Phân Tích Swot Đối Với Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Thép Tại Việt Nam Trong Quản

Tổng công ty chủ yếu thực hiện chức năng phân phối các sản phẩm thép nhập khẩu

để bán lại cho các nhà phân phối tư nhân hoặc nhập khẩu phôi thép để bán cho các nhà sản xuất thép, hoặc thực hiện việc bán lẻ các sản phẩm đến những khách hàng cuối cùng thông qua các cửa hàng bán lẻ trực thuộc. Quan hệ giữa các công ty và xí nghiệp được thực hiện trên cơ sở quan hệ khoán thầu. Tính tự chủ của các xí nghiệp và cửa hàng khá cao.

Các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng thuộc chính tổng công ty thép đg chưa hoặc không sử dụng kênh phân phối này. Thực tế cho thấy, giữa các đơn vị trong khối lưu thông và các đơn vị trong khối sản xuất trực thuộc tổng công ty gần như không có mối quan hệ kinh tế đặc biệt nào, so với quan hệ với hệ thống phân phối thép tư nhân. Mặc dù sản lượng sản xuất thép của các công ty sản xuất thép thuộc tổng công ty thép và liên doanh đạt mức sản lượng tiêu thụ lên tới 1.962.935 tấn/năm 2007 chiếm tới 57% toàn ngành, các công ty kim khí phân phối số lượng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số đó.

Theo ý kiến đánh giá của Bà Lê Thị Kim Ngân, Phó Vụ trưởng, Vụ Thị trường trong nước, Bộ Công Thương cho biết: “Trong những năm qua, Tổng công ty thép Việt Nam rất lgng phí nguồn lực do không gắn kết được hệ thống phân phối riêng có của mình với những nhà sản xuất thuộc tổng công ty và những công ty liên doanh sản xuất thép trong nước. Các công ty sản xuất thép trong tổng công ty chiếm tới hơn 31% thị phần trong nước, đồng thời có tới hơn 10 công ty chuyên kinh doanh buôn bán thép trên thị trường. Nhưng thực tế các công ty sản xuất thép thành viên lại tự mình xây dựng hệ thống phân phối riêng theo những cách riêng... điều đó làm cho sức mạnh của tổng công ty bị phân tán. Nguyên nhân có phải do cơ chế điều hành, hay do năng lực quản lý yếu kém...chính những điều này dần đánh mất vai trò điều tiết thị trường thép trong nước của tổng công ty”.

Trên thực tế việc phối hợp giữa các doanh nghiệp sản xuất thép trong tổng công ty với các công ty thương mại trong hệ thống rất yếu kém. Các doanh nghiệp thương mại cũng không tập trung kinh doanh thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất, lượng tiêu thụ của các doanh nghiệp sản xuất trong tổng công ty qua khối thương mại này hàng năm chỉ dưới 10%. Chính sự yếu kém này đg xẩy ra mâu thuẫn là tổng công ty có sẵn hệ thống các doanh nghiệp thương mại kinh doanh thép lại không tận dụng được, trong khi đó các doanh nghiệp sản xuất lại tự mình xây dựng

hệ thống phân phối riêng. Việc không tận dụng được sức mạnh đg làm cho các doanh nghiệp trong tổng công ty mất đi lợi thế so với các doanh nghiệp ngoài tổng công ty. Đồng thời làm mất vai trò chủ đạo trên thị trường thép xây dựng của tổng công ty.

Như vậy, những vấn đề đặt ra cần giải quyết đối với quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam như sau:

Một là, Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thép chưa coi trọng và đầu tư cho công tác nghiên cứu, dự báo những nhân tố thuộc môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối, các quyết định trong quản trị kênh phân phối thường trong ngắn hạn, không mang tính định hướng dài hạn, thiếu tập trung.

Hai là, Kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam phát triển không theo định hướng chiến lược dài hạn, còn trong tình trạng bị động, chưa hình thành nên hệ thống kênh phân phối quy mô lớn, có sức mạnh quản lý, có thể điều tiết được thị trường.

Bà là, Tổng Công ty thép Việt Nam có hệ thống kênh phân phối riêng với lực lượng hùng hậu phân bố trên toàn quốc, nhưng không gắn kết được với các doanh nghiệp sản xuất trong quá trình lưu thông, bộc lộ sự yếu kém trong quản trị kênh phân phối, gây lgng phí nguồn lực xg hội.

Bốn là, Có rất nhiều các trung gian thương mại được phân bố trên toàn quốc, phần lớn có quy mô nhỏ, phát triển manh mún. Mỗi nhà sản xuất quan hệ với nhiều nhà phân phối và mỗi nhà phân phối thường kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Việc lựa chọn các trung gian phân phối của nhà sản xuất không theo

định hướng dài hạn, chạy theo thị trường, chạy theo số lượng, dẫn tới việc đầu tư dàn trải không tập trung. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam rất hạn chế quan hệ trao đổi với nhà phân phối bán lẻ. Mức độ quan hệ rất mờ nhạt, và phần lớn nhà sản xuất không kiểm soát được những nhà bán lẻ, chỉ quản lý tới nhà phân phối bán buôn. Do đó, không kiểm soát được giá bán của sản phẩm tới những người sử dụng mà phụ thuộc vào những nhà phân phối bán buôn trên thị trường.

Năm là, Hệ thống phân phối chủ yếu được tổ chức theo kênh truyền thống, kênh hỗn hợp. Không có doanh nghiệp sản xuất nào tổ chức kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc từ khâu sản xuất tới những người sử dụng, tỷ lệ sản phẩm phân phối qua kênh trực tiếp nhỏ làm gia tăng chi phí lưu thông. Mức độ liên kết trong kênh còn hạn chế, quan hệ giữa các thành viên trong kênh rất phân tán, chưa

tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các trung gian qua chất lượng và nhgn hiệu sản phẩm.

Sáu là, Các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam chưa xúc tiến xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trong bối cảnh cung vượt cầu. Chưa định hướng tổ chức kênh phân phối ra thị trường quốc tế.

Bẩy là, Các doanh nghiệp sản xuất đều thiết lập bộ máy để quản lý kênh phân phối đó là Phòng kinh doanh, các Chi nhánh và Văn phòng đại diện. Nhìn chung không theo một mô hình nhất định, đối với các doanh nghiệp Nhà nước, bộ máy quản lý cồng kềnh, các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường đơn giản. Việc tổ chức và vận hành bộ máy quản lý kênh không hiệu quả bởi sự dàn trải và không có trọng điểm. Đội ngũ cán bộ còn nhiều hạn chế, không chuyên nghiệp.

Tám là, Nhà sản xuất có xu hướng thúc đẩy những nhà phân phối bán buôn lớn, không quan tâm thúc đẩy nhà phân phối bán lẻ. Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, chạy theo thị trường. Công tác đánh giá các thành viên kênh chưa

được chú trọng, chủ yếu dùng cho mục đích khen thưởng, chưa lấy đó làm căn cứ để cải tiến và nâng cao năng lực các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ.

Bên cạnh những vấn đề cần phải giải quyết đối với quản trị kênh phân phối thép xây dựng đối với các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam, những vấn đề

đặt ra đối với Nhà nước trong quá trình quản trị kênh của các doanh nghiệp sản xuất như sau:

Một là, Quản lý Nhà nước về hệ thống phân phối thép xây dựng yếu kém, không kiểm soát được thị trường khi có những biến cố bất thường xẩy ra. Cơ quan quản lý chưa hỗ trợ tích cực các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thép về thông tin thị trường, công tác nghiên cứu và dự báo thị trường rất hạn chế. Chính sách thuế xuất nhập khẩu chưa linh hoạt.

