Tổng Quan Nghiên Cứu Về Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Lên Hệ Thống Thù Lao

gồm nhiều yếu tố: các tiêu chuẩn, mục tiêu đặt ra với công việc và các quá trình được sử dụng để đề ra chúng, các thước đo kết quả, sự đánh giá kết quả và cơ chế thưởng - kết nối giữa việc đánh giá kết quả và cung cấp các loại thưởng khác nhau trong tổ chức. Luận án đồng tình với định nghĩa hệ thống thưởng của Chiang và Birtch (2007), khi hệ thống thưởng được định nghĩa ở phạm vi hẹp hơn, chỉ xem xét công tác thưởng. Theo đó, hệ thống thưởng bao gồm các phương pháp và cơ chế trong đó việc thưởng được xác định và thực hiện.

Trong quá khứ, các hệ thống thưởng thường dựa trên các yếu tố phi kết quả, như thâm niên, năm phục vụ và/ hoặc vị trí công tác. Tuy nhiên cách tiếp cận hiện thời thưởng cho người lao động dựa nhiều hơn vào đóng góp của họ đối với tổ chức. Hệ thống thưởng dựa trên kết quả xem xét người lao động thực hiện công việc tốt như thế nào trong khi hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng nhấn mạnh các kỹ năng họ sử dụng trong công việc. Các hệ thống thưởng dựa trên kết quả, thưởng cho người lao động theo kết quả làm việc và sự đóng góp vào thành công của tổ chức. Nếu người lao động đạt được các mục tiêu về kết quả, họ nhận được một phần thưởng tương ứng. Mối quan hệ rõ ràng này giữa tiền công và kết quả đóng vai trò là động lực mạnh mẽ.

Ngược lại, các hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng, được thiết kế để khuyến khích người lao động dành được kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm gia tăng vốn tri thức cho hãng. Theo đó, những người lao động được thưởng dựa trên sự đầu tư của họ vào vốn con người, đó là độ rộng, độ sâu và các kiểu kiến thức, khả năng và các kỹ năng.

Ngoài ra, các tiêu chuẩn thưởng giới thiệu những nguyên tắc theo đó tổ chức xác định việc thưởng. Công bằng (phân chia đến mỗi người theo đóng góp) và cào bằng (chia bình quân) là hai nguyên tắc phân bổ chính. Khi công bằng được theo đuổi, các khoản thưởng được phân bổ khác nhau theo kết quả và đóng góp. Tiêu chuẩn công bằng nói chung được yêu thích đối với tiền công theo kết quả. Khi phần thưởng được phân phối bình quân, bất kể đóng góp của cá nhân như thế nào, cào

bằng là tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn thứ ba, nhu cầu, thường được viện dẫn khi phúc lợi và sự phát triển của cá nhân là quan trọng [50].

Tóm lại, luận án đồng tình với quan điểm của nhiều tác giả rằng gói thù lao bao gồm lương, các lợi ích và thù lao khuyến khích. Tuy nhiên, các lợi ích mà người lao động nhận được liên quan đến chăm sóc sức khỏe, việc tiếp cận xe của công ty vào các ngày nghỉ, các chuyến nghỉ mát, thăm quan hay được tặng những bó hoa vào một số ngày lễ đặc biệt… khó quy đổi chính xác ra đơn vị tiền tệ để tính với mỗi người. Vì thế, khi điều tra và tính toán thù lao, luận án chỉ điều tra và tính tiền lương và tiền thưởng mà người lao động được nhận.

1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp

1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh nghiệp.

Pheysey (1993) thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với nhiều khía cạnh của công tác quản trị doanh nghiệp. Cụ thể tác giả này đã làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và những khía cạnh như sự thay đổi, kiểm soát, thiết kế tổ chức, thiết kế công việc, tạo động lực, ra quyết định, hành vi nhóm, lãnh đạo và quản trị, cùng phát triển tổ chức. Văn hóa được nhấn mạnh bởi vì chúng còn ảnh hưởng đến nhiều thứ khác.

Chẳng hạn, văn hóa tổ chức được chỉ ra là có ảnh hưởng đến hành vi. Jarrat và Neill (2002) thấy rằng văn hóa tổ chức làm nền tảng cho các mối quan hệ thành công và mang lại sự bình đẳng, hài lòng và kết quả trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp đối tác thông qua cách ứng xử của những người đại diện cho hãng. Cũng tác động đến hành vi, Goddard (1997) thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hành vi liên quan đến ngân sách bằng việc ảnh hưởng đến niềm tin và thái độ của nhà quản trị. Ngoài ra, văn hóa thích nghi làm tăng và văn hóa hướng nội làm giảm ý định xuất khẩu của hãng [51].

Hơn nữa, văn hóa tổ chức được khẳng định là có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Wilderom và các cộng sự (2012) chỉ ra rằng kết quả của những đơn vị kinh doanh trong một công ty vận chuyển hàng hóa được cải thiện khi có sự trao quyền (một khía cạnh văn hóa tổ chức theo quan điểm của nhóm tác giả). Họ chỉ ra rằng trong các tổ chức có văn hóa với nhiều sự trao quyền hơn, hướng ngoại hơn, hợp tác giữa các phòng ban, hướng nguồn nhân lực và hướng cải thiện hơn thì những văn hóa này ảnh hưởng đến kết quả khách quan của tổ chức và có mối quan hệ thuận chiều với kết quả tổ chức được đo bằng nhận thức. Một nghiên cứu khác thấy hãng có lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả tốt nếu họ có một văn hóa tổ chức mạnh [91]. Ngoài ra, nếu coi thương hiệu của doanh nghiệp là một thước đo về kết quả hoạt động của hãng, Rothacher (2004) thấy có mối quan hệ mạnh giữa văn hóa công ty và thương hiệu thông qua việc nghiên cứu những công ty lớn trên thế giới như McDonald’s, Nike, Coca-Cola… Không chỉ ảnh hưởng đến kết quả, văn hóa tổ chức còn được thấy là có ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống đo lường kết quả [57].

Ngoài ra, các kiểu văn hóa tổ chức có liên quan đến một số biến hiệu quả của tổ chức. Aktas và các cộng sự (2011) thấy rằng sự ổn định hay thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài tổ chức cùng các giá trị của nhà quản trị cấp cao đóng vai trò điều tiết mối quan hệ này. Zheng và các cộng sự (2010) cũng phát hiện ra rằng sự tác động của văn hóa tổ chức lên hiệu quả của nó được điều tiết đầy đủ bởi quản trị tri thức. Trong nghiên cứu này, các tác giả đo hiệu quả của tổ chức thông qua nhận thức của các thành viên về mức độ thành công nói chung, thị phần, lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng và sự đổi mới của tổ chức trong sự so sánh với những đối thủ cạnh tranh chính.

Thêm vào đó, đồng tình với Pheysey (1993) rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với sự thay đổi, Reiman và các cộng sự (2005) thấy rằng văn hóa tổ chức là một công cụ quản trị hữu ích để dự đoán về những kết quả trong thay đổi tổ chức. Ashkanasy và các cộng sự (2000) cũng ủng hộ quan điểm của Pheysey (1993) thông

qua phát hiện về việc văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu.

1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của văn hóa đến công tác quản trị nói chung và những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng nói riêng còn khá mới mẻ, có ít nghiên cứu xem xét vấn đề này. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu từng yếu tố riêng rẽ, như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc tiền lương, tiền thưởng. Chẳng hạn, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã được nghiên cứu [13]. Những rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam đã được chỉ ra [22]. Hay các loại hình văn hóa doanh nghiệp đã được tìm hiểu [16]. Theo tác giả này, các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội, tuy nhiên các doanh nghiệp tư nhân và công ty trách nhiệm hữu hạn ở Hà Nội đã bắt đầu quan tâm xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa doanh nhân và văn hóa chuyên nghiệp hay kiểm soát. Trong khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều.

Ngoài ra, có khá nhiều nghiên cứu xem xét về vấn đề tiền lương và tiền thưởng của các doanh nghiệp Việt Nam. Chẳng hạn, sự khác biệt về tiền lương giữa khu vực nhà nước, khu vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Việt Nam đã được điều tra [3], chính sách lương bổng trong bối cảnh toàn cầu hóa đã được bàn bạc [19], kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong quản lý nhân sự đã được trao đổi [33] hay tiền thưởng trong các công ty tư nhân ở Việt Nam

đã được phân tích sâu [55]. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác đã bàn về chính sách tiền lương và cải cách tiền lương ở nước ta [4], [8], [12].

Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác quản trị nói chung và các vấn đề lương, thưởng nói riêng khá ít. Cụ thể, ảnh hưởng của văn hóa đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được điều tra [17]. Theo tác giả này, cách nhà quản lý đối xử với nhân viên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách ứng xử của các nhân viên với đồng nghiệp và cách nhân viên ứng xử với khách hàng cũng có ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Văn hóa cũng được thấy là giúp tạo ra sự hài hòa trong quan hệ lao động bởi văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới ứng xử cho thành viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của nó. Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ gắn kết các thành viên bởi nó có chuẩn mực ứng xử chung nhằm hướng tới mục tiêu và cùng phát triển [24]. Một số tác giả khác đã điều tra ảnh hưởng của văn hóa đến những vấn đề lương thưởng ở nước ta. Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã điều tra 307 doanh nghiệp châu Âu đến làm ăn tại Việt Nam cùng 87 doanh nghiệp Việt Nam để tìm hiểu về tác động của văn hóa quốc gia (Việt Nam) lên thực tiễn lương thưởng được áp dụng trong các doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị để các doanh nghiệp Việt Nam có thể thiết kế hệ thống thưởng phù hợp với những giá trị văn hóa của người lao động Việt Nam, từ đó tăng cường sức mạnh của tiền lương trong doanh nghiệp. Rõ ràng, nghiên cứu này đã điều tra trực tiếp mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức như mối quan tâm của luận án này. Ngoài ra, các tác giả này thấy rằng, đối với các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương

dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Điều này cũng đã được thấy trong một số nghiên cứu khác ở nước ngoài về việc thưởng công khai hay bí mật [87].

1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài

Mối quan hệ giữa văn tổ chức và hệ thống kiểm soát quản trị từ lâu đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu [53], [57]. Gần đây, ngày càng có nhiều sự quan tâm về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các bộ phận thuộc hệ thống kiểm soát quản trị, như hệ thống đo lường thực hiện hay thù lao khuyến khích [49], [57], [71], [73].

Đầu tiên, theo Kerr và Slocum (1987), có thể quản trị văn hóa công ty thông qua các hệ thống thưởng. Những tác giả này cho rằng tuy VHTC khó bị quản lý hay ảnh hưởng trực tiếp nhưng hệ thống thưởng là một phương tiện mạnh mẽ để tác động đến VHTC. Đa phần văn hóa bị ảnh hưởng bởi việc kiểm soát hành vi và thái độ của các thành viên tổ chức và hệ thống thưởng là phương pháp chính để đạt được sự kiểm soát. Hệ thống thưởng sẽ xác định mối quan hệ giữa tổ chức và các thành viên bằng việc cụ thể hóa các điều khoản trao đổi. Nó cụ thể hóa các đóng góp được kỳ vọng từ các thành viên và truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn mà trong đó các thành viên phải tuân thủ cũng như những kết quả mà các thành viên kỳ vọng có thể nhận được từ đóng góp của họ. Hệ thống tiền thưởng mà cụ thể ai được thưởng và vì sao lại được thưởng là một tuyên bố rõ ràng về các giá trị và niềm tin của công ty. Do đó, hệ thống thưởng là chìa khóa để hiểu văn hóa. Cụ thể hơn, các tác giả này cho rằng, hệ thống thù lao đóng một vai trò quan trọng trong định hình văn hóa tổ chức. Chúng ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng và hành vi của người lao động và giúp xác định những nhận thức về các giá trị của một tổ chức

Kuhn (2009) đã kiểm tra tác động của việc quảng cáo các hình thức khuyến khích mang tính cá nhân hay tập thể lên việc nhận thức về văn hóa của tổ chức. Theo tác giả này, vượt xa những tác động của nó lên những người lao động hiện tại, các hệ thống thù lao được cho là truyền đạt những thông tin quan trọng về các giá trị và thực tiễn của tổ chức đến những người lao động tiềm năng. Tác giả này đã

tiến hành hai thử nghiệm, trong đó những người tham gia đã đánh giá các quảng cáo tuyển dụng chứa những tuyên bố về tiền thưởng, với căn cứ sự thực hiện được điều chỉnh giữa hai cuộc thử nghiệm. Tác giả này đã phát hiện ra rằng việc quảng cáo tiền thưởng dựa trên sự thực hiện của cá nhân làm tổ chức được nhận thức là có văn hóa mang tính cá nhân hơn, trong khi tiền thưởng dựa trên nhóm hay việc thực hiện của cả tổ chức dẫn đến những nhận thức về một văn hóa mang tính tập thể hơn. Tiền công dựa trên kết quả được cho là thể hiện mối liên kết rõ ràng nhất giữa hệ thống trả công và VHTC. Phần lớn các hệ thống này dựa trên các đánh giá về sự thực hiện cá nhân nhưng tiền thưởng cũng được xác định ở cấp nhóm, tổ chức hay các tập thể khác. Tất cả các nghiên cứu trước về sự ưa thích tiền công (ít nhất là ở Mỹ) cho thấy phần lớn người lao động thích tiền công dựa trên kết quả cá nhân hơn là dựa trên sự thực hiện của cả nhóm.

Ling Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có thể truyền tải về VHTC và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào. Thông qua một nghiên cứu được tiến hành với 288 sinh viên đại học, những người phản hồi trước một bản mô tả về công ty mà phân phối lương và những lợi ích khác dựa trên công trạng hoặc thâm niên. Các khác biệt về cá nhân cũng được đo lường và phân tích. Kết quả cho thấy so với các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, văn hóa của các tổ chức dựa trên công trạng được cho là năng nổ hơn, được định hướng theo công tác thưởng và ít cụ thể hơn. Các khác biệt về cá nhân không liên quan đến sự hấp dẫn của tổ chức mặc cho hệ thống thù lao khác nhau. Ngoài ra, các cá nhân bị hấp dẫn ít nhất với các tổ chức mà phân phối cả tiền lương và lợi ích dựa trên thâm niên so với những tổ chức sử dụng một hỗn hợp hệ thống phân phối thù lao hay hệ thống dựa hoàn toàn vào công trạng. Rõ ràng nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức.

Gần đây nhất, A. Chen (2010) sau khi xem xét cụ thể các nghiên cứu có trước về văn hóa và tiền thưởng đã phát triển một khung lý thuyết phân tích về các

khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng theo các khía cạnh khác nhau của văn hóa tổ chức để xem những thành viên các nhóm nhìn nhận các vấn đề thưởng như thế nào ở từng góc độ của văn hóa tổ chức. Theo Chen (2010), văn hóa tổ chức có thể được xem xét trên ba khía cạnh: Khía cạnh thống nhất, khía cạnh khác biệt và khía cạnh thay đổi. Tính thống nhất của văn hóa tổ chức được thể hiện ở những giá trị, giả định chung và rõ ràng trong tổ chức, nhấn mạnh đến sự thống nhất và ổn định. Tính khác biệt cho rằng có những khác biệt và xung đột bên trong tổ chức, nhưng thấy rằng có sự tuân thủ theo các giá trị ở những nhóm cụ thể. Tính thay đổi nhấn mạnh đến tính năng động của tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, Chen (2010) xem xét các vấn đề trong những tài liệu về chính sách thưởng, các câu chuyện kể về việc ra quyết định thưởng như thế nào, ai quyết định, sự chấp nhận khái niệm công bằng về tiền lương, mức độ tham gia của người lao động trong quá trình phát triển công tác thưởng, nhận thức về tính mở, hay minh bạch của việc thưởng... từ những góc độ khác nhau của văn hóa tổ chức.

Bảng 1.2: Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích

Quan niệm trọng vật chất	Quan niệm trọng con người
Nguồn để tạo	Các khuyến khích bằng tiền,	Các mối quan hệ giữa con người,
động lực	nhu cầu đạt thành tựu	kết hợp linh hoạt giữa thưởng
		bằng tiền và không bằng tiền, ví
		dụ các dạng phúc lợi
Các cơ chế để	Việc đánh giá rộng và bắt buộc,	Đánh giá và thưởng dựa trên kết
khuyến khích	dựa trên kết quả cá nhân	quả của nhóm, có các cách thức để
các hành vi		“giữ thể diện” nhằm bảo đảm các
mong muốn		mối quan hệ hài hòa