quảng cáo từ rất sớm nhằm chủ động cho các chương trình thực hiện ngay từ đầu năm tiếp theo. Vietcombank đã thực hiện chủ trương đầu tư hơn 172 tỷ đồng trong năm 2011 để thực hiện quảng cáo trên toàn hệ thống. Trong đó tổng số tiền phân bổ cho Hội sở chính là 88 tỷ đồng và các Chi nhánh là 84,9 tỷ đồng. Tuy nhiên số tiền giải ngân thực tế chỉ đạt 68% tại Hội sở chính và 72% tại các Chi nhánh – tính tổng chung thì giải ngân cho quảng cáo chỉ đạt 70% so với kế hoạch đặt ra. Tổng chi phí quảng cáo của Vietcombank qua các năm để tăng và đạt mức cao nhất là 490 tỷ đồng cho toàn hệ thống Vietcombank năm 2014, tương ứng là 300 tỷ năm 2012 và 245 tỷ năm 2013. Điều này thể hiện được nhận thức, quan tâm của lãnh đạo ngân hàng đối hoạt động quảng cáo.
Bảng 3.9: Chi tiết kinh phí thực hiện Quảng cáo của Vietcombank qua các năm 2011-2014
Năm 2011 | Năm 2012 | Năm 2013 | Năm 2014 | |||||||||
Kế hoạch | Thực hiện | % TH | Kế hoạch | Thực hiện | % TH | Kế hoạch | Thực hiện | % TH | Kế hoạch | Thực hiện | % TH | |
Ngân sách quảng cáo tại HSC | 88,000 | 59,638 | 68% | 140,000 | 98,082 | 70% | 100,886 | 82,727 | 82% | 284,236 | 244,443 | 86.00% |
Ngân sách quảng cáo tại Chi nhánh | 84,903 | 61,471 | 72% | 160,000 | 121,049 | 76% | 145,110 | 96,793 | 67% | 205,400 | 162,266 | 79.00% |
Tổng ngân sách quảng cáo | 172,903 | 121,109 | 70% | 300,000 | 219,131 | 73% | 245,996 | 179,520 | 73% | 489,636 | 406,709 | 83.06% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Xây Dựng Kế Hoạch, Thực Hiện/phối Hợp Với Các Đơn Vị Liên Quan Triển Khai Công Tác Truyền Thông, Quảng Cáo Toàn Hệ Thống -
Thực Trạng Triển Khai Các Nội Dung Phát Triển Thương Hiệu Vietcombank -
Thực Tiễn Triển Khai Các Hoạt Động Quảng Cáo Để Phát Triển Thương Hiệu -
Chiến Lược Phát Triển Của Vietcombank Giai Đoạn 2015 -
Đề Xuất Thành Lập “Trung Tâm Thương Hiệu” Của Vietcombank -
Gia Tăng Khả Năng Bao Quát Chi Phối Của Thương Hiệu
Xem toàn bộ 233 trang tài liệu này.
Đối với tổng nguồn vốn đầu tư cho Quảng cáo và phát triển thương hiệu như hiện nay thì khó có thể yêu cầu giá trị thương hiệu của Vietcombank lớn so với các NHTM và lại muốn tạo sự khác biệt được. Bình quân chung, ngành ngân hàng sử dụng khoảng 15-20% tổng chi phí dành cho hoạt động kinh doanh cho Quảng cáo, khuyến mại, tuy nhiên, hiện Vietcombank mới chỉ thực hiện chưa đến 5% tổng chi phí.
Đơn vị: đồng
600,000,000,000
500,000,000,000
400,000,000,000
300,000,000,000
200,000,000,000
100,000,000,000
0
Ngân sách quảng cáo tại HSC
Ngân sách quảng cáo tại Chi nhánh
Kế Kế Kế Kế hoạch hoạch hoạch hoạch 2011 2012 2013 2014
Tổng ngân sách quảng cáo
Biểu đồ 3.14: Kế hoạch ngân sách của Vietcombank cho quảng cáo từ năm 2011-2014 Qua biểu đồ ta có thể thấy được ngân sách dành cho quảng cáo của
Vietcombank bắt đầu tăng mạnh từ năm 2014. Tuy nhiên, vấn đề tăng mạnh về giá trị
lại không phải là do mở rộng phát triển thương hiệu và quảng cáo trong và ngoài nước, đây thực ra chỉ là phần tăng thêm của việc mở rộng áp dụng hệ thống nhận diện thương hiệu đối với các Chi nhánh. Đơn vị: %
Tỷ lệ sử dụng ngân sách quảng cáo
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
83.06%
73.00%
70.04%
73.00%
Tỷ lệ sử dụng ngânsách quảng cáo
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Biểu đồ 3.14: Tỷ lệ sử dụng ngân sách của Vietcombank cho Quảng cáo từ năm 2011-1014
Theo kết quả thống kê, tỷ lệ thực hiện nguồn ngân sách kế hoạch chi Quảng cáo hàng năm đều ở mức thấp (khoảng 70% đến hơn 80%) trong khi tại các NHTM khác thì hầu hết đều chi vượt và có bổ sung kế hoạch. Vấn đề là tại sao tỷ lệ sử dụng chi cho quảng cáo tại Vietcombank lại thấp như vậy? Việc chi sử dụng năm 2014 cao đạt 83% thì chủ yếu là do các Phòng giao dịch và Chi nhánh được sử dụng và đồng bộ hóa theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
Bên cạnh các giá trị tài chính tập trung cho các hoạt động quảng cáo phát triển thương hiệu, Vietcombank còn phát triển thương hiệu thông qua các các hoạt động góp vốn liên doanh, mua cổ phần. Hoạt động này được tập trung vào ba mảng: đầu tư mở rộng đối với các công ty con có 100% vốn của Vietcombank (VCBS, VCBL, VCBF); góp vốn liên doanh (VBB, MBB, OCB, EIB,..); và liên kết vào một số công ty và đầu tư dài hạn khác (Công ty CP phát triển hạ tầng và đầu tư tài chính, Công ty CP thương mại địa ốc Việt, Công ty CP Thông tin tín dụng Việt Nam,….). Đến hết 31/12/2014, Vietcombank đã đầu tư 5.170 tỷ đồng cho hoạt động đầu tư nhằm mang lại lợi ích vè kinh tế cũng như mở rộng và phát triển thương hiệu của Vietcombank. Với mục đích phát triển thương hiệu và gia tăng uy tín trong lĩnh vực ngân hàng, Vietcombank đã đầu tư khoảng 50% tổng số vốn cho lĩnh vực tài chính ngân hàng. Danh mục các khoản đầu tư của Vietcombank luôn được rà soát và đánh giá định kỳ, đảm bảo đúng quy định của nhà nước và hiệu quả của các khoản mục đầu tư.
Trong giai đoạn 2010-1014, Vietcombank đã tiến hành rà soát các khoản đầu tư ảnh hưởng đến giá trị đầu tư và giá trị tài chính của thương hiệu mình thông qua việc chủ động thoái vốn đối với các khoản đầu tư không có hiệu quả, tiềm ẩn rủi ro, hiệu quả đầu tư thấp và quan trọng nhất là ảnh hưởng lớn đến giá trị thương hiệu Vietcombank. Các khoản mục được thoái vốn kể đến như: Ngân hàng TMCP Gia Định, Công ty CP vận tải dầu khí Thái Bình Dương, Công ty CP đầu tư kỹ thuật hạ tầng thành phố Hồ Chí Minh, Công ty CP Gentraco.
Trong giai đoạn 2010-2014, giá trị đối với các khoản đầu tư của Vietcombank
luôn đạt mức bình quân là 18,27%, ở mức cao so với thị trường chung. Các khoản đầu tư đối với lĩnh vực ngân hàng luôn đảm bảo phòng ngừa rủi ro và gia tăng uy tín của Vietcombank và giá trị hàng năm luôn đạt trên 24% giá trị vốn đầu tư. Các khoản đầu tư khác tuy không có giá trị thặng dư lớn nhưng cũng mang lại cho Vietcombank lợi nhuận và gia tăng giá trị thương thiệu Vietcombank trong thời gian qua.
Ngoài ra, trong giai đoạn qua Vietcombank đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc gia tăng năng lực tài chính thông qua việc tăng vốn doanh nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như hình ảnh thương hiệu. Hạn chế này không phải do yếu tố chủ quan của ngân hàng mà do sự hạn chế của cơ quan quản lý nhà nước thực hiện theo các mục tiêu chiến lược của ngành ngân hàng và kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, Vietcombank cũng cần có những kiến nghị và giải pháp thay thể để đảm bảo duy trì và phát triển giá trị tài chính của thương hiệu Vietcombank.
3.3.3.4. Thực trạng phát triển khả năng bao quát và mở rộng thương hiệu
Với những hạn chế trong chiến lược phát triển thương hiệu, khả năng bao quát thương hiệu của Vietcombank còn nhiều hạn chế trong việc phát triển mạng lưới, phát triển các sản phẩn dịch vụ, liên kết thương hiệu, mở rộng thương hiệu và mua bán sát nhập thương hiệu. Các nội dung này chưa được Vietcombank quan tâm đúng mức so với quy mô và giá trị thương hiệu của mình.
Đối với phát triển các sản phẩm dịch vụ, trong thời gian từ 2009-2014, số lượng các sản phẩm dịch vụ bình quân trong các năm là rất thấp. Sản phẩm huy động vốn có 17 sản phẩm – sản phẩm tín dụng có 11 sản phẩm đến năm 2012 và tăng lên đến 19 sản phẩm đến năm 2014, và ngân hàng điện tử cũng chỉ dừng lại ở 7 sản phẩm dịch vụ. Như vậy, việc gia tăng mức độ bao quát thương hiệu thông qua phát triển thương hiệu của Vietcombank còn rất nhiều hạn chế. Với thực trạng này, việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng mới ngày càng khó tính và nhiều nhu cầu trong môi trường hiện nay.
Ngoài ra, với sự biến động về các yếu tố kinh tế vĩ mô, khủng hoảng kinh tế toàn cầu và việc quản lý chặt chẽ của các cơ quan quản lý nhà nước thì Vietcombank không những không thể mở rộng thương hiệu qua các kênh liên doanh góp vốn mà còn từng bước phải thoái vốn tại các đơn vị hoạt động không hiệu quả, bị hạn chế liên kết,.... Bên cạnh đó, việc Vietcombank đã giải thể công ty mua bán nợ cũng phần nào ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu và khả năng bao quát thương hiệu của mình thông qua việc mua bán, sát nhập với các thương hiệu khác.
Trong giai đoạn hiện nay, Vietcombank cũng đã làm rất tốt việc triển khai mở rộng liên kết thương hiệu thông qua một số sản phẩm dịch vụ cung ứng cho các đối tác lớn và qua đó đưa hình ảnh Vietcombank đến đối tượng khách hàng của đối tác liên
kết gần hơn. Ví dụ như việc liên kết với Siêu thị Coorpmart, Fivimart, Lotte,.... ra thẻ đồng thương hiệu và nó đã phần nào gia tăng được giá trị và mở rộng thương hiệu Vietcombank.
Ngoài ra, các sản phẩm dịch vụ hiện nay của Vietcombank khi mở rộng liên kết thường chỉ dựa trên nhu cầu của khách hàng chứ chưa có chiến lược nhằm mục tiêu mở rộng thương hiệu và gia tăng giá trị thương hiệu của Vietcombank. Do đó, đôi khi các hoạt động này chưa được quản trị chiến lược thương hiệu chung và không có giá trị về mặt phát triển thương hiệu, chưa kể đến việc liên kết này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị thương hiệu hiện tại của Vietcombank.
Trong môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng khốc liệt và các nhu cầu của khách hàng đã được các ngân hàng cung cấp các sản phẩm tốt nhất thì việc mở rộng thương hiệu thông qua phát triển các sản phẩm mới gặp rất nhiều hạn chế. Vietcombank cũng chưa triển khai các chương trình khảo sát và đánh giá nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn và có lộ trình thực hiện đảm bảo theo đúng chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, xu hướng các ngân hàng đang triển khai lộ trình tái cơ cấu và sáp nhập/giải thể và cụ thể Vietcombank cũng đã phải hỗ trợ Ngân hàng xây dựng Việt Nam – VNCB trong phạm vi tái cơ cấu và điều này đã phần nào ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu và kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Việc tham gia vào tái cơ cấu cũng như mua bán sáp nhập hiện nay chưa được Vietcombank quan tâm đúng mức và có chiến lược cụ thể. Chính các nội dung này sẽ quyết định dự thành công hay thất bại của việc mở rộng khả năng bao quát thương hiệu Vietcombank trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai.
Ngoài ra, kể từ tháng 4/2013 thì Vietcombank chưa có các chương trình nào thực sự nhằm làm mới và giới thiệu thương hiệu đến với khách hàng thông qua các chương trình truyển thông đại chúng. Các hoạt động quảng cáo phục vụ bán các sản phẩm dịch vụ do chưa có sự liên kết nên giá trị tổng thể đối với mức độ bao quát thương hiệu chưa hiệu quả và mang lại giá trị cao.
3.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG VIETCOMBANK
3.4.1. Những kết quả đạt được
Với sự chỉ đạo linh hoạt và quyết liệt của tập thể Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Vietcombank, hoạt động kinh doanh của Vietcombank những năm qua liên tục đạt kết quả tốt, tăng trưởng ổn định, hiệu quả, an toàn hoạt động được đảm bảo.
Vietcombank luôn gương mẫu, đi đầu trong việc nghiêm túc thực hiện các chính sách của Chính phủ và NHNN về điều hành chính sách tiền tệ trong điều kiện khó khăn. Vietcombank đã xác lập chiến lược kinh doanh với mục tiêu, định hướng rõ ràng trong từng thời kỳ. An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu, phát triển xanh và bền vững vì cộng đồng là mục tiêu xuyên suốt, phát triển dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn quốc tế.
Vietcombank luôn nghiêm túc thực hiện các đường lối chủ trương của Đảng, Chính phủ và NHNN trong việc điều hành chính sách tiền tệ, góp phần bình ổn thị trường tiền tệ, kiềm chế lạm phát, giữ ổn định tỷ giá, lãi suất. Vietcombank đã chủ động đi đầu trong việc thực hiện nghiêm túc quy định về trần lãi suất; hạ lãi suất huy động phù hợp (năm 2012, 2013, 2014) nhằm tạo điều kiện hạ lãi suất cho vay, hỗ trợ doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo tốt thanh khoản cho ngân hàng.
Vietcombank cũng luôn linh hoạt bám sát diễn biến thị trường để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp, kịp thời. Trong bối cảnh các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn như năm 2012-2014, Vietcombank đã chủ động cho vay các doanh nghiệp với lãi suất thấp hơn so với thị trường nhằm chia sẻ khó khăn, hỗ trợ doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô. Đồng thời, điều chỉnh cơ cấu cho vay theo hướng tập trung cho các ngành thuộc lĩnh vực ưu tiên như nông lâm ngư nghiệp, cung ứng vốn cho sản xuất, lưu thông hàng hóa, xuất khẩu và nhập khẩu các mặt hàng thiết yếu, cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ; tập trung ưu tiên việc cân đối nhu cầu ngoại tệ phục vụ cho lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt là hoạt động nhập khẩu các mặt hàng chiến lược thiết yếu cho sản xuất kinh doanh như xăng dầu, … Ngoài ra, Vietcombank cũng hoạt động tích cực trong việc cung ứng dịch vụ (thanh toán XNK, thẻ, bán lẻ) nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh.
Nhờ sự chủ động, dám nghĩ, dám làm nỗ lực phấn đấu bền bỉ của tập thể cán bộ nhân viên, Vietcombank đã thực hiện được các mục tiêu kinh doanh cơ bản góp phần cùng với NHNN trong việc kiềm chế lạm phát, thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, ngăn chặn đà suy giảm kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội.
Tổng quan ý kiến đánh giá của khách hàng cá nhân: hầu hết các ý kiến đều đánh giá tốt các phương diện khác nhau của thương hiệu Vietcombank bao gồm cả cơ sở vật chật, đội ngũ con người, chất lượng dịch vụ, bộ nhận diện thương hiệu. Từ những đánh giá trên đây mà các hầu hết ý kiến đều thống nhất đánh giá cao giá trị thương hiệu của VCB. Tuy nhiên, hiện hoạt động quảng bá, PR của VCB còn chưa
xứng tầm với thương hiệu này và cần phải được cải thiện trong tương lai.
Khác với các ý kiến của cá nhân thì ý kiến của các doanh nghiệp có phần khắt khe hơn. Trong khi hầu hết các ý kiến của cá nhân đều đánh giá tốt các phương diện khác nhau của thương hiệu Vietcombank bao gồm cả cơ sở vật chật, đội ngũ con người, chất lượng dịch vụ, bộ nhận diện thương hiệu thì doanh nghiệp lại có cái nhìn đa dạng hơn. Có tiêu chí được đánh giá tốt như cơ sở vật chất, có tiêu chí bị phân tán và không có ý kiến rõ ràng nổi trội, nhiều tiêu chí bị đánh giá thấp như bộ nhận diện thương hiệu và hoạt động truyền thông quảng bá. Ngay cả khi đánh giá một tiêu chí thì các chỉ tiêu trong đó cũng có sự phân hóa rõ rệt. Nhiều tiêu chí được đánh giá cao ở góc độ này nhưng lại không đánh giá cao ở góc độ khác. Cũng thống nhất với kết luận của phần khách hàng cá nhân, thì hầu hết ý kiến đều thống nhất đánh giá cao giá trị thương hiệu của Vietcombank, tuy nhiên, hiện hoạt động quảng bá, PR của Vietcombank còn chưa xứng tầm với thương hiệu này và cần phải được cải thiện trong tương lai.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Qua các nội dung liên quan đến đánh giá thực trạng của hoạt động phát triển thương hiệu Hệ thống ngân hàng THCP Ngoại thương Việt Nam, một số vấn đề hạn chế và nguyên nhân có thể kể đến như sau:
3.4.2.1. Một số hạn chế:
Thứ nhất, tại các Chi nhánh tính không nhất quán trong thiết kế và truyền tải thương hiệu là rất lớn. Hiện nay, các Chi nhánh có toàn quyền trong phạm vi của mình đối với hoạt động kinh doanh và triển khai thương hiệu nên việc quản lý và kiểm tra là tương đối khó. Tại các chi nhánh, không gian dành cho giao dịch trực tiếp là rất lớn, mất đi không gian thể hiện quan hệ giữa các bộ phận và không có cơ hội bán chéo sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, công tác truyển thông chỉ gói gọn tại chi nhánh và không quan tâm ảnh hưởng của đến các Chi nhánh liên quan hay cả hệ thống.
Thứ hai, năng lực cạnh tranh của Vietcombank còn nhiều hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh khiến cho phát triển thương hiệu của Vietcombank còn gặp nhiều khó khăn trong phát triển hoạt động kinh doanh và công tác quản trị điều hành.
Thứ ba, chiến lược thương hiệu của Vietcombank hiện không rõ ràng theo các định hướng chi tiết trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên quá trình triển khai còn nhiều lúng túng.
Thứ tư, nguồn nhân sự phục vụ cho hoạt động phát triển thương hiệu còn chưa đáp ứng được các yêu cầu đặt ra. Hiện nay, công tác triển khai hệ thống nhận diện còn nhiều hạn chế do chưa có bộ phận chuyên trách có thể bao quát được toàn bộ các nội
dung công việc liên quan đến phát triển thương hiệu. Vietcombank không có bộ phận quản lý chuyên trách có đủ chức năng, thẩm quyền và nhân sự để có thể đảm báo tính nhất quá trong triển khai thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu.
Thứ năm, mặc dù Vietcombank đã có bộ cảm nang văn hóa, tuy nhiên việc ứng dụng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu là chưa có nên hiệu quả các hoạt động công tác truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài cũng chưa đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ sáu, các hoạt động nhằm gia tăng giá trị cảm nhận đối với thương hiệu của Vietcombank còn nhiều hạn chế trong triển khai các chương trình/sự kiện, phát triển các điểm tiếp xúc thương hiệu
3.4.2.2. Một số nguyên nhân:
Thứ nhất, Vietcombank chưa ban hành được Cẩm nang thương hiệu. Đây chính là lý do mà hiện nhiều đơn vị vẫn chưa thực hiện được đúng yêu cầu.
Thứ hai, Vietcombank chưa có Bộ phận đầu mối quản lý thống nhất về hình
ảnh thương hiệu.
Thứ ba, Vietombank cần có kế hoạch triển khai rộng rãi và hình ảnh phải đảm bảo đồng nhất trên toàn hệ thống trong khoảng thời gian ít nhất 5 năm.
Thứ tư, chưa có lộ trình cụ thể cho việc triển khai theo thứ tự ưu tiên: Các yếu tố bên ngoài, bao gồm biển hiệu; ATM; mẫu quảng cáo truyền thông; loại bỏ dần các ứng dụng bao gồm mẫu, nội, ngoại thất sử dụng nhận diện thương hiệu cũ; ứng dụng KOP vào khu và nội thất;….
Thứ năm, Vietcombank chưa có kế hoạch kiểm tra, giám sát việc thực hiện và tuân thủ trên toàn hệ thống thường xuyên và liên tục.
Thứ sáu, Vietcombank chưa thường xuyên duy trì công tác bảo trì, bảo dưỡng để giữ gìn hình ảnh thương hiệu. Các hệ thống quảng cáo tại website hiện còn chưa hiện đại và cần có đơn vị chuyên nghiệp thực hiện.
Thứ bảy, chất lượng thi công các công trình thương hiệu hiện còn rất cẩu thả, xuống cấp nhanh, phù hợp với thời tiết, tránh rỉ sét,…. Lưu ý sử dụng các tấm nhôm cỡ lớn để hạn chế các mối nối/ghép.
Thứ tám, do logo của Vietcombank là dạng 3D nên việc sử dụng ánh sáng cho biển hiệu vào buổi tối thường không dễ nhìn và bị lóa, cần đảm bảo yếu tố ban đêm đồng nhất với ban ngày.
Thứ chín, việc sử dụng các banner quảng cáo tại HSC và các Chi nhánh chưa
được thay thế và cập nhật thường xuyên đảm bảo thương hiệu luôn được làm mới và
giới thiệu sản phẩm mới tới khách hàng. Ngoài ra, việc sử dụng quá nhiều banner tại các địa điểm giao dịch đã hạn chế quảng cáo nhiều thông tin tại một địa điểm.
Kết luận Chương 3
Chương 3 đã nêu toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietcombank trong các năm vừa qua từ năm 2009 đến cuối năm 2014, trên cơ sở đó đã đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank và những thành tích khen thưởng đã đạt được trong một vài năm trở lại đây.
Ngoài ra, Chương 3 cũng đi sâu vào phân tích thương hiệu hệ thống Vietcombank thời gian qua để làm tiền đề đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu hệ thống Vietcombank và bám sát với cơ sở lý luận cũng như cám sát các nội dung nghiên cứu của đề tài.
Từ những kết quả đạt được, Chương 3 cũng đi sâu vào đánh giá những kết quả đạt được và những hạn chế/nguyên nhân đối với hoạt động phát triển thương hiệu Vietcombank. Từ đó, luận án đề xuất hệ thống giải pháp ở chương tiếp theo của luận án.