Tác Động Của Cặp Đối Ngẫu Ổn Định Hay Thay Đổi Lên Thiết Kế Và Thực

Đáng chú ý nhất trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng là nghiên cứu của Bento và Ferreira (1990). Hai tác giả này sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng tại một trường đại học ở Mỹ. Các tác giả này xem xét văn hóa tổ chức ở khía cạnh giá trị, được thể hiện trong các cặp đối ngẫu. Cặp đầu tiên là trọng vật chất hay trọng con người. Cặp đối ngẫu này xem xét hiện tượng được đề cập “trọng tâm và nền tảng”. Khi xem xét các hoạt động có tổ chức của con người, ai đó có thể xem con người và các mối quan hệ của họ là trọng tâm, và bối cảnh vật chất, các hành động và kết quả là cái có sau, hoặc ngược lại. Xem xét cặp đối ngẫu này, mà cuối cùng dẫn đến nặng về sự coi trọng vật chất hay con người, hình thành một số giả định cơ bản, quan trọng đối với tổ chức. Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch thù lao nào những người thiết kế sẽ chọn để bật tín hiệu với những người tham gia kế hoạch và những gì họ cố gắng để làm cho những người tham gia tập trung vào. Ví dụ, cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến việc lựa chọn giữa sự nhấn mạnh đến tính cạnh tranh hay hợp tác trong thiết kế kế hoạch, cũng như các vấn đề khác được chỉ ra trong bảng 1.2.

Cặp giá trị thứ hai là ổn định hay thay đổi. Cặp đối ngẫu này xem xét sự khác nhau trong môi trường con người hoạt động. Một mặt, họ cho rằng, sự tồn tại của các tổ chức, cơ cấu, thói quen, các quy định và luật lệ là hợp lý nhằm giảm những thay đổi trong các hoạt động của con người. Mặt khác, họ thấy rằng mặc dù sự ổn định nuôi dưỡng tinh thần của con người, sự thay đổi lại là khát khao duy trì sự vận động. Qua nhiều năm, khi tổ chức đương đầu với các thách thức bên ngoài và bên trong, nó thấy rằng một đầu của cặp đối ngẫu này liên quan nhiều hơn đến khả năng nó tồn tại, phát triển, từ đó xây dựng một văn hóa tìm kiếm và đánh giá cao sự ổn định (giống “văn hóa né tránh rủi ro cao” theo Hofstede (1984)) hay thừa nhận và phát triển dựa trên sự thay đổi (Hofstede gọi nó là “văn hóa né tránh rủi ro thấp”). Cặp đối ngẫu này là nguồn gốc của các đánh giá giá trị cơ bản nằm dưới các kế hoạch để đánh giá kết quả và thù lao, ảnh hưởng đến sự lựa chọn, cân đối giữa khả

năng chịu đựng rủi ro và việc cung cấp tiền thưởng. Bảng 1.3 nêu ra một số ảnh hưởng này và xu hướng của chúng.

Bảng 1.3: Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm ổn định	Quan niệm thay đổi
Mục tiêu chính trong thiết kế kế hoạch	Xác định và chỉ rõ các hành vi sẽ dẫn đến kết quả mong đợi	Gắn kết ở mức cao tiền thưởng và các kết quả được mong đợi và để cho những người tham gia chỉ ra hành vi thực hiện cụ thể
Sự đảm bảo	Kế hoạch nuôi dưỡng cảm giác được đảm bảo về vị trí, tiền thưởng và thăng tiến	Kế hoạch không khuyến khích cảm giác về quyền, ưu tiên đối với vị trí và các mức thưởng hiện tại

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

(Nguồn: [46])

Ngoài ra, Bento và Ferreira (1990) đã xem xét ảnh hưởng của biến giá trị văn hóa chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng, và thấy rằng giá trị văn hóa này ảnh hưởng đến niềm tin về việc tạo động lực, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức và sự lựa chọn mang tính đạo đức khi các mục tiêu cá nhân và tập thể xung đột nhau như trong bảng 1.4.

Một cặp đối ngẫu khác mà Bento và Ferreira (1990) phân tích là sự giống nhau hay khác nhau? Các thành viên của tổ chức có thể tin rằng con người về bản chất giống nhau trong khả năng và kỹ năng tiềm ẩn, và rằng những khác nhau có thể giảm đi qua đào tạo và trải nghiệm. Văn hóa của người theo chủ nghĩa bình quân vì thế hình thành và niềm tin cơ bản vào sự giống nhau, có thể được dịch chuyển vào một số khía cạnh của tổ chức. Mặt khác, các thành viên của một tổ chức khác có thể thấy rằng cực đối diện của cặp đối ngẫu này phản ánh thích hợp hơn thực tiễn của họ. Các niềm tin về sự giống nhau hay khác nhau của những người thiết kế các kế

hoạch thù lao có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của việc thiết kế và thực hiện một kế hoạch như ảnh hưởng đến các quy tắc ra quyết định, các tiêu chuẩn

Bảng 1.4: Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng

Quan niệm theo chủ nghĩa cá nhân	Quan niệm theo chủ nghĩa tập thể
Nguồn khắc phục những bất công có thể có trong đánh giá và thù lao	Các cơ chế của thị trường	Sự thừa nhận những thứ được nêu ra cho tập thể
Kiểu người lao động kế hoạch tìm kiếm để thu hút và giữ chân	Những người chấp nhận rủi ro, năng động, có tinh thần doanh nhân	Những người kỳ vọng vào sự an toàn và ổn định cho bản thân ngay cả khi ra các quyết định rủi ro nhân danh tổ chức
Cơ sở để thưởng cho việc đạt được mục tiêu	Cá nhân	Nhóm

(Nguồn: [46])

cung cấp các khuyến khích. Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến các quan niệm về mức độ đa dạng được mong đợi trong thù lao, khả năng khác nhau trong kết quả, cơ cấu thù lao nên quan hệ chặt chẽ như thế nào với cấp bậc, cũng như các vấn đề khác được chỉ ra trong bảng 1.5

Cặp đối ngẫu cuối cùng được xem xét bởi Bento và Ferreira (1990) là kiểm soát được hay không kiểm soát được. Liệu sự thay đổi trong môi trường chủ yếu được gây ra bởi các yếu tố có thể kiểm soát được bởi các cá nhân và các tổ chức hay bởi các yếu tố chủ yếu vượt xa sự kiểm soát của họ? Cặp đối ngẫu này là quan trọng trong cách các cá nhân và tổ chức xem xét nguyên nhân, hiểu các sự kiện và phân chia trách nhiệm, quy lỗi và thưởng. Bảng 1.6 tóm tắt ảnh hưởng của các vị trí

khác nhau trên cặp đối ngẫu về khả năng kiểm soát đến hai khía cạnh trong hệ thống thưởng.

Bảng 1.5: Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm giống nhau	Quan niệm khác nhau
Ra quyết định kế hoạch	Sự tham gia rộng rãi của nhiều người	Các quyết định được tập trung vào một nhóm ‘xuất sắc’
Mối liên kết giữa thù lao và cơ cấu tổ chức theo cấp bậc	Liên hệ lỏng lẻo	Liên hệ chặt chẽ
Khoảng cách thù lao dự kiến	Khác biệt nhỏ	Khác biệt lớn

(Nguồn: [46])

Bảng 1.6: Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể kiểm soát lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm là có thể kiểm soát	Quan niệm là không thể kiểm soát
Tác động kỳ vọng của việc tạo động lực lên kết quả	Lớn (Con người có thể kiểm soát kết quả và nếu được tạo động lực, có thể thực hiện nó trong một cách thức đúng đắn)	Hạn chế (Mong muốn đạt kết quả không phải là điều kiện đủ cho thành công)
Các nguyên nhân của thành công hay thất bại	Có thể kiểm soát, bên trong (cá nhân, nhóm hay tổ chức)	Hạn chế hay không thể kiểm soát, bên ngoài (môi trường)

(Nguồn: [46])

