn người. Như vậy, nếu JDI phần nào làm mất đi một số cơ hội

16 Yama Shita S.(1998), Chuyển giao công nghệ và quản lý của Nhật Bản sang các nước ASEAN, NXB Chính trị quốc gia, HN, tr.232

17 Jetro (2004), “Survey of the Busuness Activities of Japanese – Affiliated Manufactures in Asia”, tr.162

18 Trần bình Phú – Lâm Trác Sử (2000), Phát triển công nghệ và chuyển giao công nghệ ở Châu Á, NXB Khoa học XH, HN

19 UNCTAD (2006), “World Investment Report 2006”, FDI Country profiles: Japan, UN New York and Geneva, tr.2-84

việc làm trong nước thì nó lại tạo ra những việc làm tốt hơn cho người Nhật ở nước ngoài.

Qua việc phân tích ở các phần trên và xét thực tế cho thấy tác động của FDI lên nền kinh tế giống như những tác động của tự do hóa thương mại. Điều này có nghĩa khi FDI tăng, cả xuất khẩu và nhập khẩu của những ngành hàng có liên quan đều tăng. Mặt khác, nội dung chính của FDI chỉ chú trọng vào việc mở rộng quá trình sản xuất ở nước ngoài. Các hoạt động hỗ trợ cho quá trình sản xuất đó lại chủ yếu được thực hiện tại Nhật. Như vậy, sản xuất trong nước sẽ được mở rộng và người lao động có thêm cơ hội việc làm trong nước, cơ hội phấn đấu học tập tốt hơn. Tất yếu kèm theo đó là một mức thu nhập cao hơn và lợi ích sẽ tăng lên.

Tác động của chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản đối với vấn đề việc làm tại Nhật Bản có thể được kết luận một cách ngắn gọn là: nó đã làm giảm sức ép của một cuộc khủng hoảng thiếu lao động phổ thông xảy ra từ sau kỷ nguyên tăng trưởng thần kỳ, tạo thêm cho người Nhật nhiều cơ hội có những việc làm tốt hơn cả trên đất Nhật lẫn cả nước ngoài và phúc lợi của người dân Nhật Bản được tăng lên cả trên phương diện là người lao động và người tiêu dùng.

3.2.1.2. Vấn đề tài chính

Khi TNCs Nhật Bản mở rộng quá trình sản xuất của họ ra thế giới, đặc biệt là vào khu vực ASEAN, một mặt họ có thể khai thác triệt để sự chênh lệch về chi phí so sánh, mặt khác, TNCs Nhật Bản vừa có thể sử dụng một lượng vốn nhàn rỗi được tích lũy trong nước, vừa đồng thời huy động được một tỷ lệ đáng kể nguồn vốn của các nước nhận đầu tư để phục vụ công cuộc tối đa hóa lợi nhuận của mình. Có thể nói đây là một trong những tác động tích cực nhất.

Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản vào ASEAN đã thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của nhiều học giả, song rất ít người quan tâm đến việc vốn

của các công ty xuyên quốc gia được huy động như thế nào. Hiện nay, một quan niệm rất phổ biến cho rằng sở dĩ Nhật Bản có khả năng tăng mạnh đầu tư trực tiếp ra nước ngoài là vì Nhật Bản có tỷ lệ tiết kiệm (tích lũy) trong nước cao và các công ty Nhật Bản có những khoản lợi nhuận khổng lồ không được phân phối hoặc đầu tư trong nước. Quan niệm trên chỉ đúng trong một chừng mực nhất định vì không phải mọi nguồn vốn của các dự án JDI vào ASEAN đều xuất phát từ các nguồn nói trên. Các nguồn vốn FDI của các công ty Nhật Bản ở nước ngoài phần lớn không phải có nguồn gốc từ Nhật Bản mà từ các nguồn bên ngoài.

Xem xét số liệu điều tra của Ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) đối với 386 công ty Nhật Bản đang hoạt động tại nước ngoài trong giai đoạn 1994 -1998, và giai đoạn 2000 -2006, qua đó cho thấy, việc các công ty Nhật Bản sử dụng những nguồn vốn không có xuất xứ từ Nhật Bản không chỉ đúng với một trường hợp cá biệt hay một thời điểm nhất định, mà nó là một xu thế chung cho hầu hết các công ty trong suốt thập kỷ 1990 đến nay.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến việc TNCs Nhật Bản sử dụng các khoản tiền của ASEAN để đầu tư tại ASEAN xuất phát từ sự yếu kém và sự kiểm soát chặt chẽ của thị trường tài chính tại đây. Các ngân hàng Nhật Bản đã xâm nhập một cách dễ dàng vào khu vực Bắc Mỹ và Tây Âu dưới nhiều hình thức để hỗ trợ cho TNCs Nhật Bản tại đó. Còn khu vực ASEAN, việc mở chi nhánh cũng như phạm vi kinh doanh của các ngân hàng Nhật Bản phải chịu sự kiểm soát rất chặt chẽ. Do vậy, rất ít ngân hàng có thể mở chi nhánh tại ASEAN. Vì số lượng ngân hàng Nhật Bản tại ASEAN rất hạn chế nên khi các công ty Nhật Bản muốn tìm kiếm các khoản vay, họ không thể chỉ dựa vào các ngân hàng Nhật Bản. Bằng uy tín của chính những công ty con của Nhật Bản đang đầu tư tại ASEAN, hoặc uy tín của những công ty mẹ tại Nhật Bản và sự bảo lãnh của các ngân hàng Nhật Bản, các chi nhánh của Nhật Bản tại ASEAN đã có thể có được các khoản vay từ những tổ chức tài chính

địa phương cho hoạt động đầu tư của mình. Các khoản vay gồm hai loại ngắn hạn và dài hạn, chúng xuất phát từ hai nguồn khác nhau (từ Nhật Bản và từ ASEAN). Tổng các khoản vay có nguồn gốc từ Nhật Bản chỉ chiếm 25,7% trong khi 74,3% nguồn vay còn lại có nguồn gốc từ các tổ chức tài chính của ASEAN. Trong các khoản vay đó, ASEAN - thị trường tài chính non trẻ - đã cung cấp cho các công ty Nhật Bản hầu hết các khoản vay ngắn hạn, tới 96,6%, khoản vay ngắn hạn còn lại 3,4% là phần của các nhà đầu tư Nhật Bản. Các khoản vay dài hạn chỉ chiếm khoảng gần 40% tổng các khoản vay từ cả hai nguồn trên (184,053 tỷ Yên). Trong số đó, các nhà đầu tư Nhật Bản cung cấp 59,2% (109,035 tỷ Yên) và các tổ chức tài chính của ASEAN cung cấp 40,8% (75,018 tỷ Yên)20.

Nguyên nhân thứ hai lý giải cho khả năng đầu tư của các công ty Nhật Bản là do tính ổn định của môi trường đầu tư tại ASEAN không cao thường buộc các công ty đầu tư Nhật Bản phải khấu hao nhanh tài sản của mình cũng như hoàn trả cổ phần không có lãi cố định để chuyển tiền về nước hoặc để tái đầu tư. Việc đầu tư vào ASEAN thường gặp những giới hạn về thời gian đối với những khuyến khích đầu tư do chính phủ địa phương đưa ra. Nội dung và điều kiện khuyến khích đầu tư thường xuyên bị thay đổi cùng với những thay đổi khác có thể xảy ra trong nền kinh tế ASEAN khiến cho các công ty mẹ không muốn chịu trách nhiệm cho các khoản vay từ các tổ chức tài chính tại Nhật Bản để phục vụ nhu cầu đầu tư vào ASEAN của các công ty con.

Tóm lại, xét về mặt tài chính, Nhật Bản đầu tư vào ASEAN đã làm cho tiềm lực tài chính của họ mạnh lên. Với tỷ lệ JDI so với lượng vốn của ASEAN trong toàn bộ các dự án đầu tư của Nhật Bản tại ASEAN là khoảng 1/4, Nhật Bản đã có thể sử dụng một khoản vốn của ASEAN, cái mà không

20 Tokygana S.(1996), Đầu tư nước ngoài của Nhật Bản và sự phụ thuộc kinh tế lẫn nhau ở Châu Á, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội, tr.228