Hai là, Hệ thống phân phối phát triển một cách tự phát, không theo quy hoạch phát triển dài hạn, không gắn với quy hoạch phát triển của ngành thép để tạo lên một thể thống nhất có tính đồng bộ trên toàn xg hội. Chưa có sự định hướng phát triển theo hướng tích hợp các hệ thống kênh phân phối thép xây dựng nhỏ của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam với nhau.

Ba là, Chưa có các trung tâm phân phối lớn có thể đáp ứng đầy đủ về chủng loại, thuận tiện trong giao dịch, kịp thời trong đáp ứng nhu cầu tại mỗi khu vực Bắc

– Trung – Nam. Tình trạng những dòng chẩy sản phẩm trái chiều từ Bắc ra Nam, và từ Nam vào Bắc thường xuyên xẩy ra làm gia tăng chi phí vận chuyển xếp dỡ trong

quá trình lưu thông, gây lgng phí nguồn lực xg hội.

Bốn là, Xuất khẩu thép sản xuất tại Việt Nam chưa được quan tâm khuyến khích thích đáng, vị thế của thép Việt Nam trên trường quốc tế mờ nhạt.

Năm là, Công tác giám sát, thanh tra, kiểm tra đối với các cấp quản lý cũng như ở các địa phương chưa đồng bộ.

Tóm lại, chương 2 luận án đg đi sâu nghiên cứu thực trạng về tổng cung, tổng cầu thép xây dựng của Việt Nam hiện nay, từ đó chỉ ra những bất cập ở tầm vĩ mô ảnh hưởng tới quản trị kênh của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Nghiên cứu những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành thép đg và đang ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam đó là môi trường pháp lý chưa thuận lợi và thiếu tính nhất quán, môi trường kinh tế và sự mở cửa của Việt Nam... đg ảnh hưởng tới việc quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Đi sâu phân tích một cách khách quan thực tiễn quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong những năm gần

đây, chỉ ra được những hạn chế trong quá trình quản kênh phân phối như: Các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam chưa đầu tư thích đáng cho công tác nghiên cứu va dự báo môi trường; Phát triển kênh phân phối không theo định hướng chiến lược dài hạn; Việc lựa chọn các trung gian phân phối thường chạy theo thị trường, chạy theo số lượng, dàn trải không tập trung; Mức độ liên kết trong kênh hạn chế, chưa tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các trung gian qua chất lượng và nhgn hiệu sản phẩm; Bộ máy quản lý kênh phân phối được thiết lập không theo một mô hình nhất định,

đội ngũ cán bộ không chuyên nghiệp; Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, chưa lấy đó làm căn cứ để cải tiến và nâng cao năng lực các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ; Chưa định hướng tổ chức kênh phân phối ra thị trường quốc tế; Tổng Công ty thép Việt Nam bộc lộ sự yếu kém trong quản trị kênh phân phối, gây lgng phí nguồn lực xg hội...

Đây sẽ là những nội dung quan trọng làm căn cứ để từ đó tác giả đề xuất

được hệ thống các nguyên tắc và những giải pháp đối với các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam cũng như những giải pháp ở tầm vĩ mô góp phần hoàn thiện quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

chương 3

Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối thép xây dựng

của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

3.1. Phương hướng phát triển ngành thép xây dựng tới 2015 và tầm nhìn tới năm 2025.

3.1.1. Định hướng phát triển ngành thép.

- Phát triển ngành thép Việt Nam phù hợp với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế – xg hội và ngành công nghiệp của cả nước, quy hoạch phát triển kinh tế – xg hội các địa phương và lộ trình hội nhập của Việt Nam. Đồng thời phải có sự định hướng và phải gắn kết được giữa quy hoạch phát triển hệ thống phân phối phù hợp và đồng bộ với quy hoạch phát triển tổng thể ngành thép.

- Xây dựng và phát triển ngành thép Việt Nam thành một ngành công nghiệp quan trọng, bảo đảm phát triển ổn định và bền vững, giảm thiểu sự mất cân đối giữa phôi thép với sản xuất thép thành phẩm.

