Phát Triển Nhân Lực Quản Trị Tại Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế

Theo Lê Thị Mỹ Linh (2009), Đinh Thị Hải Hậu (2014), Nguyễn Thế Phong (2010), Nguyễn Tiến Dũng (2017) cùng thống nhất quan điểm: PTNL nhằm tăng lên về số lượng và nâng cao về chất lượng nhân lực, tạo ra cơ cấu ngày càng hợp lý. Trong đó khẳng định cả ba yếu tố số lượng, cơ cấu và chất lượng trong PTNL có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012) cho rằng: PTNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, nhân cách và tính năng động xã hội cao, đồng thời đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực hợp lý. Nguyễn Tuyết Lan (2015) quan niệm rằng “PTNL là phát triển chất lượng con người, làm cho con người có đủ năng lực cần thiết tham gia vào quá trình lao động”;…

NLQT tại DNLHQT mang đầy đủ đặc điểm của nhân lực nói chung của DNLHQT. Với quyền hạn và trách nhiệm quản lý DNLHQT, NLQT còn có đặc điểm:

- NLQT tại DNLHQT có kiến thức hiểu biết chung về lĩnh vực KDLH (kiến thức về ngành nghề, kiến thức tổng hợp về kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội,…); có kiến thức lãnh đạo (kiến thức lãnh đạo bản thân, kiến thức marketing, tài chính, nhân sự,…) và kiến thức bổ trợ (quản trị sự thay đổi, hội nhập kinh tế quốc tế,…); có kỹ năng (tư duy, phân tích và ra quyết định, tạo động lực làm việc cho nhân viên, sử dụng tin học, ngoại ngữ,…) vững vàng, phù hợp với yêu cầu quản lý, điều hành doanh nghiệp của mỗi cấp quản trị. NLQT cấp cao thường có kiến thức rộng để có thể ra quyết định tầm chiến lược. NLQT cấp trung thường yêu cầu kiến thức sâu về lĩnh vực quản lý để có quyết định hiệu quả tham vấn về lĩnh vực quản lý cho các NQT cấp cao. NLQT cấp cơ sở cần am hiểu tường tận công việc trong phạm vi quản lý để tổ chức công việc, lao động và có khả năng giám sát nhân viên.

- NLQT tại DNLHQT có tố chất, đạo đức nghề nghiệp, được đào tạo về ngành nghề và có kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, lữ hành. NLQT tại DNLHQT không chỉ có quyền hành mà còn chịu trách nhiệm trong phạm vi quản lý của mình trước pháp luật, cổ đông, người lao động. Vì vậy, NLQT tại DNLHQT cần có tố chất lãnh đạo, chịu được áp lực tâm lý và công việc cao, có đạo đức nghề nghiệp; họ cũng phải được đào tạo bài bản phù hợp với lĩnh vực công việc đảm nhận, đặc biệt NLQT phụ trách KDLH còn phải tốt nghiệp cao đẳng trở lên và có kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm quản lý.

- NLQT tại DNLHQT phải có khả năng thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ xã hội. DNLHQT hoạt động trong môi trường kinh doanh năng động, đòi hỏi sự hội nhập quốc tế cao; mặt khác lại có mối quan hệ rộng với các cơ quan quản lý du lịch, đối tác, NCC, KDL,… Vì vậy, mỗi cấp quản trị tại DNLHQT đòi hỏi yêu cầu nhất định trong việc thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ xã

hội. NLQT cấp cao thường yêu cầu khả năng giải quyết mối quan hệ với cơ quan quản lý du lịch, đối tác, NCC, NLQT cấp dưới. NLQT cấp trung cần giải quyết mối quan hệ với đối tác, NCC, KDL, các cấp quản trị khác. Trong khi đó, NLQT cấp cơ sở cần giải quyết mối quan hệ với KDL và nhân viên.

- NLQT tại DNLHQT có khả năng am hiểu môi trường kinh doanh quốc tế và có kỹ năng làm việc, ứng biến trong môi trường kinh doanh quốc tế. Do DNLHQT hoạt động trong môi trường kinh doanh quốc tế, vì vậy NLQT của DNLHQT phải am hiểu về pháp luật kinh doanh quốc tế, đặc điểm thị trường KDL quốc tế, đối thủ cạnh tranh quốc tế,… Bên cạnh đó, NLQT cũng cần có kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng xử lý các tình huống phức tạp trong môi trường kinh doanh quốc tế,… Các kiến thức hiểu biết và kỹ năng nói trên sẽ giúp DNLHQT thuận lợi hơn trong tiếp cận thị trường quốc tế và tạo lợi thế trong cạnh tranh,…

2.2. Phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

2.2.1. Khái niệm và mục tiêu phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

2.2.1.1. Khái niệm phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Phát triển theo cách hiểu thông thường là chỉ quá trình tăng tiến về mọi mặt của một đối tượng nhất định (một sự vật hoặc một hiện tượng) trong một giai đoạn nhất định, bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô, chất lượng và cơ cấu về mọi mặt của đối tượng đó.

Trong phạm vi doanh nghiệp, khái niệm về PTNL đã được một số các học giả nổi tiếng đề cập đến (Xem bảng 2.3 – Phụ lục 10). Có thể thấy định nghĩa về PTNL rất rộng và có sự thay đổi, mở rộng tầm nhìn và phạm vi. Tổng hợp các nghiên cứu gần đây của các công trình nghiên cứu đều thống nhất khó có một định nghĩa duy nhất về PTNL nhưng có thể thấy các định nghĩa về PTNL nói trên chủ yếu nhấn mạnh phát triển hai mảng chính đó là phát triển cá nhân và phát triển tổ chức.

Ở Việt Nam, khái niệm PTNL trong doanh nghiệp cũng được một số tác giả nghiên cứu, tiêu biểu là Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012); Lê Thanh Hà (2010) đồng quan điểm: PTNL là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Theo Lê Thị Mỹ Linh (2009), Đinh Thị Hải Hậu (2014), Nguyễn Thế Phong (2010), Nguyễn Tiến Dũng (2017) cùng thống nhất quan điểm: PTNL nhằm tăng lên về số lượng và nâng cao về chất lượng nhân lực, tạo ra cơ cấu ngày càng hợp lý. Trong đó khẳng định cả ba yếu tố số lượng, cơ cấu và chất lượng trong PTNL có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012) cho rằng: PTNL là

quá trình phát triển thể lực, trí lực, nhân cách và tính năng động xã hội cao, đồng thời đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực hợp lý. Nguyễn Tuyết Lan (2015) quan niệm rằng “PTNL là phát triển chất lượng con người, làm cho con người có đủ năng lực cần thiết tham gia vào quá trình lao động”;…

Kế thừa các quan điểm trên, NCS cho rằng khái niệm PTNL tại doanh nghiệp có các hàm ý: 1) PTNL nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn nhu cầu phát triển của cá nhân; 2) PTNL để đảm bảo có được đội ngũ nhân lực đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ; và 3) PTNL nhằm tạo ra sự biến đổi về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực.

Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng đã bàn sâu hơn về khái niệm PTNLQT. Tác giả Nguyễn Thị Lan Anh (2012) cho rằng “PTNLQT doanh nghiệp chính là nhằm tạo ra một đội ngũ các NQT doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng để thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển, có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế”. Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019) quan niệm: "Phát triển nguồn NLQT là quá trình đào tạo và phát triển, theo đó nguồn NLQT có được và áp dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ trong quản lý thúc đẩy doanh nghiệp phát triển". Theo các tác giả nhấn mạnh PTNLQT trên cơ sở phát triển về số lượng và chất lượng NLQT (Nguyễn Thị Lan Anh, 2012), và chất lượng NLQT được đánh giá trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực của NQT bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ (Nguyễn Thị Hồng Thúy, 2019). Còn theo quan điểm của Nguyễn Thị Anh Trâm (2014) phát triển nguồn cán bộ quản lý là một hoạt động của phát triển NNL: “Phát triển nguồn cán bộ quản lý là phát triển sao cho đảm bảo về số lượng cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng cán bộ quản lý nhằm giúp họ hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của người quản lý”.

Với đặc điểm của DNLHQT và NLQT tại DNLHQT, kế thừa các luận điểm trên, theo quan điểm của NCS có thể hiểu: PTNLQT tại DNLHQT là quá trình triển khai các hoạt động quy hoạch, tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ để tạo ra đội ngũ NLQT có số lượng, cơ cấu hợp lý và chất lượng được nâng cao nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành doanh nghiệp thực hiện hiệu quả mục tiêu hoạt động kinh doanh của DNLHQT.

2.2.1.2. Mục tiêu phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Kế thừa các quan điểm của các tác giả Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013; Trần Kim Dung, 2009; Phạm Hồng Chương, Nguyễn Văn Mạnh, 2012; Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012; Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2010 về mục tiêu PTNLQT trong doanh nghiệp và DNLH, có thể khái quát các mục tiêu PTNLQT tại các DNLHQT như sau:

- Đảm bảo yêu cầu NLQT của DNLHQT trong hiện tại và tương lai (đặc biệt là trong trung hạn và dài hạn) cả về số lượng, cơ cấu và chất lượng NLQT: PTNLQT là quá trình bổ sung, điều chỉnh số lượng và cơ cấu NLQT tổng thể; đồng thời cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho đội ngũ NLQT kế cận và hiện tại trong DNLHQT nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện quản lý và điều hành doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

- Phát huy được năng lực và sở trường, tận dụng được nhân tài giỏi cho DNLHQT: Phát triển giúp cho NLQT có được những kỹ năng chuyên môn cần thiết, cập nhật được những kiến thức mới qua đó sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, phát huy được năng lực và sở trường của bản thân. Hơn thế nữa, thông qua công tác phát triển còn giúp cho doanh nghiệp có được một đội ngũ NLQT giỏi về trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc. Do đó, trong các doanh nghiệp, công tác PTNLQT cần phải được chú trọng.

- Tìm kiếm, thu hút được các NLQT giỏi: NLQT được phát triển dựa trên hai nguồn, có thể từ nguồn trong nội bộ doanh nghiệp hoặc tìm kiếm từ thị trường lao động thông qua công tác tuyển dụng. Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp.

- Tạo được lợi thế cạnh tranh cho DNLHQT: PTNLQT là điều kiện quyết định để DNLHQT có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực tế cho thấy, trong môi trường cạnh gay gắt như hiện nay thì việc tập trung vào PTNLQT là hết sức quan trọng. Nó là giải pháp có tính chiến lược giúp tất cả cá nhân được trang bị kĩ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ hiện tại và tương lai của doanh nghiệp với niềm tin rằng tài sản con người của một doanh nghiệp là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh.

2.2.2. Nội dung phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Dựa vào quan điểm của các tác giả Nguyễn Tiến Dũng (2017); Nguyễn Thế Phong (2010); Trần Sơn Hải (2010); Vũ Văn Viện (2017); Nguyễn Mạnh Hùng (2019) nội dung PTNLQT tại DNLHQT được đề cập ở 03 khía cạnh:

2.2.2.1. Phát triển về số lượng nhân lực quản trị

Như đã trình bày ở trên, phát triển đồng nghĩa với việc tăng lên. Ở góc độ lý thuyết, DNLHQT không ngừng hướng tới mục tiêu tăng trưởng, mở rộng quy mô HĐKD, do vậy NLQT cũng phải tăng lên. Song thực tế, có thể việc phát triển của DNLHQT không thuận lợi, DNLHQT cần phải điều chỉnh hợp lý số lượng NLQT

đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành doanh nghiệp; yêu cầu sử dụng NLQT của doanh nghiệp. Do đó, trong phạm vi của luận án này, phát triển về số lượng NLQT tại DNLHQT được hiểu là việc đảm bảo số lượng NLQT đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành và sử dụng của DNLHQT.

Thông thường, việc xác định số lượng NLQT tại DNLHQT căn cứ lĩnh vực kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp, hình thức sở hữu doanh nghiệp. Tuy nhiên, tùy thuộc vào bối cảnh và điều kiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp,... số lượng NLQT cần thiết để đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành và sử dụng của doanh nghiệp sẽ khác nhau.

