Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Chủ Yếu Của Các Công Ty Xuyên Quốc Gia Nhật

phương thức quản lý này lôi kéo được người làm việc gắn bó chặt chẽ với công ty để họ có thể cống hiến toàn bộ cho lợi ích của công ty. Đây là điểm khác biệt so với chế độ hợp đồng phổ biến tại phương tây, nó là một đặc trưng điển hình, tạo ưu thế nhờ một ràng buộc kết cấu chặt chẽ giữa nhân viên và công ty, song nó cũng chính là rào cản trên con đường cải tổ, đổi mới quản trị công ty trong những năm qua.

Thứ ba, TNCs Nhật Bản thể hiện rất rõ và rất sớm tính chất đa dạng hóa các hoạt động sản xuất, kinh doanh - từ môi trường ngoại thương đến ngân hàng, bảo hiểm… Đây là đặc điểm bao trùm của TNCs Nhật Bản. Một trong những TNCs nổi bật về tính chất đa dạng hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tập đoàn Mitsui, như chúng ta đều biết, tập đoàn Mitsui được hình thành từ hàng nghìn công ty nhỏ với phạm vi hoạt động rất rộng: từ ngành thép, đóng tàu tới ngân hàng, bảo hiểm, từ dầu khí và sản xuất đồ gia dụng tới du lịch năng lượng hạt nhân…có nguồn gốc nổi tiếng từ thời Minh trị.

Thứ tư, TNCs Nhật Bản luôn thể hiện tính thận trọng và chú trọng đến tính hiệu qủa trong hệ thống quản lý các hoạt dộng của công ty. Đó là các hoạt động bao gồm từ việc tổ chức, lập kế hoạch đến tổ chức lao động, từ sự lãnh đạo phát triển nghề nghiệp đến hệ thống thông tin và đến sự chăm lo tới lợi ích của người lao động. Tính hiệu quả trong hệ thống quản lý của TNCs Nhật Bản không chỉ đơn thuần phản ánh các hệ thống nguyên lý có tính văn hóa xã hội, chính trị và kinh tế mà còn là cơ chế hòa nhập cuộc sống công việc với cuộc sống riêng tư của tất cả nhân viên làm việc trong công ty – từ chủ tịch công ty tới người lao động bình thường. Từ đó, sự liên kết kinh tế của TNCs Nhật Bản theo chiều ngang và chiều dọc ngày càng được tăng cường, sự kết hợp vốn của nó với nhiều công ty ở các quốc gia khác diễn ra nhanh chóng. Làn sóng sáp nhập và thôn tính (M&A) các công ty nước ngoài của TNCs Nhật Bản không kém phần sôi động.

Như vậy, trong hoạt động của mình, TNCs Nhật Bản đã duy trì và phát triển nhanh các truyền thống vốn có của người Nhật, cách tổ chức và quản lý kiểu Nhật và tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về khoa học quản lý, khoa học kỹ thuật của nền công nghiệp Âu – Mỹ. Từ tự do cạnh tranh tới độc quyền, từ liên minh theo chiều dọc tới liên minh theo chiều ngang và phát triển thành liên kết hình mạng lưới, TNCs Nhật Bản đã và đang trở thành những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của TNCs EU và Mỹ.

2.2. CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN TỪ NĂM 1990 ĐẾN NAY

TNCs Nhật Bản với vai trò là chủ thể kinh doanh quốc tế tất yếu tham gia tất cả các hình thức thương mại và đầu tư quốc tế ở các cấp độ khác nhau. Theo điều tra của nhiều chuyên gia kinh tế thế giới, FDI là một trong những hình thức đầu tư quốc tế chủ yếu nhất. Trên thế giới có hơn 90% dòng vốn FDI được thực hiện bởi TNCs (đối với các nước đang phát triển thì tỷ lệ này là cao hơn nhiều)8. Mặt khác, do hạn chế về số liệu TNCs Nhật Bản tham gia đầu tư gián tiếp thông qua mua cổ phiếu trên thị trường chứng khoán hoặc cho vay nên trong khóa luận này tập trung vào những chiến lược hoạt động của TNCs Nhhật Bản chủ yếu thực hiện trong khu vực Đông Bắc Á, Đông Nam Á và các số liệu về đầu tư trực tiếp nước ngoài của TNCs Nhật Bản (JDI). Đầu thập kỷ 1990, tình hình chính trị thế giới biến đổi sâu sắc và toàn diện cả về kinh tế, chính trị, khoa học – kỹ thuật… Điều đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược hoạt động của TNCs, trong đó có thể kể đến một số chiến lược hoạt động chủ yếu của TNCs Nhật Bản từ năm 1990 đến nay như sau:

2.2.1. Chiến lược mạng lưới hóa

8 Đỗ Đức Bình (2005), Đầu tư của các công ty XQG tại Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội (tr.71) Trung Đức (2005), “Hoạt động đầu tư nước ngoài có bước nhảy mới về quy mô và cơ cấu”, Báo Đầu tư ngày 29/4

UNCTAD (2006), “World Investment Report 2006”, FDI Country profiles: Japan, UN New York and Geneva (tr.202-218)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

Với triết lý kinh doanh “thị phần là trên hết”, tất cả các TNCs Nhật Bản đều chú trọng và ưu tiên các hoạt động mở rộng thị trường. Nếu như ở TNCs Mỹ và EU, các ông chủ và các giám đốc xí nghiệp chỉ nhằm đến một mục đích duy nhất là làm giàu thì TNCs Nhật Bản luôn nhắm đến một chiến lược phát triển dài hạn nhằm kiên trì chiếm lĩnh thị trường, lợi nhuận được tái đầu tư và luôn hướng tới sự hài hòa trong xí ngiệp9. Vì lẽ đó, hầu hết TNCs

Nhật Bản đều coi trọng chiến lược mở rộng mạng lưới là một ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh quốc tế.

Mục tiêu tổng quát của mọi chiến lược hoạt động của TNCs là tối đa hóa lợi nhuận, tuy nhiên trong mỗi chiến lược nói riêng đều có những mục tiêu cụ thể của nó. Mạng lưới được hiểu là quá trình thiết lập thêm các công ty chi nhánh, thực hiện cắm nhánh, bủa vây thế lực ra các nước trên toàn cầu, nhằm mục tiêu tạo nên hệ thống các chân rết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn trên trường quốc tế. Trong chiến lược này các công ty mẹ vấn giữ vai trò quyết định, nhưng sự phân công trong nội bộ TNCs chủ yếu theo hướng chuyên môn hóa, các công ty con được quyền tự chủ cao hơn, có mối quan hệ ngang, trực tiếp giữa các chi nhánh với nhau. Đại đa số TNCs Nhật Bản đều có số lượng các chi nhánh hoạt động ở nước ngoài rất nhiều, mặt khác hầu hết đầu tư ở nước ngoài của Nhật Bản đều được tiến hành thông qua TNCs… Điều đó đã giúp tập đoàn lĩnh hội được thông tin nhanh, chính xác từ đó thực thi chiến lược có hiệu quả.

Để thực thi chiến lược “mạng lưới” hóa, TNCs Nhật Bản dùng biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu, tăng cường đầu tư ra nước ngoài, mở rộng giới hạn thị trường tiềm năng trong nước, tạo điều kiện cho tất cả các loại hình sở hữu kinh tế tham gia. Bởi vì, thông qua đầu tư nước ngoài, nền kinh tế mới có cơ hội tiếp cận, hội nhập vào nền kinh tế thế giới, tạo nguồn ngoại tệ mạnh cho

9 Pierre Antoine-Donnet (1991), Nước Nhật mua cả thế giới, NXB thông tin lý luận TP HCM, người dịch: Hồng Điểu-Xuân Quang-Khắc Thành-Anh Việt

đất nước, nâng cao sức sống và khả năng cạnh tranh, thị trường hàng hóa được mở rộng, du nhập công nghệ tiên tiến hơn và tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động. Những vấn đề đó được các tập đoàn TNCs coi là một yếu tố cấu thành đóng góp rất to lớn cho sự tồn tại và phát triển của mình.

Những năm 1990 đến nay, TNCs Nhật Bản đã tham gia sâu rộng vào thương mại khu vực và quốc tế, góp phần đưa thị phần xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ của Nhật Bản tăng nhanh. Hoạt động xuất khẩu đã được TNCs Nhật Bản chú trọng, phát triển với tốc độ cao. Do vậy mà dung lượng hàng xuất khẩu ngày một tăng, kết cấu ngành nghề trong công nghiệp thay đổi theo chiều sâu với sự tăng lên cả chất lượng và chủng loại sản phẩm. Chiến lược xuất khẩu được các tập đoàn triển khai ở các thời điểm không giống nhau nhưng nói chung gồm hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Tiến hành xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng có hàm lượng lao động lớn, vốn ít và kỹ thuật trung bình, xuất khẩu được coi là động lực chính của sự phát triển.

Giai đoạn 2: Tiến hành xuất khẩu các mặt hàng công nghiệp có dung lượng vốn lớn và sử dụng kỹ thuật cao. Đồng thời tăng cường xuất khẩu tư bản, đầu tư vốn sang các nước trong khu vực, những nơi có giá trị lao động còn thấp và phát triển các dịch vụ tài chính và kỹ thuật quốc tế. Thông qua xuất khẩu, các tập đoàn thực hiện cắm nhánh rộng rãi trước hết vào các nền kinh tế láng giềng, sau đó phát triển rộng ra các nước phát triển. Từ cuối thập kỷ 1970 trở đi, mặt hàng xuất khẩu có sự chuyển biến từ sản phẩm ở các ngành công nghiệp hàm lượng lao động cao sang sản phẩm thuộc các ngành công nghiệp nặng và hóa chất. Từ những năm 1990 đến nay, TNCs Nhật Bản chủ yếu tập trung xuất khẩu các mặt hàng ở các ngành công nghiệp điện tử, ô tô, đóng tàu, hóa dầu, sắt thép, cơ khí và dệt may v.v.

Với chiến lược “mạng lưới” đã mở ra khả năng đẩy mạnh quan hệ ngoại thương thông qua hệ thống các chi nhánh, thúc đẩy thương mại quốc tế

phát triển, là nền tảng quan trọng để TNCs trở nên hùng mạnh. Song để hoạt động có hiệu quả, một trong những chiến lược mà TNCs của Nhật Bản sử dụng phổ biến nhất là chiến lược đa dạng hóa kinh doanh để theo kịp xu hướng phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng KHCN hiện nay.

2.2.2. Chiến lược đa dạng hóa cơ cấu sản xuất kinh doanh

Hầu hết TNCs Nhật Bản đều chọn chiến lược đa dạng hóa kinh doanh làm chiến lược tăng trưởng, tức là tăng trưởng thông qua các hoạt động phong phú, đa dạng, mang tính liên ngành, đa ngành. Về thực chất, chủ yếu thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, tức thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để nhằm mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế của tập đoàn (phân tán rủi ro, bỏ trứng vào nhiều rỏ).

Hoạt động đa dạng hóa xuất phát từ những động cơ sau: (1) Do nhu cầu phải thích ứng với các điều kiện của thị trường hay đổi mới công nghệ,(2) Nhằm sử dụng những nguồn lực còn nhàn rỗi chưa được tận dụng hết, tạo thêm việc làm trong công ty, tập đoàn,(3) Chủ động điều chỉnh lại cơ cấu sản xuất quản lý cho phù hợp với những thay đổi bất trắc có thể xảy ra để kịp thời ứng phó với mọi sự biến đổi trên thị trường, tránh sự xáo động trong kinh doanh khi có sự cố bất ngờ xảy ra,(4) Với xu hướng toàn cầu hóa (TCH) và sự phát triển của KHCN, đòi hỏi các tập đoàn phải luôn nâng cao năng lực công nghệ để theo kịp xu thế phát triển, đảm bảo sự sống còn của tập đoàn, thích ứng với đòi hỏi của cạnh tranh và phát triển,(5) Tạo cơ hội cho các tập đoàn thâm nhập vào thị trường quốc tế, nắm bắt thành tựu KHCN trên thế giới. Thông thường, TNCs áp dụng các mô hình đa dạng hóa hoạt động kinh doanh sau:

