Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Công Ty Và Sự Gắn Kết Với Tổ Chức‌

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban cũng như công ty và hiệu quả làm việc của nhóm.

- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành tích, kết quả của nhân viên.

- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và thăng tiến.

Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa:

- Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn, trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên.

- Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ nhau trong nhóm, phòng ban cũng như công ty.

- Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng đến kết quả công việc tốt nhất.

- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong phòng ban cũng như trong công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn thiện và phát triển.

Mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991)

Trong các mô hình văn hóa công ty được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa với 54 biến:

- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.

- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.

- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty.

- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc.

- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.

- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.

- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty.

* Ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991)

Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên, nghiên cứu này đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people, Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual

behavior values (gồm các thành phần định hướng kết quả- Outcome orientation, Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness).

Windor và Ashkanasy (1996) đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến.

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.

Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”

Nghiên cứu đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.

- Ý thức nỗ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

- Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN. Họ sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.

- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức, sẽ giới hiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

Tác giả Hà Nam Khánh Giao trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”

Trong bài viết, tác giả đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).

2.2 Sự gắn kết với tổ chức‌

Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)

Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.

Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn.

Theo O’Reilly và Chatman (1986) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

Theo Kalleberg et al. (1996) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.

Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Angle và Perry (1981:4) đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :

- Gắn kết về giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.

- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.

Mowday, Porter và Steer (1979): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.

- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.

O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.

- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.

- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.

Meyer và Allen (2004) đưa ra mô hình 3 yếu tố TCM (Three- Component Model) gồm 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:

- ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức (desire-based).

- NCS (The Normative Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ” (obligation-based).

- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based).

Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”. Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al

(1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức‌

Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này. Deal, Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các hành vi ứng xử của nhân viên.

Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự gắn kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên. Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích của nhân viên. Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và những lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu.

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu…)

Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên. McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự

thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan.

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những

nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).

Nhận xét chung về các nghiên cứu trước đây

So sánh giữa các tác giả, mô hình nghiên cứu, nhận thấy mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa công ty tại Đài Loan (2003) là mô hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa công ty. Mô hình này đã được sử dụng làm cơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al (1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996), cũng như đã được vận dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đông (McKinnon et al (2003). Ngoài ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng là những đặc điểm nổi bật rất phù hợp khi nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM. Do đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đông tương tự Việt Nam là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là ngân hàng TMCP Á Châu tại địa bàn TP.HCM.

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty OCP Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn. Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau: