Nghiên Cứu Khảo Sát Về Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Lên Hệ Thống

là việc thưởng doanh thu. Cứ thành viên nào mang về khách hàng, doanh thu cho công ty, thành viên đó sẽ được thưởng một số tiền, như 1% doanh thu hàng tháng với khách hàng mới. Tại phòng kinh doanh, việc thực hiện đúng quy trình không quan trọng bằng kết quả công việc. Anh Tuấn, một nam sinh viên tốt nghiệp Đại học Kinh tế quốc dân được tuyển vào làm việc tại phòng kinh doanh, nhân viên này làm rất đúng quy trình công ty đưa ra. Nhưng sau một năm vẫn không mang về doanh thu đáng kể cho công ty, ngoại trừ một vài khách hàng nhỏ lẻ, giám đốc công ty đã thể hiện rõ sự thất vọng, kêu gọi sự tích cực học hỏi để cải thiện kết quả. Tuy nhiên, kết quả làm việc vẫn không được cải thiên sau một vài tháng tiếp theo và nhân viên này đã bị giám đốc công ty yêu cầu xin nghỉ việc. Rõ ràng, tại phòng kinh doanh công ty An Duy, kết quả làm việc quan trọng hơn việc làm theo quy trình, quy định. Ngay cả khi ai đó làm những việc không có trong quy định, quy trình, ngay cả khi nó không đúng với đạo đức, nhưng nếu đem lại kết quả tốt, nó vẫn được công ty thừa nhận, trao thưởng. Anh Phan sắp phải nộp hồ sơ dự thầu cung cấp sản phẩm cho một khách hàng, nhưng bằng nhiều cách khác nhau vẫn không biết được mức giá mà công ty chào thầu hiện đang mua từ những nhà cung cấp hiện tại khác. Nếu làm giá mà thiếu thông tin này thì khả năng thắng thầu không cao. Cuối cùng anh ta quyết định “liều”: Anh gọi điện thoại đến một nhà cung cấp hiện tại của đơn vị chào thầu, mạo nhận là kế toán của đơn vị chào thầu. Sau khi lên giọng ‘kiểu khách hàng’ hỏi về chất liệu, kích cỡ, anh hỏi về giá bán, thế là có được thông tin cần thiết làm hồ sơ dự thầu bằng việc giả mạo (hồ sơ này sau đó đã trúng thầu). Tuy nhiên, ngay sau khi úp điện thoại, anh được giám đốc và các thành viên khác của phòng kinh doanh và phòng vật tư tán thưởng. Rõ ràng kết quả được coi trọng hơn quy trình và khi việc hoàn thành những nhiệm vụ mới đòi hỏi nhiều nỗ lực, kỹ năng, kinh nghiệm mà không thể được mô tả hết trong quy trình, quy định, có một nhu cầu cao hơn về việc phải có những động lực, khuyến khích để họ làm việc tích cực, nhiều công ty đã chọn là thưởng gắn với kết quả. Điều này khác với những tổ chức có văn hóa hướng quy trình nổi bật như tại doanh nghiệp Ban Mai. Sự khác biệt về tiền lương và tiền thưởng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp là ít. Tỷ lệ tiền

thưởng/ tiền lương cố định mỗi tháng do có xu hướng cào bằng trong cả khối gián tiếp nên nó cao hơn ở các phòng ban khác trong công ty An Duy, nhưng thấp hơn hẳn tại phòng kinh doanh của An Duy. Điều này ủng hộ giả thuyết H’1.

H’2: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, nguyên tắc công bằng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn nguyên tắc cào bằng

Văn hóa hướng kết quả dẫn đến việc coi trọng kết quả hơn quy trình, khuyến khích việc thưởng dựa trên kết quả, nghĩa là ai đạt được kết quả cao sẽ được thưởng nhiều tương ứng và ngược lại. Ai đạt kết quả thấp sẽ được thưởng ít tương ứng, điều này đồng nghĩa với nguyên tắc công bằng được sử dụng trong công tác thưởng, nó không được chia đều cho các thành viên trong phòng. Tại phòng kinh doanh công ty An Duy, do việc thưởng dựa trên kết quả nên trong cùng một tháng, có thành viên được thưởng 8 triệu đồng nhưng có thành viên chỉ được thưởng 1 triệu đồng. Sự khác biệt tiền thưởng này là bởi sự khác biệt về doanh thu mà mỗi người mang lại cho công ty. Tại phòng kế toán công ty An Duy, nơi thiên hơn về văn hóa hướng quy trình, mọi người không khác nhau nhiều trong nỗ lực và kết quả, xu hướng sử dụng nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng rõ nét hơn. Nếu sau một năm cả công ty làm ăn tốt, mỗi thành viên trong phòng sẽ được thưởng một tháng lương (trừ trưởng phòng được thưởng 1,5 tháng lương). Xu hướng cào bằng được sử dụng nhiều hơn trong văn hóa hướng quy trình vì các thành viên không khác biệt nhiều trong kết quả làm việc. Họ nói chung đều hoàn thành những nhiệm vụ được công ty giao và công ty đã tính toán như thế nào là đủ để được hoàn thành trong thời gian 8 tiếng làm việc mỗi ngày. Và khi những khác biệt trong kết quả khó đo lường, nguyên tắc cào bằng được xem là hợp lý hơn và được áp dụng phổ biến hơn. Tại doanh nghiệp Ban Mai, do cả doanh nghiệp thiên hơn về văn hóa hướng quy trình, sự khác biệt về kết quả trong một phòng và giữa các phòng không rõ rệt, khó đo lường hơn ở phòng kinh doanh công ty An Duy, nguyên tắc cào bằng được áp dụng cho việc thưởng của cả khối gián tiếp, đó là một tỷ lệ % nhất định của lương cơ bản. Rõ ràng, kết quả nghiên cứu tình huống đã ủng hộ giả thuyết H’2.

H’3: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc cào bằng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc.

Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, bản thân người lao động rất được quan tâm, họ được tham gia bàn bạc, trao đổi để ra các quyết định quan trọng trong tổ chức. Các vấn đề về đời tư cũng được quan tâm và chia sẻ khi cần thiết. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, sự hài hòa, gắn bó rất được coi trọng. “Đây chính là lý do khiến ít người ở đây muốn ra đi”, phó phòng kinh doanh thị trường doanh nghiệp Ban Mai nói. Về lý thuyết, nhiều nghiên cứu trước cho thấy những người coi trọng mối quan hệ, sự hài hòa và gắn bó giữa các thành viên trong nhóm – như những người theo chủ nghĩa tập thể - thích nguyên tắc cào bằng hơn trong phân bổ thù lao. Ngoài ra, có nghiên cứu đã khẳng định những hệ thống thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả của nhóm. Các hệ thống này được ủng hộ để xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Kết quả, những nhà quản trị quan tâm nhiều đến sự hài hòa sẽ cố gắng phân bổ đều tiền thưởng cho các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp trên cũng cho thấy, tại phòng kế toán công ty An Duy và tại doanh nghiệp Ban Mai, nơi có văn hóa hướng nhân viên nổi trội hơn, nguyên tắc phân chia tiền thưởng cào bằng nổi trội hơn. Nguyên tắc cào bằng giúp tạo ra sự hài hòa và tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong bộ phận.

H’4: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc bí mật được sử dụng nhiều hơn so với văn hóa hướng công việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

Lý thuyết khoa học xã hội gợi ý rằng các nhà quản trị muốn tìm kiếm sự hài hòa trong lực lượng lao động sẽ cố gắng giảm những chi phí phát sinh bởi việc so sánh. Một cách để làm điều này được nhiều doanh nghiệp lựa chọn trong thực tiễn là cách thức chi trả lương, thưởng bí mật. Bằng cách này, các nhà quản trị tin rằng việc so sánh, bì tị sẽ không phát sinh, không ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và sự gắn kết của các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại doanh nghiệp Ban Mai

cho thấy doanh nghiệp thiên về văn hóa hướng nhân viên rõ nét, rất coi trọng mối quan hệ và sự gắn bó giữa các thành viên nên “để khỏi có sự so đo, mọi người ở đây không bao giờ hỏi nhau về mức lương thưởng. Chỉ giám đốc và bộ phận kế toán tính lương mới biết lương thưởng của mọi người. Mỗi người lao động ngay cả không biết lương thưởng của mình được tính như thế nào. Chỉ biết nếu kết quả kinh doanh tốt hơn thì lương, thưởng cũng tăng lên”, phó phòng kinh doanh thị trường chia sẻ. Điều này ủng hộ giả thuyết H’4.

H’5: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng dựa trên kết quả của cả nhóm được sử dụng nhiều hơn.

Như trên đã chỉ ra, kết quả nghiên cứu trước đã khẳng định những hệ thống thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả của nhóm. Các hệ thống này giúp xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Như thế, để tăng cường mối quan hệ giữa những người lao động, những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên sẽ tăng cường việc thưởng dựa trên kết quả của cả nhóm. Kết quả nghiên cứu tình huống cho thấy, tại phòng kế toán công ty An Duy và tại doanh nghiệp Ban Mai nơi thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng chỉ được trao khi cả công ty hay doanh nghiệp làm ăn tốt. Điều này đã ủng hộ giả thuyết H’5.

H’6: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng, tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt

“Em thấy đấy, tụi nó sướng lắm. Hôm trước em của Phan cưới vợ ở Bắc Ninh, thay vì phải xin phép giám đốc nghỉ về quê ăn cưới, Phan chỉ cần nói với giám đốc rằng mai nó có hẹn tiếp xúc, chào hàng với khách hàng ở Hải Dương, thế là xong. Hôm sau nữa vẫn ở quê chưa đến công ty thì lại báo là công ty Selta gọi sang để trả tiền hàng nên phải đến đó luôn. Giám đốc cũng chỉ hỏi tình hình qua điện thoại di động, họ trình bày y như thật, vậy thôi”, trợ lý phòng kinh doanh, người chuyên trực ở phòng kinh doanh công ty An Duy để nhận fax đơn đặt hàng của khách hàng và làm đơn hàng fax xuống nhà máy chia sẻ khi được hỏi về việc

quản lý các nhân viên trong phòng. “Các cuộc họp dù quan trọng nhưng nếu đang bận gặp khách hàng để giải quyết công việc thì vẫn có thể về muộn hay vắng mặt, chỉ cần báo giám đốc hay nhờ thành viên trong phòng báo cáo. Về chi phí cũng rộng hơn các phòng khác. Có lần ông nội của Dương – một thành viên trong phòng – mất ở Hà Tây, cách công ty gần 30 km. Một số thành viên trong phòng muốn đi viếng và tranh thủ qua xem một điểm du lịch mới mở gần đó. Thế là một thành viên chỉ việc báo cáo giám đốc là phải đi đưa mẫu và gửi báo giá cho khách hàng ở Bắc Ninh, đề nghị đi bằng xe ô tô của công ty. Đề nghị này nhanh chóng được chấp nhận. Ba thành viên khác rời công ty trước và đợi ở ngoài đường. Thế là họ được đi viếng và đi chơi như dự định. Chủ yếu là kết quả thôi, còn thời gian và chi phí thì họ thoải mái hơn nhiều so với các bộ phận khác trong công ty”, trợ lý phòng kinh doanh chia sẻ tiếp. Rõ ràng, khi công ty không thể kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện công việc của phòng kinh doanh này trong khi bộ phận này lại quyết định đến nhịp làm việc gấp gáp hay nhàn rỗi của cả công ty, lãnh đạo công ty bị thôi thúc phải thiết kế một cách thức thúc đẩy họ làm việc tích cực. Ở công ty An Duy, ban giám đốc công ty đã thiết kế hệ thống thưởng cho phòng kinh doanh với tần suất lớn hơn (thường là hàng tháng chứ không phải hàng năm như các bộ phận khác) và mức độ nhiều hơn (tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập cao hơn so với các bộ phận khác trong công ty). Điều này đã ủng hộ giải thuyết H’6.

Với những giả thuyết khác về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích, đã được đưa ra ở chương 1, kết quả nghiên cứu định tính đã chưa cho bằng chứng rõ nét để ủng hộ.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Phương pháp nghiên cứu định tính là một phương pháp nghiên cứu khoa học giúp mang lại những hiểu biết sâu về vấn đề nghiên cứu. Sau khi hoàn thành công việc tổng quan nghiên cứu, xây dựng mô hình lý thuyết và các giả thuyết đã được đưa ra như ở chương 1, phương pháp nghiên cứu định tính có ý nghĩa rất quan trọng. Đầu tiên, việc nghiên cứu định tính giúp hiệu chỉnh thước đo và bảng hỏi để người trả lời có thể trả lời dễ dàng và chính xác các câu hỏi đưa ra. Tiếp theo, nghiên cứu định tính giúp kiểm định giả thuyết ở quy mô mẫu nhỏ. Khi các giả thuyết được ủng hộ ở quy mô mẫu nhỏ, việc nghiên cứu định lượng để kiểm định giả thuyết ở quy mô mẫu lớn hơn mới cần thiết và có thể đạt kết quả như mong đợi. Vì thế, chương này đã báo cáo kết quả nghiên cứu định tính mà tác giả thực hiện trong hai doanh nghiệp sản xuất bao bì carton ở miền Bắc. Kết quả cho thấy một số giả thuyết được đưa ra ở chương 1 đã được ủng hộ. Do đó, luận án sẽ chuyển sang giai đoạn điều tra bằng bảng hỏi với quy mô mẫu lớn hơn trong chương 3.

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Không phải tất cả các khía cạnh văn hóa khác nhau đều liên quan đến các vấn đề mà tổ chức đang đối mặt, vì thế, việc cố gắng nghiên cứu một văn hóa tổng thể ở tất cả các khía cạnh không chỉ là không thể mà còn là không thích hợp [86]. Do đó, luận án đã cố gắng hiểu VHTC nhiều nhất bằng việc áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Trong giai đoạn nghiên cứu định tính được trình bày ở chương trước, luận án đã xem xét hai tình huống là hai doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất bao bì carton ở miền Bắc để cố gắng loại trừ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khác nhau lên hệ thống thưởng. Hai tình huống được lựa chọn dựa trên sự khác biệt đáng kể về VHTC để tác giả có thể xem xét liệu thực tiễn TLKK trong hai doanh nghiệp này có khác nhau theo những dự đoán được đưa ra dựa trên nghiên cứu lý thuyết hay không. Kết quả nghiên cứu tình huống đã ủng hộ một số giả thuyết, vì thế luận án chuyển sang giai đoạn hai là điều tra định lượng.

Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990), các đơn vị nghiên cứu trong luận án là các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một tổ chức thực hiện thành công các sứ mệnh của nó, nó sẽ phát triển và tăng trưởng. Từ đó, tổ chức sẽ tạo ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những người lãnh đạo của đơn vị. Hơn nữa, các tác giả khác cũng thấy bằng chứng về sự khác biệt văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53]. Thêm vào đó, Reiman và các cộng sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong một công ty công nghệ cao. Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy,

luận án quyết định lựa chọn đơn vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp.

Mẫu nghiên cứu được chọn từ các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2012 - đến tháng 4 năm 2013. Bằng việc điều tra dựa trên bảng hỏi, luận án đã tiến hành phân tích dữ liệu, xem xét ảnh hưởng của VHTC lên mức độ sử dụng tiền thưởng cũng như việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, cách thức và căn cứ phân bổ tiền thưởng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tại mỗi doanh nghiệp tác giả đã gửi 2 phiếu điều tra đến trưởng, phó phòng hay một nhân viên đã làm việc cho phòng ban từ năm 2010 của phòng kinh doanh hay phòng bán hàng và một phòng ban khác như ban giám đốc, phòng kế toán, phòng kỹ thuật hoặc phòng tổ chức nhân sự... Phiếu thường được gửi trực tiếp hoặc qua một người cùng công ty đã nhận điền phiếu. Người này gửi tiếp cho một người còn lại mà luận án muốn điều tra trong mỗi doanh nghiệp. Nếu họ làm ở phòng kinh doanh, họ gửi giúp đến một người đủ điều kiện điền phiếu ở một phòng ban khác và ngược lại. Quy mô mẫu là 150 doanh nghiệp. Việc xác định quy mô mẫu dựa trên những yêu cầu về mẫu được dùng trong phân tích định lượng và sự cân đối về các nguồn lực phục vụ việc điều tra. Theo đó, quy mô thông thường để có thể phân tích hồi quy tương quan là từ 100 quan sát trở lên [31]. Tác giả Nguyễn Đình Thọ (2012) trích nghiên cứu của Hair và các cộng sự (2006) cho rằng mỗi mục hỏi cần tối thiểu 5 quan sát. Trong khi luận án có 18 mục hỏi về các biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức cần được phân tích nhân tố khám phá nên số quan sát tối thiểu cần cho phân tích nhân tố khám phá là 18 x 5 = 90 quan sát. Con số này lớn hơn kích thước mẫu tối thiểu cần để sử dụng phân tích nhân tố là 50. Trong khi đó, việc phân tích hồi quy yêu cầu kích thước mẫu nhỏ hơn. Vì vậy, mẫu tối thiểu cần thiết được luận án xác định là 100 quan sát. Tuy nhiên vì nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt và để có ít nhất 100 quan sát đầy đủ số liệu, đạt yêu cầu phân tích, cộng với việc cân nhắc đến các nguồn lực dành cho việc điều tra, luận án đã chọn phát phiếu đến 150 doanh nghiệp.

150 doanh nghiệp đã được lựa chọn theo các tiêu chí khác nhau để cố gắng