Xây Dựng Kế Hoạch, Thực Hiện/phối Hợp Với Các Đơn Vị Liên Quan Triển Khai

 Thực hiện/phối hợp với các phòng đầu mối lập kế hoạch kiểm tra, giám sát định kỳ việc triển khai các ứng dụng thương hiệu; có những chấn chỉnh hoặc đề xuất các biện pháp áp dụng chế tài đối với những vi phạm nghiêm trọng.

 Thực hiện/phối hợp lập báo cáo về sự tuân thủ và các sai phạm của Chi nhánh về nhận diện thương hiệu

Phối hợp với các đơn vị liên quan xây dựng/tổ chức đào tạo về thương hiệu Vietcombank.

3.2.2.2.4. Xây dựng kế hoạch, thực hiện/phối hợp với các đơn vị liên quan triển khai công tác truyền thông, quảng cáo toàn hệ thống

Thực hiện phối hợp với các phòng chức năng của Hội sở chính, các Chi nhánh, các đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn lập kế hoạch truyền thông và quảng cáo theo định kỳ hàng năm;

Tổ chức thực hiện các công tác truyền thông quảng cáo theo kế hoạch đã được duyệt bao gồm: quảng cáo trên phương tiện đại chúng, quảng cáo nơi công cộng, tham gia các sự kiện….

Chịu trách nhiệm thực hiện/sản xuất các tư liệu quảng cáo bao gồm: các mẫu thiết kế quảng cáo thương hiệu. các hình ảnh sử dụng trong thiết kế quảng cáo các sản phẩm dịch vụ; phim/clip quảng cáo, phim giới thiệu… trong từng thời kỳ gắn với hoạt động cụ thể của Vietcombank.

Lựa chọn/phê duyệt các kênh truyền thông/quảng cáo hiệu quả cho công tác quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Vietcombank. Phối hợp với các phòng chức năng của HSC triển khai các chương trình truyền thông quảng cáo phù hợp với sản phẩm, dịch vụ, các chương trình khuyến mại theo từng thời kỳ.

Kiểm tra/rà soát chi phí liên quan đến các hoạt động quảng cáo của Hội sở chính so với kế hoạch đã được Ban Lãnh đạo phê duyệt.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 233 trang tài liệu này.

3.2.3. Kiến trúc thương hiệu của Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam

3.2.3.1. Sơ đồ kiến trúc thương hiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Vietcombank được biết đến là một trong 04 ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất, với hơn 400 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên cả nước và hơn 100 sản phẩm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đầu tư. Vấn đề đặt ra đối với Vietcombank chính là quản trị thương hiệu cần đưa ra chiến lược cụ thể và dài hơi và chuyển thành mô hình quản trị đa thương hiệu nhằm tránh sự chồng chéo giữa các sản phẩm, thương hiệu cũng như việc sao cho không rời xa giá trị cốt lõi, hình ảnh, ấn tượng ban đầu mà Vietcombank đã hướng tới để xây dựng.

Có thể chia hơn 500 Chi nhánh/Phòng giao dịch/Dịch vụ của Vietcombank thành

các nhóm sản phẩm dịch vụ chính như: tín dụng, huy động vốn, thẻ, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư,…. Và với các sản phẩm đó, Vietcombank có các tên thương hiệu sử dụng chung như sau: VCB, Vietcombank, VCBF, VCBL, VCBS, VBB, VCLI, VCB Money,….

Về kiến trúc thương hiệu của Vietcombank được mở rộng theo chiều rộng của danh mục thương hiệu được phân theo 03 Nhóm lĩnh lực và công tác quản trị điều hành. Gồm có: (i) Theo danh mục quản trị hệ thống; (ii) Theo danh mục tham gia đầu tư góp vốn; (iii) Theo danh mục sản phẩm dịch vụ chính.

Toàn bộ lãnh đạo ngân hàng sẽ điều phối thông quan 07 Khối tại Hỗi sở chính (Gồm có: Khối ngân hàng bán buôn; Khối kinh doanh và quản lý vốn; Khối ngân hàng bán lẻ; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối tài chính kế toán; Khối các bộ phận hỗ trợ). Toàn bộ Hội sở chính sẽ quản lý hơn 90 Chi nhánh và 300 Phòng giao dịch, với hơn 100 sản phẩm dịch vụ khác nhau. Như vậy mô hình thương hiệu của Vietcombank chính là mô hình thương hiệu của các Tập đoang và tổng công ty. Thương hiệu Vietcombank được sử dụng thống nhất cùng trong toàn hệ thống và có mối quan hệ mật thiết với nhau.

Kiến trúc thương hiệu Vietcombank theo danh mục tham gia đầu tư góp vốn: tên của các công ty thành viên được bắt đầu bằng 3 chữ cái ‘VCB’, các các chữ còn lại tiếp theo là tên viết tắt của tên công ty thành viên.

Sơ đồ 3.3: Kiến trúc thương hiệu Vietcombank trước tháng 04/2013

Từ khi Vietcombank có bộ nhận diện thương hiệu mới thì các công ty con, công ty trực thuộc cũng có các điều chỉnh theo hệ thống nhận diện mới. Kể từ tháng 04/2013, toàn bộ các thành viên trong hệ thống Vietcombank đã xây dựng được hệ thống nhận diện duy nhất.

Sơ đồ 3.4: Kiến trúc thương hiệu Vietcombank từ tháng 04/2013

Hiện nay, hầu như tất cả các Chi nhánh/Sở giao dịch của Vietcombank về cơ bản là gắn với thương hiệu mẹ và sử dụng chung thương hiệu. Tuy nhiên, các công ty con/ công ty trực thuộc thì trái lại, mỗi đơn vị có một hệ thống nhận diện thương hiệu riêng (trước 2013) và đến khi có hệ thống nhận diện thương hiệu thì bắt đầu dồng nhất hệ thống nhận diện thương hiệu chung trên toàn hệ thống. Trong tên giao dịch đa số các đơn vị đều sử dụng tên chứa thành tố Vietcombank (VCB).

Việc sử dụng tên trong nhận diện thương hiệu của các công ty con đôi khi tạo ra sự bất tiện trong giao dịch hàng ngày như: tên thường dài và khó nhớ, dễ nhầm lẫn. Khi các đơn vị gặp khó khăn thì rất dễ ảnh hưởng đến thương hiệu mẹ của đơn vị. Các đơn vị cần tự chủ, tránh phụ thuộc vào thương hiệu mẹ và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình.

Mặc dù các Công ty hoạt động là khá độc lập và chủ động về hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh/ chiến lược thương hiệu, nếu bất cứ Đơn vị nào có ảnh hưởng kết quả và giảm giá trị thương hiệu cũng sẽ giảm giá trị thương hiệu chung của Vietcombank.

3.2.3.2. Danh mục các thương hiệu chiến lược của Ngân hàng Ngoại thương

Danh mục các thương hiệu của Vietcombank được chia làm hai phần: phần thứ nhất là đối với các Chi nhánh trực thuộc và hạch toán phụ thuộc thì hình ảnh là duy nhất và thống nhất với hơn 400 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên cả nước. Phần thứ hai, các Công ty con và Công ty trực thuộc/góp vốn liên doanh cũng có những điều chỉnh phù hợp với diện mạo mới của Vietcombank.

Nếu phân chia theo mảng góp vốn đầu tư thì thương hiệu của Vietcombank

gồm những thương hiệu sau:

Sơ đồ 3.5: Danh mục thương hiệu Vietcombank tham gia đầu tư từ tháng 04/2013 Danh mục chiến lược thương hiệu của Vietcombank được triển khai theo danh

mục quản trị hệ thống, danh mục tham gia đầu tư góp vốn và danh mục sản phẩm dịch vụ chính. Số lượng các nhóm thương hiệu đối với các sản phẩm dịch vụ khác nhau sẽ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau và đánh giá số lượng thương hiệu đang được sử dụng. Vietcombank đã sử dụng thương hiệu cho toàn bộ các Đơn vị trong hệ thống của mình và một vài Đơn vị có tham gia góp vốn và nắm giữ cổ phần chi phối. Ngoài ra, theo mô hình sản phẩm dịch vụ thì thương hiệu được phân hóa theo nhóm đối tượng khách hàng: các định chế tài chính, các khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Đối với khách hàng cá nhân có nhiều thương hiệu sản phẩm về: tài khoản, thẻ, tiết kiệm, cho vay cá nhân, ngân hàng điện tử,….

Với mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, Vietcombank có danh mục thương hiệu có chiều sâu lớn. Chiều dài và chiều rộng danh mục thương hiệu của ngân hàng khá phù hợp, không quá nhiều cũng không quá ít.

Vietcombank sử dụng mô hình kiến trúc đa thương hiệu. Có nghĩa là ngân hàng tạo dựng đồng thời cả thương hiệu gia đình Vietcombank và các thương hiệu cá biệt nhằm củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam. Trong đó Vietcombank thực hiện cách kết hợp bất song song. Vietcombank là thương hiệu gia đình, thương hiệu lớn bao trùm lên tất cả các sản phẩm của ngân hàng, các thương hiệu cá biệt và cả thương hiệu gia đình được kết hợp bất song song, hoán đổi vị trí cho nhau một cách linh hoạt.

Cũng với cách kết hợp bất song song nhưng với dạng thương hiệu cá biệt là thương hiệu chủ đạo còn thương hiệu gia đình đóng vai trò hỗ trợ. Mà có thể không cần biết đến nó là một thương hiệu của Vietcombank. Thương hiệu Vietcombank lùi lại phía sau, chiếm một diện tích rất nhỏ trên nhãn sản phẩm, đóng vai trò khá mờ nhạt như người bảo chứng hỗ trợ cho thương hiệu cá biệt. Ví dụ như khi ngân hàng quyết định mở rộng mặt hàng kinh doanh sang các sản phẩm nước ép trái cây, với định vị hình ảnh là các sản phẩm nước giải khát tươi ngon, trẻ trung, tự nhiên từ đất mẹ, Vietcombank không thể giữ vai trò chủ đạo khi mà đã quá quen thuộc với hình ảnh của những sản phẩm an toàn và có được niềm tin của khách hàng.

Ưu điểm chính của mô hình kiến trúc đa thương hiệu này là khai thác được lợi thế và uy tín của thương hiệu gia đình Vietcombank nhằm khuyếch trương các thương hiệu cá biệt của ngân hàng. Vietcombank luôn là một cái tên lớn trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam. Vietcombank đứng top đầu trong những thương hiệu nổi tiếng nhất tại Việt Nam. Dù Vietcombank giữ vai trò chủ đạo hay hỗ trợ thì nó vẫn đóng vai trò bảo trợ khuếch trương các thương hiệu cá biệt. Mỗi thương hiệu cá biệt được định vị và đặt tên riêng nhằm tới chính xác một phân khúc thị trường mục tiêu. Điều này giúp làm tăng hiệu quả đáp ứng chính xác nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Mặt khác, các thương hiệu cá biệt cũng góp phần củng cố thêm cho thương hiệu gia đình Vietcombank. Mô hình này cũng giúp ngân hàng mẹ giảm thiểu rủi ro bị ảnh hưởng đến danh tiếng nếu chẳng may thương hiệu cá biệt thất bại.

Điểm hạn chế của mô hình kiến trúc thương hiệu này là đòi hỏi về chi phí và nguồn lực lớn cho quản trị thương hiệu. Mô hình này yêu cầu sự quản lí cũng như truyền thông rất phức tạp do có một danh mục thương hiệu sản phẩm lớn. Một hạn chế lớn nữa là nó tạo ra sự cạnh tranh ngầm giữa các thương hiệu trong ngân hàng. Điều này giúp người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn nhưng cũng đồng thời tạo sự cạnh tranh giữa các thương hiệu trong cùng một ngân hàng. Tuy nhiên sức cạnh tranh của thương hiệu Vietcombank lại không ngừng được nâng cao.

Một kiến trúc thương hiệu đơn giản và rõ ràng sẽ giúp nhóm khách hàng mục tiêu dễ dàng nhận dạng và chọn lựa thương hiệu của bạn trong số đông. Thực chất đó là công việc giải quyết nhu cầu tìm kiếm sự đơn giản của khách hàng trong một thế giới có quá nhiều sự chọn lựa.

3.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - VIETCOMBANK

3.3.1 Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược phát triển thương hiệu giai

đoạn trước khi thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu

Vietcombank trong giai đoạn trước đã xác định được mục tiêu hướng đến của mình là trở thành một trong 70 ngân hàng lớn nhất Châu Á ngoài Nhật Bản. Ngân hàng hướng đến trở thành một tập đoàn tài chính đa năng theo chuẩn quốc tế, đứng vị trí số 1 tại Việt Nam và có ảnh hưởng lớn tại khu vực. Để đạt được mục tiêu, Vietcombank cần tranh thủ các lợi thế cạnh tranh cũng như phát triển các loại hình sản phẩm dịch vụ tài chính nhằm tạo sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường. Vietcombank đã sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu chủ yếu là theo logo cũ gồm các mẫu khác nhau và không có sự thống nhất chung. Một số mẫu được sử dụng như sau:

Với các mẫu logo được sử dụng thì đây là biểu tượng được đánh giá là sử dụng thiên hướng quốc tế nhiều hơn là mang phong cách Việt Nam. Màu sắc được sử dụng là màu đơn và biểu tượng trông giống như hình ảnh chính thức của Vietcombank. Màu xanh đã được sử dụng thống nhất tuy nhiên các tông màu không đồng nhất với nhau. Các chữ cái được thể hiện trong logo chỉ đơn thuần là sự tổng hợp 3 chữ cái viết tắt của ngân hàng.

Ngoài ra, thương hiệu của Vietcombank được sử dụng với nhiều biến thể khác nhau do không có hướng dẫn về các ứng dụng, màu sắc và cách thức mô tả chữ lồng; Các mẫu được bố cục và tạo hình khá lộn xộn và thiếu tính chuyên nghiệp cao; Hơn nữa, logo của Vietcombank thường dễ bị mờ nhạt và không tạo được điểm nhấn tại các font nền được sử dụng để quảng cáo, truyền thông. Các hình ảnh sử dụng cho các banner, tờ rơi, poster,... sử dụng không có màu sắc nhất quán và thiếu tính nhất quán; Màu sắc được sử dụng cho việc quảng cáo được đánh giá là chưa thân thiện và tạo được điểm nhấn đối với khách hàng; thêm vào đó, vị trí đặt quảng cáo và kích thước của các quảng cáo hiện chưa phù hợp và cần có rà soát.

Có thể nói, trong thời gian khi chưa có hệ thống nhận diện thương hiệu mới (từ năm 2013 trở về trước), Vietcombank chưa có một chiến lược rõ ràng và cụ thể cho việc định hình giá trị hình ảnh của mình đối với công chúng, khách hàng. Vietcombank đã không có sự thống nhất về cách truyền đạt thương hiệu, thiết kế chi nhánh và tổ chức hoạt động. Mảng hoạt động bán lẻ chưa phát triển, với đội ngũ nhân viên chưa chuyên nghiệp và hạn chế về kỹ năng bán hàng. Ngân hàng có thể đối mặt với nguy cơ mất vị trí dẫn đầu vì sớm thỏa mãn với những kết quả đã đạt được.

Ngoài ra, Vietcombank trong tâm trí khách hàng trước đây là một ngân hàng ngoại thương và có công nghệ hiện đại và đột phá. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh đã không ngừng phát triển cũng như theo kịp với Vietcombank trong khoảng thời gian rất ngắn. Việc này phản ánh nguyên nhân giá trị thương hiệu của Vietcombank giảm do thiếu tính nhất quán trong hệ thống nhận diện thương hiệu; chưa có định hướng cụ thể với chiến lược nội bộ và bên ngoài.

Thêm vào đó, do việc phân quyền cho các Chi nhánh trong hệ thống quá lớn dẫn đến việc các Chi nhánh tự chủ độc lập trong việc quảng cáo, truyền thông và phát triển uy tín tại địa phương/khu vực hoạt động kinh doanh. Việc chưa có chế tài để các Chi nhánh bắt buộc thực hiện cũng là một hạn chế cơ bản.

400

Cơ sở vật chất

333

351

292

303

300

244

275

200

100

Số lượng chi nhánh

Số lượng phòng GD

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Biểu đồ 3.9: Số lượng các Chi nhánh và Phòng giao dịch của Vietcombank Chính vì vậy, có thể thấy một số hạn chế cố hữu của Vietcombank trong giai

đoạn này như sau: chiến lược thương hiệu chưa rõ ràng và đồng hành cùng với chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn; chưa có bộ phận quản lý về thương hiệu cũng như các chế tài áp dụng trong việc sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu của Vietcombank; Hệ thống nhận diện thương hiệu còn thiếu tính nhất quán thương hiệu hiện tại đã quá cũ, không còn phù hợp với yêu cầu mới của thị trường; Chưa có hệ thống hướng dẫn sử dụng bộ nhận diện thương hiệu nhất quán trong toàn hệ thống; Các chi nhánh có kế hoạch quảng cáo và triển khai độc lập, không thống nhất chung trong toàn hệ thống.

