nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó (Tài liệu bài giảng của trường Help)
Hoặc: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.
2.3. Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược.
Với bất kỳ công ty nào, chiến lược được coi như bộ xương sống giúp công ty có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên sắp vào khuôn khổ một “Kế hoạch tác chiến” thống nhất, cấu kết chặt chẽ toàn công ty.
2.4. Quy trình quản trị chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược. Mặc dù sáu bước đầu tiên mô tả diễn tiến của quy trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Ngay cả những chiến lược được xem là hoàn hảo nhất cũng có thể thất bại nếu nhà quản trị không biết cách triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp.
Hình 1. Mô hình quy trình của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.5 Giới thiệu mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:
Nghiên cứu toàn diện môi trường
1
2
Phản hồi
Hình thành chiến lược
3
Thực thi chiến lược
4
Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách
Chương trình, Ngân sách, Quy trình
Đánh giá và kiểm soát
Hiệu quả
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược biểu thị các bước tiến hành trong quá trình quản trị của doanh nghiệp liên quan đến các vấn đề như: Việc nghiên cứu thị trường trên phương diện toàn diện, từ đó giúp cho doanh nghiệp định
hình và xây dựng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như việc thực thi chiến lược đó một cách hiệu quả nhất, đồng thời có sự đánh giá, kiểm soát việc thực thi chiến lược đó có hiệu quả không, từ đó có sự phản hồi xem xét một cách toàn diện cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp …
2.6 Giới thiệu 5 nhiệm vụ cơ bản phải thực hiện trong quản trị chiến lược:
Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty
Lập ra các Mục tiêu
Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu
đặt ra
Ứng dụng Thi hành Chiến lược
Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót
Xem lại, sửa đổi nếu cần
Xem lại, sửa đổi nếu cần
Cải thiện/ Thay đổi
Cải thiện / Thay đổi
Phục hồi các nội dung cũ nếu cần
Nhiệm vụ 1
Nhiệm vụ 2
Nhiệm vụ 3
Nhiệm vụ 4
Nhiệm vụ 5
Hình 3. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
- Bao gồm việc phải suy nghĩ một cách chiến lược về: Kế hoạch kinh doanh trong tương lai của Công ty; “Điểm đến” mong muốn của Công ty.
- Những việc phải làm bao gồm: Vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty.
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
- Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể.
- Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động.
- Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả.
- Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm.
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
- Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:
- Nên tập trung vào một công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng).
- Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống.
- Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.
- Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo:
- Chi phí thấp
- Tính ưu việt của sản phẩm
- Các năng lực đặc biệt của công ty
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
- Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn.
- Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược.
- Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược.
- Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và cải tiến nếu cần
- Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần.
- Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi.
- Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài.
- Một hoặc các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy.
- Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức.
- Các bài học công ty rút ra trong suốt quá trình.
- Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải cải tiến và đáp ứng liên tục.
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn.
2.7. Các công cụ chính sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 2.7.1.Mô hình Delta project:
Mô hình Delta
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh
Cơ cấu ngành
Các giải pháp khách hàng toàn diện
Các thành phần cố định vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhất
Công việc kinh doanh Lịch chiến lược
Hiệu quả hoạt động
Đổi mới, cải tiến
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Sơ đồ chiến lược
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột | ||
Có thể bạn quan tâm!
-
Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty điện lực Bắc Kạn - 1 -
Thực Trạng Chiến Lược Kinh Doanh Viễn Thông Của Công Ty Điện Lực Bắc Kạn -
Chương Trình Hành Động Chiến Lược (Stratergic Agenda). -
Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty điện lực Bắc Kạn - 5 -
Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty điện lực Bắc Kạn - 6
Xem toàn bộ 55 trang tài liệu này.
Thử nghiệm và Phản hồi
Hình 4. Mô hình Delta Project
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Mô hình Delta project phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.
Có 6 mảng quan trọng:
Tập trung chiến lược: Hoạt động trong hệ thống nào
Đưa ra sản phẩm phù hợp: sản phẩm phụ trợ hoặc tương tự Đưa ra các giá trị như danh mục đầu tư về sản phẩm, dịch vụ
Chuỗi cung ứng: Sự kết nối giữa các chuỗi cung ứng trong nội tại công ty Kênh phân phối: Phương pháp maketing chung cho tất cả mọi người
Đổi mới, cải tiến: Phối hợp với các đối tượng bên ngoài, đưa ra các chính sách đổi mới.
2.7.2 Bản đồ chiến lược:
Hình 5: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Miêu tả Bản đồ chiến lược :
- Các thông tin được tổng hợp rõ ràng để giúp cho quá trình giao tiếp dễ dàng hơn
- Bốn hướng: Tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát triển
- Lĩnh vực tài chính nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí, tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng
- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu
- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh vầ sản phẩm và dịch vụ
- Tất cả những quá trình này được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty, nó được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm
- Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.
Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng…cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ. Bản đồ chiến lược được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
2.8. Một số công cụ hỗ trợ để phân tích quản trị chiến lược:
2.8.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST).
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối
cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. [PGS.TS Lê Thế Giới; TS. Nguyễn Thanh Liêm; ThS. Trần Hữu Hải, (2009)].
Chính trị - pháp luật
Kinh tế
Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng
Năng lực của người cung cấp
Sự ganh đua của các công ty hiện có
Năng lực của khách hàng mua
Quốc tế
Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế
Công nghệ
Xã hội - Dân số
Hình 6: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô
2.8.2. Phân tích môi trường ngành (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.)
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình. Trong phân tích ngành, chúng ta thường sử dụng mô hình cạnh tranh năm thế lực của Michael E. Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard để phân tích và đánh giá.
Mô hình 5 thế lực cạnh tranh
Sản phẩm Thay thế (của các công ty ở các ngành khác)
Những nhà cung ứng các khoản đầu vào đầu vào chính
Cạnh tranh giữa
các công ty bán
Người mua
Các công ty mới có thể gia nhập ngành
Hình 7: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
2.8.3. Ngoài ra, trong phân tích quản trị chiến lược còn sử dụng công cụ phân tích khác như: Phân tích môi trường bên trong (Mô hình SWOT), để xác định được điểm mạnh, điểm yếu và nhìn ra được những cơ hội của công ty Cũng như những thách thức mà công ty phải đối mặt.
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên trong việc đánh giá thực trạng chiến lược quản trị kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông của công ty điện lực Bắc Kạn. Trong chương này giới thiệu một số các phương pháp nghiên cứu sau:
3.1. Hướng tiếp cận:
Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác cùng với những nguồn tài liệu, báo cáo thường niên năm, 2008, 2009, 2010 của công ty ĐLBK, các tài liệu liên quan… tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty ĐLBK bằng phương pháp định tính và phương pháp nghiên cứu tình huống, từ đó đưa ra những đề xuất đến năm 2015.
3.2. Quy trình nghiên cứu:
3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu: Thu thập để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty ĐLBK theo từng yếu tố của hai công cụ này.
3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu:
3.2.2.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty ĐLBK. Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng chức năng như: Phòng Tài chính kế toán; Phòng Kế hoạch; Trung tâm viễn thông ; Phòng Hành chính; Phòng Quan hệ cộng đồng như:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm.
- Báo cáo kế hoạch nhân lực.
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
3.2.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện bằng các phương pháp
Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong công ty ĐLBK, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, của nhân viên… .
Trực tiếp tại cơ quan công ty ĐLBK, các công ty thành viên để quan sát bằng trực quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty điện lực Bắc Kạn.
Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn ông phó giám đốc phụ trách viễn thông và ông trưởng trung tam viễn thông với các câu hỏi ngắn gọn và súc tích, đảm bảo mục đích mình đạt được qua buổi phỏng vấn.
- Phỏng vấn ông Ngô văn Gia phó giám đốc phụ trách kinh doanh viễn thông.
Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển.
Về tài chính: Đánh chung về tính phù hợp, chưa phù hợp của cơ chế quản lý tài chính, hướng khắc phục; Công tác đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh.
Về khách hàng: Thực trạng về xác định khách hàng mục tiêu đã được xác định đúng hay chưa đúng. Đánh giá mức độ trung thành của khách hành hiện có và sự thoả mãn của khách hàng. Hướng tiếp cận và mục tiêu của công ty trong giải pháp khách hàng trong giai đoạn mới.
Về nội tại công ty: Sự phù hợp của việc bố trí nhân lực, trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động, trình độ quản lý và quản trị của đội ngũ lãnh đạo. Hướng khắc phục và phát triển.
Về đào tạo và phát triển: Công tác đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, quản trị. Công tác tuyển dụng để thay thế và mở rộng hoạt động kinh doanh.
- Phỏng vấn ông Nguyễn văn Tấn phó trưởng trung tâm viễn thông.
Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu năm tiêu chí: Triển khai tổ chức hoạt động kinh doanh, kênh phân phối, Marketing, sản phẩm dịch vụ, cải tiến và đổi mới.
Về hoạt động kinh doanh: Tổ chức hoạt động kinh doanh, bố trí mạng lưới kinh doanh và tính liên kết giữa các khâu hiện tại. Hướng cải cách.
Về kênh phân phối: Mạng lưới phân phối sản phẩm dịch vụ hiện tại của công ty, mức độ phủ rộng so với các đối thủ cạnh tranh. Kế hoạch triển khai mở rộng mạng lưới phân phối.
Về Marketing: Thực trạng hoạt động Marketing và so sánh với các đối thủ.
Hướng đổi mới về hình thức và nội dung, phưong thức hành động.
Về sản phẩm dịch vụ: Sự khác biệt và tiện ích so với các đối thủ cạnh tranh, sự cảm nhận và chấp nhận của khách hàng.
Về cải tiến và đội mới: Việc áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, trang thiết bị hiện đại kết hợp với đào tạo để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
(Kết quả phỏng vấn tại phụ lục 3 và phụ lục 4)