Một là, các TNCs liên kết với nhau theo chiều ngang dưới hình thức concern, tức là thông qua các quan hệ hợp tác cùng sử dụng bằng phát minh sáng chế, nghiên cứu và phát triển (R&D), kinh doanh và hệ thống tài chính –

tín dụng… tập trung một tỷ trọng lớn sức sản xuất của một ngành bằng những mối liên hệ gắn bó nội tại cả về kinh tế và kỹ thuật để hình thành ra các công ty quốc tế khổng lồ. Mô hình concern không hình thành pháp nhân riêng, tính pháp lý của nó thể hiện ở tư cách pháp nhân độc lập của các công ty thành viên. Dù vậy, mối quan hệ bền vững của các hình thức tổ chức này được thiết lập trong sự liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân lãnh đạo chủ chốt với nhau, thậm chí là cả với các thành viên chính phủ, dựa trên cơ sở lợi ích kinh tế (thông qua các hợp đồng kinh tế, đơn đặt hàng, các khoản tài trợ…)

Hai là, liên kết theo chiều dọc, được hiểu là quá trình các công ty lớn thâm nhập rộng rãi vào các ngành khác, nhưng những ngành này có quan hệ với ngành hiện đang kinh doanh của công ty như những bước trung gian của sản xuất và lưu thông. Những năm gần đây, hình thức này xuất hiện dưới hình thức đa dạng hóa, tức sự liên kết giữa các công ty ở những ngành sản xuất khác nhau, không có mối liên hệ trực tiếp với ngành sản xuất chính của hãng để hình thành các công ty lớn kinh doanh trên quy mô quốc tế.

Ba là, liên kết conglomerate, đây là kết quả phát triển cao hơn của liên kết theo chiều dọc, chúng tiến vào các ngành công nghiệp tăng trưởng mới, không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh ban đầu. Mối liên hệ giữa công ty mẹ và các chi nhánh chủ yếu là tài chính, điều hành thông qua cơ cấu quyền lực và liên kết cới các ngân hàng đầu tư, thương mại, công ty bảo hiểm… Conglomerate với cơ cấu điều hành kiểu mạng lưới, trực tiếp từ trung tâm tới cơ sở tác nghiệp, đồng thời gián tiếp kiểm tra hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty chi nhánh, qua sự giao động giá cả cổ phiếu của nó trên thị trường chứng khoán. Mức độ kiểm soát của công ty mẹ đối với các công ty chi nhánh phụ thuộc vào tỷ lệ sở hữu cổ phiếu của nó trong các chi nhánh đó.

Như vậy, chiến lược đa dạng hóa kinh doanh là một chiến lược đầy khó khăn, phức tạp, đôi khi còn phải gánh chịu mức độ rủi ro lớn. Tuy nhiên,

chiến lược này về cơ bản vẫn mang lại cho các tập đoàn những kết quả tốt đẹp, mở ra một tương lai đầy triển vọng.

Một ví dụ điển hình về chiến lược đa dạng hóa sản xuất kinh doanh là tập đoàn Marubeni: Khi Marubeni được thành lập tháng 12/1949, khoảng 90% kinh doanh của nó là hàng dệt. Ngày nay, thị phần của hàng dệt là khoảng 10% và Marubeni đã trở thành một trong những Sogo Shosha khổng lồ của Nhật Bản. Marubeni dần ý thức được rằng mặc dù ngành dệt vẫn là một ngành công nghiệp quan trọng, song tầm quan trọng tương đối đã giảm và nếu muốn phát triển, nó phải đa dạng hóa sang các mặt hàng ngoài dệt, đặc biệt là thép và máy móc, theo hướng này, các thế hệ lãnh đạo của Marubeni đã thực thi nhiều chính sách nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, kể cả

sáp nhập với các TNCs khác như Takashimaya10.

Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh là chiến lược đặc trưng cơ bản mà TNCs Nhật Bản đã sử dụng. Nó thể hiện được mục tiêu mà TNCs theo đuổi là chiếm lĩnh và khai thác thị trường khu vực và thế giới, khống chế việc kiểm soát và tiêu thụ những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, thu được lợi nhuận cao. Tính đa dạng, hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia của TNCs Nhật Bản được phân thành hai loại: Thứ nhất là cơ cấu hình thành trên cơ sở độc quyền của các lĩnh vực chủ yếu, đồng thời không ngừng thâm nhập sâu vào các lĩnh vực khác. Thứ hai là các công ty với quy mô không lớn chỉ sản xuất một loại sản phẩm nào đó, hoặc công ty hỗn hợp thâm nhập vào một lĩnh vực khác tạo ra các công ty hỗn hợp mới.

Tóm lại, chiến lược đa dạng hóa trong cơ cấu sản xuất kinh doanh của TNCs Nhật Bản xuất phát từ động cơ: Chuyển một phần năng lực sản xuất quá thừa sang lĩnh vực khác; Phân tán rủi ro, giảm bớt tổn thất kinh doanh; Bổ sung vốn để đảm bảo chắc chắn hoạt động sản xuất kinh doanh một cách

10 Yoshihara Kunio (1993), SOGO SHOSHA, Đội tiền phong của nền kinh tế Nhật Bản, NXB KHXH, Hà Nội, Người dịch: Lưu Ngọc Trịnh

bình thường…Việc đa dạng hóa và chuyên môn hóa, mở rộng danh mục sản phẩm trên con đường tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới là biện pháp hữu hiệu trong điều kiện TCH kinh tế hiện nay.

2.2.3. Chiến lược phân phối (distribution)

Mục tiêu của chiến lược phân phối của TNCs Nhật Bản là phải đảm bảo lợi ích tổng thể của công ty hơn là lợi ích riêng của từng chi nhánh. Bởi vậy, việc xây dựng và điều phối chiến lược phân phối được thực hiện từ trụ sở của công ty mẹ (head quarter), các chi nhánh chỉ thực hiện các quyết định phân phối từ trung tâm và báo cáo số liệu, thông tin diễn biến của thị trường về trụ sở của công ty mẹ. Tuy nhiên trong trường hợp một chi nhánh có mạng lưới phân phối ở nhiều nước, khó điều phối từ công ty mẹ và hạch toán lợi nhuận độc lập thì cũng có thể tự hoạch định chính sách phân phối.

Đặc điểm nổi bật trong chiến lược phân phối của TNCs Nhật Bản là tối thiểu hóa các chi phí giao dịch (transaction costs) trong mạng lưới phân phối toàn cầu của chúng. Để thực hiện được mục tiêu này, TNCs Nhật Bản thường xây dựng các chi nhánh sản xuất gần thị trường (nơi tiêu thụ), hoặc gần vùng nguyên liệu. Mở rộng đầu tư trực tiếp vào Bắc Mỹ, chủ yếu là vào Mỹ, TNCs Nhật Bản nhằm mục đích tìm kiếm kỹ thuật và trình độ quản lý cao. Mặt khác, TNCs Nhật Bản đầu tư vào Mỹ nhằm tránh được các định chế về nhập khẩu. Ví dụ, Sony, Mitsubishi, Honda, Nisan, Toyota, Sharp… cũng đã lập ra tại Mỹ các nhà máy lắp ráp và sản xuất sản phẩm của chúng để thông qua đó duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng công nghiệp hoặc thương mại, và lợi dụng chi phí nguyên liệu, vật liệu thấp hơn ở Mỹ. Việc TNCs Nhật Bản đẩy mạnh đầu tư vào khu vực Đông Á (Hàn Quốc, Đài Loan), vào các nước ASEAN và Trung Quốc trong những năm 1990 về thực chất là qúa trình chuyển giao những công nghệ mang lại lợi nhuận ngày càng thấp do chi phí nói chung tăng lên ở Nhật và đồng thời tìm kiếm thị trường lao động, nguyên vật liệu và thị trường tiêu thụ thuận lợi ở các nước này. Đầu tư của TNCs