3.3.2. Thực trạng công tác hoạch định và nội dung chiến lược của Vietcombank

Với mục tiêu phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất, trong những năm gần đây, Vietcombank luôn chủ động và tích cực thực hiện tái cơ cấu với một lộ trình rõ ràng.

Giai đoạn 2011-2013, Vietcombank thực hiện tái cơ cấu hoạt động kinh doanh theo Chiến lược kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2011-2020. Từ giữa năm 2012, thực hiện chủ trương của Chính phủ và NHNN về tái cơ cấu ngành ngân hàng,

dựa trên nền tảng Chiến lược kinh doanh 2011-2020, Vietcombank đã xây dựng Đề án tái cơ cấu đến năm 2015 với trọng tâm là nâng cao năng lực tài chính, tích cực xử lý nợ xấu, nâng cao năng lực quản trị, xây dựng lộ trình từng bước triển khai áp dụng Basel 2.

Đề án Tái cơ cấu Vietcombank được xây dựng công phu và nghiêm túc, dựa trên các nguyên tắc: có lộ trình phù hợp, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả cao, đảm bảo sự an toàn hoạt động và phát triển bền vững; đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế thế giới, phù hợp với các thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank so với các ngân hàng trong nước và ngoài nước; dựa trên nền tảng của chiến lược kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2011 – 2020.

Từ đầu 2013, Vietcombank đã chủ động đề ra kế hoạch tái cơ cấu và triển khai thực hiện theo Đề án đã xây dựng. Định kỳ hàng quý, 06 tháng và hàng năm, Vietcombank đã tổng kết, đánh giá tiến độ thực hiện tái cơ cấu báo cáo NHNN, chỉ rõ những kết quả đạt được, những khó khăn vướng mắc đồng thời đề xuất giải pháp xử lý cũng như những kiến nghị đối với NHNN và các bộ, ban ngành về tình hình thực hiện tái cơ cấu của Vietcombank.

Chiến lược của Vietcombank đã được lập từ năm 2012, cho đến nay chưa cập nhật kịp thời sự thay đổi của môi trường kinh tế vĩ mô, xu hướng ngành ngân hàng nói chung cũng như sự thay đổi quy mô hoạt động và cơ cấu tổ chức, nhân sự của Vietcombank nói riêng trong những năm qua đặc biệt là chưa tính đến nội dung, kết quả và tác động của Đề án tái cơ cấu Vietcombank giai đoạn 1 (2013-2015) và chuẩn bị triển khai giai đoạn 2 (2015-2020) theo chỉ đạo của NHNN.

Hoạt động của các đơn vị tại Vietcombank chưa song hành cùng với chiến lược được phê duyệt năm 2012; có những mục tiêu/định hướng công việc triển khai trong thực tế có thay đổi trọng yếu so với nội dung Chiến lược (đã phát sinh các vấn đề chệch hướng Chiến lược đề ra). Hơn nữa, qua quá trình tổng hợp ý kiến, khá nhiều đơn vị tại Hội sở chính phản ảnh chưa nhận được nội dung/yêu cầu/hướng dẫn chi tiết thực hiện Chiến lược sau khi Chiến lược được ban hành; vì vậy, các đơn vị không có cơ sở để tiến hành thực hiện, triển khai và đối chiếu, rà soát và điều chỉnh Chiến lược. Qua phản ảnh của các đơn vị cho thấy khâu truyền thông Chiến lược trong hệ thống của Vietcombank thời gian qua thực hiện chưa hiệu quả.

Chiến lược phát triển, mục tiêu và định hướng giải pháp cho từng Khối, Phòng/Ban được xây dựng từ năm 2012 chưa được điều chỉnh kịp thời theo các mục tiêu và định hướng triển khai các dự án hiện đại hóa, nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro được triển khai tại Vietcombank gần đây (KPI, Basel 2, ALM-FTP-MPA,