Như vậy, tổng hợp các nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích, ta thấy các nghiên cứu mới chỉ kiểm tra tác động của phần giá trị trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao thay vì các biến biểu hiện thực tiễn. Theo Wilderom và các cộng sự (2012), việc sử dụng phần giá trị thay vì phần biểu hiện thực tiễn để đánh giá văn hóa tổ chức có một số hạn chế. Các tác giả này chỉ ra rằng Schein (2004) đã cảnh báo là các giá trị được chấp nhận chung có thể không phản ánh chính xác văn hóa bởi sự tác động của danh tiếng, uy tín về xã hội. Ngoài ra, Schein (2004) cho rằng, chính các niềm tin cơ bản là khó nhận thức được nhưng được thể hiện trong các phản ứng được học hỏi trước các vấn đề về sự tồn tại trong thế giới bên ngoài và các vấn đề hợp nhất bên trong. Vì vậy, các biểu hiện thực tiễn là những chỉ báo tốt hơn về văn hóa. Các thực tiễn tổ chức là phần riêng, có thể nhận biết và đề cập đến cách thức trong “các hành động lặp lại của con người” ở cấp độ phân tích bộ phận. Hofstede (1990) chỉ ra rằng các tổ chức khác nhau ở thực tiễn nhiều hơn ở giá trị, chẳng hạn thực tiễn “đúng giờ trong các cuộc họp” phân biệt các tổ chức rõ ràng hơn so với giá trị “tầm quan trọng của công việc”. Vì thế, luận án sẽ chỉ kiểm tra sự tác động của khía cạnh biểu hiện thực tiễn trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích. Luận án sẽ sử dụng khung lý thuyết của Hofstede (1990) vì nó giúp mô tả văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và nó là công cụ có sẵn trong các nghiên cứu được công bố.

1.3 Mô hình nghiên cứu

Như đã chỉ ra, mô hình nghiên cứu trong luận án này được xây dựng dựa trên sáu biến biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức do Hofstede và các cộng sự (1990) đề xuất. Biến đầu tiên trong sáu biến này là biến văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả. Biến này đối lập mối quan tâm về kết quả, mục tiêu với sự nhấn mạnh đến việc tuân thủ các hướng dẫn, quy định. Các tổ chức mà việc tuân thủ các hướng dẫn, quy trình được coi trọng hơn, các hành vi đúng đã được xác định và các kết quả dự kiến có thể đạt được bởi những quá trình phù hợp. Vì thế, tiền lương có thể được sử dụng phổ biến hơn. Ngược lại, trong các tổ chức với văn hóa hướng kết

quả, việc tuân thủ các quy định không được kiểm soát chặt chẽ, thành tựu và kết quả là quan trọng hơn vì thế các nhà quản trị cần tạo động lực cho người lao động đạt được mục tiêu, do đó tiền thưởng có lẽ được sử dụng nhiều hơn, vì thế,

H1: Trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn so với các đơn vị thiên về văn hóa hướng quy trình.

Văn hóa phòng ban

Hướng quy trình hay hướng kết quả

Hệ thống thưởng

Hướng con người hay hướng công việc

Mức độ sử dụng tiền thưởng

Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

Nguyên tắc phân bổ tiền thưởng: Công bằng hay cào bằng

Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng

Cách thức trả thưởng: Bí mật hay công khai

Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát chặt

Căn cứ xác định tiền thưởng: Kết quả của nhóm hay cá nhân

Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

Các biến kiểm soát

Đặc điểm của người trả lời: Chức vụ, tuổi, giới tính, số năm làm việc cho công ty hiện tại, trình độ giáo dục, phòng ban làm việc Đặc điểm của hãng: Ngành nghề kinh doanh chính, hình thức pháp lý, quy mô, số năm hoạt động, đặc điểm vốn

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: do tác giả tổng hợp và đề xuất)

Biến văn hóa hướng con người hay hướng công việc đối lập mối quan tâm về con người và các mối quan hệ của họ với công việc và thành tựu. Hofstede (1990) đã so sánh biến này với lưới quản trị được giới thiệu bởi Blake và Mouton (1964), bàn về hai kiểu quản trị khác nhau: kiểu quản trị công việc và kiểu quản lý người lao động. Trong kiểu đầu tiên, sự tuân thủ được đánh giá cao và việc hoàn thành công việc là quan trọng. Tuy nhiên, trong kiểu quản lý người lao động, con người được xem là đã cố gắng hết sức để làm việc, các mối quan hệ và phúc lợi được quan

tâm. Biến hướng con người hay hướng công việc là khá tương đồng với cặp đối ngẫu trọng vật chất hay trọng con người của Bento và Ferreira (1990). Theo đó, trong các tổ chức với văn hóa trọng vật chất hơn, công việc, kết quả, sự tăng trưởng được nhấn mạnh và được ưu tiên hơn so với đời tư và các mối quan hệ. Ngược lại, trong các tổ chức với văn hóa trọng con người hơn, con người và các mối quan hệ của họ được nhấn mạnh và coi trọng hơn. Các tác động tiêu cực từ công việc được quan tâm và hạn chế. Vì thế, khi tiền lương chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của người lao động, các công ty thường thiết kế các khoản khác hàng tháng hay vào các dịp quan trọng, như các ngày lễ để làm hài lòng người lao động của họ và giúp cuộc sống của họ được cải thiện. Vì thế, có thể đặt giả thuyết như sau:

H2a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tần suất thưởng cao hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc

Hơn nữa, cũng cần chú ý rằng, mối quan hệ giữa những người lao động được coi trọng trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người. Vì thế, sự hài hòa trở nên quan trọng và là một ưu tiên. Tổng quan các kết quả nghiên cứu cho thấy nguyên tắc phân bổ cào bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm rất phù hợp để duy trì sự hài hòa [46], [87]. Vì thế,

H2b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc.

H2c: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tiền thưởng dựa trên kết quả nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc.

Mặt khác, trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, kết quả công việc được nhấn mạnh, hiệu quả là quan trọng. Vì thế các công ty thường thúc đẩy người lao động của họ đạt được những mục tiêu đề ra. Các kết quả nghiên cứu trước gợi ý rằng tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nỗ lực của người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức [87], vì thế:

H2d: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng con người

Ngoài ra, bằng chứng từ các nghiên cứu khác cho thấy trong những tổ chức mà con người và các mối quan hệ của họ được coi trọng, sự hài hòa trong quan hệ được nhấn mạnh, các nhà quản trị sẽ cố gắng tránh những tổn hại do sự bì tị, so bì gây ra [79], [87]. Tại Việt Nam, các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) thấy rằng ở các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về thù lao dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ [30]. Ngoài ra, khi người lao động có tâm lý thích sự “bình quân” trong thu nhập [2], trong khi doanh nghiệp lại áp dụng việc trả lương theo công trạng, đóng góp của từng người với doanh nghiệp thì điều này cũng tiềm ẩn những vấn đề có thể nảy sinh. Vì thế, để tránh sự so sánh, cụ thể với tiền thưởng, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phương thức chi trả tiền thưởng bí mật, mỗi người chỉ biết tiền thưởng của mình, không biết của người khác. Vì thế,

H2e: Trong những tổ chức có văn hóa hướng con người, nguyên tắc phân bổ tiền thưởng bí mật được sử dụng nhiều hơn.

Biến văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt đối lập mức độ thấp hay cao của cơ cấu kiểm soát nội bộ trong các tổ chức [60]. Cần lưu ý rằng, mặc dù biến này đề cập đến mức độ kiểm soát, nó khác với cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể kiểm soát được giới thiệu bởi Bento và Ferreira (1990), bàn về khả năng của tổ chức trong việc kiểm soát những thay đổi của môi trường. Biến văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt giúp phân biệt các tổ chức dựa trên đặc điểm về sự tự chủ của cá nhân hay việc kiểm soát của tổ chức nổi bật hơn [84]. Khi kiểm soát chặt được áp dụng trong một tổ chức, các hành vi, thái độ và kết quả của mỗi cá nhân trở nên rõ ràng hơn và được xác định dễ hơn. Vì thế, việc áp dụng nguyên tắc công bằng hay tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân có thể ít tổn hại đến sự hài hòa giữa những người lao động hơn, vì thế: