Hệ Thống Thù Lao Và Thù Lao Khuyến Khích

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức

Tác giả

Các biến văn hóa tổ chức

Cameron và các cộng sự (2006)

- Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát

- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa

Zheng, Yang, McLean (2010) sử dụng bốn biến văn hóa tổ chức của Denison

- Khả năng thích nghi

- Sự ổn định

- Sự tham gia

- Sứ mệnh

Wilderom và các cộng sự (2012)

- Sự trao quyền

- Sự hướng ra bên ngoài

- Sự hợp tác giữa các bộ phận

- Hướng đến nguồn nhân lực

- Hướng cải thiện

Hofstede và các cộng sự (1990)

- Hướng quy trình hay hướng kết quả

- Hướng con người hay hướng công việc

- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng

- Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát chặt

- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

hãng có thể có cả bốn kiểu văn hóa tổ chức này. Tuy nhiên, sẽ có một kiểu nổi bật nhất.

Zheng, Yang, McLean (2010) sử dụng bốn biến văn hóa tổ chức của Denison và các cộng sự là khả năng thích nghi, sự ổn định, sự tham gia và sứ mệnh (mission). Sự thích nghi đề cập đến việc tổ chức có khả năng thay đổi hành vi, cơ cấu và các hệ thống để tồn tại giữa những thay đổi của thị trường. Sự ổn định đề cập đến việc các niềm tin, giá trị và những kỳ vọng được các thành viên giữ vững. Sự tham gia đề cập đến mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các thành viên tổ chức. Sứ mệnh đề cập đến sự tồn tại của một ý niệm chung về mục đích của tổ chức. Pheysey (1993) dẫn văn hóa tổ chức của Harrison (1987a), theo đó văn hóa tổ chức bao gồm: văn hóa vai trò, văn hóa thành tựu, văn hóa quyền lực và văn hóa hỗ trợ.

Ngoài ra, Wilderom và các cộng sự (2012) đã sử dụng năm biến thực tiễn làm việc để đo văn hóa tổ chức nhằm làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu quả. Các thực tiễn làm việc được sử dụng để đo văn hóa tổ chức bao gồm: sự trao quyền, hướng ra bên ngoài, sự hợp tác giữa các bộ phận, hướng đến nguồn nhân lực và hướng cải thiện. Sự trao quyền đề cập đến việc những người lao động có phạm vi rộng để ra quyết định về công việc của họ. Sự hướng ngoại tập trung vào hãng hoạt động như thế nào trong môi trường bên ngoài với khách hàng, thị trường, và các đối thủ cạnh tranh. Sự hợp tác giữa các phòng ban, là biến thực tiễn làm việc thứ ba. Nó được lựa chọn bởi sự khác biệt theo chức năng là một rào cản phổ biến đối với sự trao đổi hiệu quả giữa các nhóm. Sự hài lòng của người lao động là một phần văn hóa tổ chức bởi các chính sách đối với nguồn nhân lực tác động đến mọi người lao động, đây là nhân tố thứ tư. Cuối cùng, biến thứ năm là mức độ hướng theo sự cải thiện của những người lao động phản ánh việc hướng theo sự thay đổi của tổ chức.

Mặc dù có rất nhiều mô hình VHTC, không một mô hình đơn lẻ nào là đầy đủ, bao quát mọi khía cạnh liên quan [21], [67]. Nghiên cứu này dựa trên các biến văn hóa của Hofstede (1990) vì nó được phát triển từ nghiên cứu thực nghiệm và đã được khẳng định trong một số nghiên cứu trước [58], [60], [84]. Ngoài ra, các biến này giúp thể hiện văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và là công cụ có sẵn trong

các nghiên cứu được công bố. Hơn nữa, việc đánh giá văn hóa tổ chức từ khía cạnh biểu hiện thực tiễn tốt hơn từ khía cạnh giá trị [93].

1.1.1.3. Văn hóa phòng ban

Văn hóa phòng ban chính là văn hóa tổ chức được xem xét ở đơn vị phòng ban. Vì thế, khái niệm văn hóa tổ chức, các cấp độ văn hóa tổ chức hay các biến đo văn hóa tổ chức đều có thể áp dụng cho văn hóa phòng ban. Trong phần này, tác giả chỉ xin luận giải thêm một số vấn đề liên quan đến văn hóa phòng ban.

Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng văn hóa tổ chức có thể được nghiên cứu ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp hoặc ở cấp độ thấp hơn như cấp bộ phận, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về văn hóa trong tổ chức. Các tác giả này thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Điều này đã được khẳng định lại khi chính tác giả này nghiên cứu các công ty đa quốc gia và thấy rằng các ngành hàng hay các bộ phận với sản phẩm hoặc thị trường khác nhau có VHTC khác nhau [61]. Năm 1988, Hofstede đã nghiên cứu một công ty bảo hiểm của Đan Mạch để điều tra về văn hóa ở cấp thấp hơn trong tổ chức và thấy nổi lên ba loại văn hóa riêng biệt. Đó là văn hóa chuyên nghiệp (professional) có ở những nhà quản trị và người lao động có bằng đại học, văn hóa hành chính (administrative) có ở những người lao động là nhân viên văn phòng hay phòng kế toán và văn hóa giao tiếp với khách hàng trong những người lao động giao dịch trực tiếp với khách hàng như nhân viên bán hàng và những người xử lý khiếu nại của khách hàng [63].

Hơn nữa, Martin (2002) khi nghiên cứu về khía cạnh khác biệt hóa trong văn hóa tổ chức đã dẫn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau về sự thống nhất hoặc khác biệt thậm chí xung đột giữa các tiểu văn hóa (sub-culture) trong doanh nghiệp. Tác giả này thấy việc hình thành các tiểu văn hóa trong doanh nghiệp là do sự khác biệt về nghề nghiệp, chức năng hay cấp bậc hoặc những yếu tố mang tính bối cảnh cụ thể khác như mối quan hệ cá nhân ở nơi làm việc, tình bạn hay những

đặc điểm về chủng tộc, dân tộc, giới tính. Các tiểu văn hóa này có thể tồn tại hài hòa, xung đột hay độc lập với nhau và đường biên giới giữa các tiểu văn hóa này không rõ ràng, dễ thay đổi. Khi sự khác biệt giữa các tiểu văn hóa không lớn, thì có tiểu văn hóa có thể đại diện cho văn hóa của toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp.

Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một tổ chức thực hiện thành công các sứ mệnh, nó sẽ phát triển và tăng trưởng. Sự phát triển sẽ mang đến những khác biệt trong các nhóm nhỏ hơn, mà qua thời gian sẽ phát triển văn hóa riêng của chính nó. Tất cả các tổ chức sẽ trải qua quá trình khác biệt hóa khi nó phát triển và số năm hoạt động càng nhiều. Điều này được gọi một cách rất khác nhau là sự phân công lao động, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa [86]. Tuy nhiên, điểm chung là ở chỗ số người, số khách hàng, sản phẩm, và dịch vụ tăng lên, vì thế, sẽ là kém hiệu quả khi người sáng lập điều hành mọi thứ [52]. Nếu tổ chức thành công, nó chắc chắn sẽ tạo ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những người lãnh đạo của đơn vị. Căn cứ chính để dẫn đến những khác biệt gồm: sự khác nhau về chức năng, nghề nghiệp, sự phi tập trung về mặt địa lý, sự khác biệt trong sản phẩm, thị trường hay công nghệ, sự phân chia phòng ban hay sự khác biệt về cấp bậc. Thêm vào đó, Schein (2004) thấy rằng mỗi nhóm trong tổ chức, như các kỹ sư, những người sản xuất, các nhà làm thị trường hay lập kế hoạch kinh doanh, những người phân phối… dựa trên kinh nghiệm hoạt động và nền tảng, kiến thức nghề nghiệp đã xây dựng những khái niệm và ngôn ngữ tuy thông dụng đối với nhóm nhưng không được hiểu rõ ràng hay được đánh giá cao bởi những người khác [86]. Tuy nhiên, tại Việt Nam, một phòng ban với những kiểu công việc rất cụ thể nhưng có thể vẫn không được làm bởi những người cùng được đào tạo trong một nghề do tình trạng làm trái ngành nghề khá phổ biến [37], [39], nhưng họ lại vẫn chia sẻ những thực tiễn chung tại phòng ban. Vì thế thuật ngữ văn hóa tổ chức vẫn thích hợp hơn. Hơn nữa, các tác giả khác cũng cung cấp bằng chứng về sự khác biệt văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53]. Ngoài ra, Reiman và các cộng sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong

một công ty công nghệ cao. Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy, luận án quyết định lựa chọn đơn vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp.

1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích

1.1.2.1 Hệ thống thù lao

Nhiều nhà nghiên cứu về thù lao lao động đã thống nhất rằng gói thù lao của người lao động thường bao gồm tiền lương, các dạng phúc lợi cùng tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu [76]. Theo các tác giả này, tiền lương là phần cố định trong thù lao. Các dạng phúc lợi gồm các lợi ích về chăm sóc y tế, nghỉ hưu hay các lợi ích khác. Thù lao khuyến khích, gồm tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu, là một công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các kế hoạch thù lao khuyến khích lại bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn [41]. Jansen (2009) đã đo 4 yếu tố thù lao trong công cụ điều tra của mình. Chúng gồm lương cơ bản, các khoản thưởng cố định, những khoản thưởng phát sinh và các lợi ích. Ở Việt Nam, thuật ngữ thù lao chưa được sử dụng thống nhất, nó có thể được gọi là chế độ đãi ngộ [23, tr 185] hay tổng thể lương bổng, gồm lương cơ bản, lương linh hoạt (thưởng đột xuất, phiếu thưởng - cho thành tích làm việc ngắn hạn và động viên – cho những thành quả chiến lược dài hạn [14, tr 95]. Có người còn cho rằng các khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được dùng thay thế cho nhau [9, tr 255].

Theo Chiang và Birtch (2007), các phương pháp hay cơ chế (ví dụ, dựa trên kết quả hay không dựa trên kết quả) mà thù lao được xác định và thực hiện phản ánh hệ thống thù lao. Hệ thống thù lao có thể được xây dựng dựa trên công trạng hoặc thâm niên. Chúng cũng được xác định dựa trên kết quả của cá nhân hay của cả nhóm, tổ chức. Hệ thống thù lao dựa trên công trạng, còn được gọi là hệ thống thù lao phụ thuộc, hay thù lao dựa trên kết quả làm thù lao phụ thuộc một phần vào kết quả của người lao động. Mục đích chính của hệ thống thù lao dựa trên kết quả là

làm cho các nỗ lực cá nhân và thù lao gắn chặt với nhau. Các cá nhân được thưởng cho việc đạt được hay vượt qua các mức kết quả được kỳ vọng. Phần thù lao cố định có thể dự đoán trước được trong khi phần thù lao biến đổi sẽ dựa trên kết quả [54].

Trong cơ cấu thù lao dựa trên thâm niên, các lợi ích được tích lũy theo lòng trung thành và ổn định. Theo hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, thù lao của một cá nhân được xác định cơ bản dựa vào thời gian làm việc và tiếp tục tăng với mức tăng hàng năm được đưa ra một cách tự động cho mỗi năm phục vụ. Thù lao dựa trên thâm niên thưởng cho lòng trung thành đối với hãng và kinh nghiệm trong hãng. Lòng trung thành là quan trọng với tổ chức bởi vì nó tăng cường sự ổn định và giảm những bất trắc. Tương tự, kinh nghiệm tạo thêm giá trị cho hãng [54]

Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả cá nhân, các cá nhân được thưởng vì kết quả của chính họ và có mối liên hệ trực tiếp giữa các nỗ lực cá nhân và kết quả [47]. Trong hệ thống này, kết quả công việc và tiền thưởng gắn liền với đóng góp cá nhân. Mặt khác, các hệ thống thù lao dựa trên kết quả nhóm đo việc thực hiện của nhóm và thưởng cho các cá nhân dựa trên việc nhóm đã thực hiện tốt như thế nào. Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm, tiêu chuẩn bình đẳng sẽ thống trị và các cá nhân được thưởng dựa trên thành tựu của cả nhóm hơn là kết quả của chính họ. Các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm phù hợp với sự coi trọng kết quả được tạo ra thông qua sự phối hợp trong nhóm và khi cần sự hợp tác trong công việc.

1.1.2.2 Thù lao khuyến khích

Thù lao khuyến khích là một công cụ quan trọng để thúc đẩy các nhà quản trị đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức [41]. Anthony và Govindarajan (2003) đã chỉ ra rằng tổng thù lao của một nhà quản trị bao gồm: lương, các lợi ích (nghỉ hưu, chăm sóc sức khỏe...) và thù lao khuyến khích. Theo hai tác giả này, các kế hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch dài hạn. Các kế hoạch thù lao khuyến khích ngắn hạn bao gồm tổng quỹ tiền

thưởng (the total bonus pool), các khoản chuyển, tích lũy (carryovers) và thù lao trả dần (defferred compensation). Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền mua cổ phiếu (stock options), các cổ phiếu không có thực (phantom shares), quyền tăng giá cổ phiếu (stock appreciation right), các cổ phiếu thực hiện (performance shares) và các nhóm thực hiện (performance units). Thù lao khuyến khích có thể được xác định dựa trên kết quả của nhóm hay của cá nhân. Nó cũng được xác định dựa trên công trạng hay thâm niên tùy từng tổ chức.

Anthony và Govindarajan (2003) đã tổng hợp các kết quả, phát hiện trong những nghiên cứu về thù lao khuyến khích của tổ chức, và thấy rằng điều quan trọng để thúc đẩy mọi người hướng theo các mục tiêu của tổ chức là việc các khuyến khích của tổ chức có liên quan tới các mục tiêu cá nhân. Mọi người chịu ảnh hưởng bởi cả khuyến khích tích cực và tiêu cực. Khuyến khích tích cực, hay “thưởng”, là hành động làm tăng sự thoả mãn nhu cầu cá nhân. Trái lại, khuyến khích tiêu cực, hay “trừng phạt” là hành động làm giảm sự thoả mãn các nhu cầu đó. Các khuyến khích mang tính chất thưởng là những khích lệ nhằm thoả mãn nhu cầu mà các cá nhân không thể nhận được nếu không tham gia vào tổ chức. Các tổ chức thưởng cho những người lao động theo cách đã được nhất trí. Ngoài ra, các nghiên cứu về thù lao khuyến khích đã ủng hộ những kết luận sau:

* Các cá nhân có xu hướng được thúc đẩy mạnh hơn bởi tiềm năng dành được các phần thưởng hơn là sự lo sợ bị trừng phạt.

* Thù lao bằng tiền là phương tiện quan trọng để thoả mãn nhu cầu.

* Các cá nhân bị thúc đẩy mạnh mẽ khi họ nhận được các báo cáo, hay các phản hồi về việc thực hiện của họ. Không có những phản hồi như vậy, mọi người không thể cảm nhận được về các thành tựu hay tự đánh giá, thay đổi các hành vi của họ để đạt được các mục tiêu.

* Các khuyến khích trở nên ít hiệu quả hơn khi khoảng thời gian giữa hành động và phản hồi tăng lên.

* Các khuyến khích là yếu nhất khi một người tin rằng khuyến khích đó hoặc không thể đạt được hoặc quá dễ đạt được. Các khuyến khích là mạnh khi nó cần có nỗ lực để đạt được mục tiêu và khi một cá nhân xem việc đạt được này là quan trọng đối với nhu cầu của người nhận.

* Khuyến khích được ghi trong kế hoạch ngân sách là mạnh nhất khi các nhà quản trị được tham gia vào việc lập kế hoạch này.

Theo Chiang và Birtch (2007), các loại thưởng (reward) gồm bất kỳ cái gì mà người nhận thấy có ý nghĩa và được cho là có giá trị để trao đổi với sự làm việc. Tiền thưởng có thể ở dạng tài chính, có thể trực tiếp là tiền mặt (lương cơ bản) hoặc gián tiếp (ở dạng các lợi ích), có thể định hướng khuyến khích (các khuyến khích dựa trên kết quả cá nhân) hay không khuyến khích (những lợi ích, lương cơ bản). Ngoài ra, chúng có thể ở dạng phi tài chính, gồm những cái mang tính nhận thức (trách nhiệm, thành tựu) và những thứ mang tính ảnh hưởng (như mối quan hệ giữa các cá nhân). Thưởng được cung cấp cho các cá nhân để đổi lấy những giá trị về mặt kinh tế họ đóng góp cho hãng. Người sử dụng lao động thường dùng nhiều khoản thưởng tài chính để tối thiểu hóa lợi ích riêng của người lao động và làm lợi ích của họ gắn với lợi ích của tổ chức [50]. Ở đây, tác giả đã đồng nhất thuật ngữ thưởng (reward) với thuật ngữ thù lao (compensation) nói chung. Một số tác giả khác cũng đồng quan điểm với hai tác giả này [78]. Thưởng còn được hiểu rộng hơn gồm tiền bạc, thăng tiến, nghỉ mát, du lịch [25]. Vì thế dễ gây hiểu lầm vì nhiều tác giả đã phân biệt hai phạm trù thưởng và thù lao rất rõ. Tiền thưởng (bonus) chỉ là một bộ phận trong gói thù lao (compensation) mà người lao động nhận được [11].

Các nhà nghiên cứu chưa có sự thống nhất trong định nghĩa hệ thống thưởng. Kerr và Slocum (2005) cho rằng, hệ thống thưởng liên quan tới hai vấn đề: đánh giá kết quả và thưởng, trong đó đánh giá kết quả bao gồm việc xem xét kết quả và cung cấp phản hồi cho người lao động. Thưởng bao gồm tiền thưởng, sự tăng lương, thăng tiến, thưởng cổ phiếu và các ưu đãi khác [70]. Theo nghĩa rộng hơn, Merchant và các cộng sự (2003) cho rằng các hệ thống thù lao khuyến khích trong tổ chức bao