- Xây dựng ngành thép Việt Nam với công nghệ tiên tiến hợp lý, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nguồn tài nguyên của đất nước, bảo đảm hài hòa với bảo vệ môi trường sinh thái tại các địa bàn phát triển ngành thép.

- Coi trọng và khuyến khích các thành phần kinh tế, các ngành kinh tế trong nước, liên kết, hợp tác với nước ngoài đầu tư xây dựng một số tổ hợp mỏ – luyện kim, nhà máy thép liên hợp và nhà máy cán các sản phẩm thép xây dựng quy mô lớn.

- Giữ vững tốc độ tăng trưởng bền vững trên 10%/năm. Làm chủ thị trường trong nước về chủng loại, chất lượng, quy cách các loại thép thông dụng và khai thác tối đa thị trường xuất khẩu...

- Đảm bảo ổn định thị trường trong nước, giữ được thị phần ở mức 75 -80% sau khi hội nhập toàn phần với WTO, AFTA/ GEPT.

- Củng cố ngành thép Việt Nam với hạt nhân là Tổng Công ty thép Việt Nam. Sắp xếp lại hệ thống sản xuất kinh doanh thép để nâng cao khả năng cạnh tranh. Dừng những nhà máy sản xuất kém chất lượng, gây ô nhiễm môi trường và thua lỗ kéo dài.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo và quy hoạch xây dựng đội ngũ công nhân, cán bộ quản lý có trình độ khoa học kỹ thuật giỏi, quản lý tốt để có thể tiếp thu được những thành tựu khoa học kỹ thuật mới trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

- Tăng cường và nâng cao công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng nhằm thỏa mgn nhu cầu thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ, đưa sản phẩm tham gia thị trường quốc tế.

3.1.2. Mục tiêu phát triển ngành thép.

Mục tiêu phát triển tổng thể của ngành thép Việt Nam là đáp ứng tối đa nhu cầu về các sản phẩm thép của nền kinh tế, tăng cường xuất khẩu cụ thể như sau [23]:

+ Sản xuất Gang: Đáp ứng đủ gang đúc cho nhu cầu sản xuất cơ khí phục vụ trong nước và xuất khẩu, phấn đấu cung cấp phần lớn nguyên liệu cho các cơ sở sản xuất phôi thép trong nước. Năm 2010 đạt 1,5 -1,9 triệu tấn gang; năm 2015 đạt 5,0 – 5,8 triệu tấn gang; năm 2020 đạt 8 – 9 triệu tấn gang các sản phẩm hoàn nguyên.

+ Sản xuất phôi thép năm 2010 đạt 3,5 – 4,5 triệu tấn; năm 2015 đạt 6 – 8 triệu tấn; năm 2020 đạt 9 – 11 triệu tấn và năm 2025 đạt 12 – 15 triệu tấn phôi thép.

+ Sản xuất thép thành phẩm năm 2010 đạt 6,3 – 6,5 triệu tấn (1,8 – 2,0 triệu tấn sản phẩm dẹt); năm 2015 đạt 11 – 12 triệu tấn (6,5 – 7,9 triệu tấn sản phẩm thép dẹt); năm 2020 đạt 15 – 18 triệu tấn (8 – 10 triệu tấn sản phẩm dẹt) và năm 2025 đạt khoảng 19 – 22 triệu tấn thành phẩm (11- 13 triệu tấn sản phẩm dẹt và 0,2 triệu tấn thép đặt biệt).

+ Xuất khẩu gang thép các loại: năm 2010 xuất khẩu đạt 0,5 – 0,7 triệu tấn; năm 2015 xuất khẩu đạt 0,7 – 0,8 triệu tấn; năm 2020 xuất khẩu đạt 0,9 – 1,0 triệu tấn; năm 2025 xuất khẩu khoảng 1,2 – 1,5 triệu tấn.

3.1.3. Phân tích SWOT đối với các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong quản trị kênh phân phối thép .

Từ những nghiên cứu thị trường và ngành kinh doanh thép, có thể tổng hợp thành phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong thời gian tới.

Mô hình 3.1: Ma trận SWOT đối với các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam.

SWOT

Cơ hội (O).

- Nhu cầu tiêu thụ thép ngày càng ra tăng, có tốc độ tăng trưởng cao.

- Môi trường Chính trị, Xã hội, pháp luật ổn định.

- Tốc độ tăng trưởng cđa nÒn kinh tÕ Việt Nam và trong ngành thÐp cao.

- Chính sách xuất nhập khẩu dần

được hoàn thiện và phù hợp.

- Nhà nước tạo môi trường kinh doanh lành mạnh cho các loại hình doanh nghiệp.

- Chính sách hỗ trợ và bảo hộ doanh nghiệp của Chính phủ vẫn được áp dụng trong thời gian dài.

- Việt Nam gia nhập WTO tạo ra

những cơ hội mới.

Thác thức (T).

- Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh.

- Việt Nam đã ra nhập WTO dẫn đến nhiều nhà đầu từ nước ngoài vào Việt Nam đầu tư sản xuất thép làm gia tăng áp lực cạnh tranh.

- Yêu cầu của thị trường ngày khắt khe về chất lượng sản phẩm.

- Quyền năng của các nhà cung cấp nước ngoài rất lớn.

- Nhà nước đang dỡ bỏ bảo hộ đối với ngành thép trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với sự canh tranh gay gắt với sản phẩm nhập khẩu.

Điểm mạnh (S).

- Nguồn nhân lực dồi dào.

- Sản phẩm được người tiêu dùng trong nước biết đến và sử dụng.

- Đg có hệ thống phân phối cho riêng mình.

- Sản phẩm đảm bảo về quy cách và chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Kêt hợp SO.

Tập trung vào phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Tự cung cấp được nguồn nguyên liệu đầu vào.

- Tận dụng tối đa các chính sách hỗ trợ DN của Chính phủ.

- Tối đa hóa sản xuất đẩy cao sản lượng và chất lượng.

Kết hợp với (ST).

Lợi dụng thế mạnh của DN

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Quan hệ tốt với khách hàng, tăng khả năng đàm phán với nhà cung cấp.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Thực hiện chiến lược chi phí thấp bằng việc tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu đầu vào, chi phí bán hàng, chi phí quản lý.

Điểm yếu (W).

- Hệ thống quản lý điều hành chưa chuyên nghiệp.

- Năng lực, trình độ cán bộ quản lý chưa cao.

- Công tác đánh giá thị trường chưa sát.

- Hoạt động Marketing chưa tốt, chưa chú trọng đến kênh phân phối.

- Văn hóa công ty chưa rõ rệt.

- Thiết bị công nghệ lạc hậu, năng suất thấp.

- Quy mô nhỏ và phân tán, không có lợi thế về quy mô.

- Chưa có chương trình phát triển thương hiệu, quảng bá sản phẩm, xúc tiến thương mại một cách tổng thể để nâng cao vị thế của ngành

thép xây dựng Việt Nam.

Kết hợp WO.

Tập trung vào khắc phục

điểm yếu bằng khai thác cơ hội

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập.

- Liên doanh, liên kết mở rộng quy mô.

- Đầu tư nâng cấp thiết bị công

nghệ.

- Tăng cường và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

- Thực hiện chiến lược chi phí thấp thông qua tiết kiệm chi phí nguyên nhiên liệu đầu vào, cắt giảm chi phí bán hàng, tăng hiệu quả hoạt động phân phối.

Kết hợp WT.

Tập trung vào tối thiểu hoá tác động của điểm yếu và phòng thủ các mối đe doạ từ bên ngoài

- Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống.

- Tăng cường và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

- Cải tiến công nghệ sản xuất.