Bên cạnh đó, số lượng NLQT tại DNLHQT tăng hay giảm còn phải đảm bảo tỷ lệ cân đối với tổng số nhân lực của doanh nghiệp, với khối lượng và mục tiêu công việc của từng bộ phận. Cũng cần lưu ý rằng: Do đặc điểm quản lý và yêu cầu công việc, nên nhu cầu gia tăng NLQT cấp cao tại DNLHQT thường thấp hơn so với nhu cầu gia tăng NLQT cấp trung và cấp cơ sở.

2.2.2.2. Phát triển đảm bảo hợp lý về cơ cấu nhân lực quản trị

Bên cạnh việc đáp ứng NLQT về mặt số lượng, DNLHQT cần PTNLQT để đảm bảo hợp lý về cơ cấu. Cơ cấu NLQT hợp lý cần được xem xét trên các tiêu chí: giới tính, độ tuổi và kinh nghiệm quản lý, trình độ chuyên môn và phân cấp quản trị.

Về giới tính: Các DNLHQT cần PTNLQT trên cơ sở cân đối về giới tính. Với đặc thù của ngành dịch vụ, thời gian làm việc trong ngành du lịch là không cố định về thời gian trong ngày cũng như các ngày trong tuần. Do tính chất của công việc phục vụ đòi hỏi phải có sức khỏe, phải di chuyển, xa nhà thường xuyên để đảm bảo dịch vụ cung ứng được gần như 24/24h và 7 ngày/tuần, cho nên NLQT là nam giới có nhiều lợi thế hơn nữ giới.

Về độ tuổi và kinh nghiệm quản lý: Về cơ bản những người có tuổi nghề cao thì khả năng và kinh nghiệm quản lý tốt hơn so với người tuổi nghề thấp. Tuy nhiên, đội ngũ NLQT cũng có thể trẻ hóa nếu họ được đào tạo, học tập bài bản. Khi đó, với sự năng động, sáng tạo của tuổi trẻ cùng khả năng tiếp cận khoa học công nghệ, phương pháp quản lý hiện đại thuận lợi hơn cũng sẽ đáp ứng tốt yêu cầu quản lý, điều hành DNLHQT.

Về trình độ chuyên môn: PTNLQT cần phải hợp lý về cơ cấu trình độ chuyên môn. Việc bố trí NLQT tại DNLHQT cần căn cứ yêu cầu, tiêu chuẩn công việc và vị trí làm việc của từng cấp quản trị để xác định trình độ NLQT phù hợp. Thông thường, các NLQT cấp càng cao thì yêu cầu trình độ chuyên môn phải tương đồng.

Về cơ cấu các cấp quản trị: Trong DNLHQT, PTNLQT cũng cần cân đối, hợp lý theo các cấp quản trị. Thông thường, tỷ lệ NLQT càng ở cấp thấp càng có xu hướng tăng lên để thuận lợi cho việc tổ chức, giám sát thực hiện các công việc tác nghiệp.

2.2.2.3. Phát triển về nâng cao chất lượng nhân lực quản trị

Phát triển chất lượng NLQT tại DNLHQT thực chất là việc nâng cao chất lượng NLQT, nói cách khác đó chính là việc nâng cao năng lực NLQT tại DNLHQT để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng có xu hướng nâng cao của khách hàng cũng như yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của DNLHQT (Hayton và Kelley, 2006).

Đề cập tới năng lực, cho đến nay có rất nhiều các học giả đưa ra định nghĩa khác nhau về năng lực (Xem bảng 2.4 – Phụ lục 11). Như vậy, hầu hết các định nghĩa đều xác định năng lực là sự kết hợp đồng thời của kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao. Mô hình năng lực ASK là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người. Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges). (Xem hình 2.1)

- Kiến thức (Knowledge): được hiểu là những năng lực thu thập thông tin dữ liệu, năng lực ứng dụng (application), năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

Kiến thức

Năng lực cá

nhân

Kỹ năng

Thái độ

Hình 2.1. Mô hình năng lực ASK

Nguồn: Bass &Stogdill, 1990

- Kỹ năng (Skills): đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên). Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo của các thao tác hay hoạt động cụ thể trong xử lý công việc. Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã được học hỏi, tích lũy đưa vào thực tiễn. Theo thời gian, kỹ năng sau khi được hướng dẫn, huấn luyện, trau dồi trong công việc có thể trở thành phản xạ có điều kiện.

- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc.

Bàn về khung năng lực (KNL) của NQT, các nghiên cứu đã chỉ ra các năng lực cần thiết theo các cách tiếp cận khác nhau (Xem bảng 2.5 – Phụ lục 12). Ngoài ra, thông lệ xây dựng KNL trên thế giới thường tiếp cận nghiên cứu và dẫn xuất từ một số từ điển, sổ tay năng lực có giá trị như: Từ điển năng lực của Đại học Harvard (2008), từ điển năng lực Hay Group (2004), cuốn sổ tay năng lực của tác giả Sanghi (2007).

Kế thừa cơ sở lý thuyết về KNL của NQT của các học giả trên thế giới, căn cứ Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề quản trị lữ hành (Bộ LĐTBXH, 2019), Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch (VTOS, 2013), NCS tổng hợp ba nhóm năng lực với các tiêu chí phản ánh chất lượng NLQT tại DNLHQT (Xem bảng 2.6 – Phụ lục 13).

Để thiết kế tiêu chí đánh giá chất lượng NLQT tại DNLHQT, tác giả đã lấy ý kiến của 12 chuyên gia là các nhà khoa học, nhà quản lý du lịch, NQT thông qua kỹ thuật phỏng vấn. Tổng hợp ý kiến phỏng vấn nhận được là, các chuyên gia có ý kiến đề xuất điều chỉnh tiêu chí thuộc nhóm năng lực kiến thức và năng lực kỹ năng và hoàn toàn nhất trí với các tiêu chí thuộc nhóm năng lực thái độ. Cụ thể:

- Về năng lực kiến thức: Tách tiêu chí "Hiểu biết về ngành nghề và đối thủ cạnh tranh" thành 2 tiêu chí. Hơn nữa, theo tiêu chuẩn nghề du lịch Việt Nam (VTOS) của Bộ VHTTDL thì yêu cầu NLQT trong ngành du lịch phải đạt yêu cầu về kiến thức để có thể liệt kê, phân tích các nguồn thông tin, nhà cung cấp, khách hàng.

Do đó, các chuyên gia gợi ý nên bổ sung thêm tiêu chí "Có kinh nghiệm thực tế trong ngành du lịch”, "Có kiến thức về thị trường".

- Về năng lực kỹ năng: Đa số các chuyên gia đều cho rằng, du lịch là ngành khá nhạy cảm với các yếu tố thông tin về môi trường, dịch bệnh, an ninh trật tự, thời tiết... thực tế cho thấy NLQT có khả năng quản trị khủng hoảng tốt sẽ ngăn chặn và giảm thiểu tác động tiêu cực của khủng hoảng đối với du lịch Việt Nam nói chung và các DNLHQT nói riêng. Do đó, nhiều ý kiến cho rằng cần bổ sung thêm tiêu chí về "Kỹ năng xử lý khủng hoảng".

Tuy nhiên, như trên đã khẳng định, mỗi cấp quản trị yêu cầu mức độ năng lực khác nhau. Theo Lê Quân (2015), doanh nghiệp xây dựng KNL là cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, bồi dưỡng, phát triển năng lực của NQT. KNL của NQT có thể chia thành các cấp độ từ mức cơ bản đến mức chuyên gia (Xem hình 2.2), với cùng một yêu cầu tiêu chuẩn năng lực NLQT ở các cấp khác nhau thì có yêu cầu khác nhau.

Cấp

III

Cấp độ 5: Biểu thị năng lực quản lý mức độ chuyên gia

Cấp độ 4: Biểu thị năng lực quản lý mức độ sâu rộng

Cấp II

Cấp độ 3: Biểu thị năng lực quản lý mức tương đối vững chắc

Cấp độ 2: Biểu thị năng lực quản lý mức độ cơ bản

Cấp I

Cấp độ 1: Biểu thị năng lực quản lý mức độ sơ khai