Hoạt Động Phát Triển Nhân Lực Quản Trị Tại Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế

Căn cứ yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ của mỗi cấp quản trị mà mức độ yêu cầu của mỗi tiêu chí là khác nhau. NQT cấp cao có nhiệm vụ vạch ra các mục tiêu, xây dựng các chính sách, đề ra các quyết định dài hạn, mang tính chiến lược cho hoạt động kinh doanh của DNLHQT. Bởi vậy các kỹ năng về tư duy, xây dựng chiến lược, kỹ năng gây ảnh hưởng và ra quyết định, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng xử lý khủng hoảng, tính mạo hiểm và quyết đoán, khả năng thích ứng và chịu áp lực công việc, tính trách nhiệm, tính sáng tạo có mức độ yêu cầu tăng dần ở mỗi cấp quản trị và đòi hỏi yêu cầu ở cấp 4-5 đối với NQT cấp cao sau đó sẽ giảm dần ở NQT cấp trung và cấp cơ sở. Nhưng kỹ năng thuộc về chuyên môn đòi hỏi nhiều hơn đối với NQT cấp trung.

Như vậy, muốn phát triển chất lượng NLQT tại DNLHQT thì phải phát triển các nhóm năng lực với các tiêu chí và mức độ yêu cầu ở trên. Tuy nhiên, các nhóm năng lực với các tiêu chí phải phân biệt cho từng cấp NQT. Vì mỗi vị trí NLQT sẽ cần KNL cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn yếu để đáp ứng các yêu cầu về năng lực theo vị trí công việc.

2.2.3. Hoạt động phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

2.2.3.1. Quy hoạch nhân lực quản trị

Quy hoạch NLQT thực chất là kế hoạch tổng thể dài hạn về đội ngũ NLQT của DNLHQT trong tương lai căn cứ vào tiêu chuẩn, yêu cầu năng lực đối với mỗi vị trí NLQT trong doanh nghiệp.

Quy hoạch NLQT tại DNLHQT bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Xác định các vị trí NLQT cần quy hoạch

- Xây dựng kế hoạch tổng thể quy hoạch NLQT trong doanh nghiệp đảm bảo nguyên tắc chỉ quy hoạch từ 1-3 người/1 vị trí NQT, quy hoạch vị trí cấp quản trị cao hơn đối với vị trí cấp quản trị hiện tại của người được quy hoạch, một người không quy hoạch quá nhiều vị trí.

Quy hoạch NLQT giúp doanh nghiệp chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ NL kế cận. Mặt khác, quy hoạch NLQT còn giúp doanh nghiệp nhận biết được các vị trí lãnh đạo có thể thiếu khuyết để tuyển dụng, bổ sung cho tương lai.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 247 trang tài liệu này.

2.2.3.2. Tuyển dụng nhân lực quản trị

Tuyển dụng NLQT tại DNLHQT là tiến trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đảm bảo về số lượng và chất lượng theo đúng yêu cầu của mỗi vị trí NLQT cần tuyển dụng trong DNLHQT.

DNLHQT có thể tuyển dụng NLQT từ hai nguồn: 1) Nguồn tuyển dụng bên trong: đây là những nhân lực đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng

đáp ứng vị trí NLQT doanh nghiệp cần tuyển. Đây là hình thức khá phù hợp với việc tuyển dụng NLQT các cấp do doanh nghiệp có thể sử dụng hiệu quả NNL hiện có, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, tạo sự cạnh tranh phấn đấu giữa những người lao động. Ưu điểm của phương thức này là những NLQT kế cận đã có thời gian làm việc trong doanh nghiệp nên ở mức độ nhất định họ am hiểu công việc sẽ được đảm nhiệm, không mất nhiều thời gian để tìm hiểu, làm quen với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp và thường gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc đề bạt như vậy cũng có những hạn chế, do người kế cận quen với cách thức kinh doanh cũ, ít khi có sự đột phá để tạo ra một bước chuyển biến mới cho doanh nghiệp. 2) Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Ở nguồn này, NLQT được tìm kiếm trong thị trường lao động chất lượng cao. Doanh nghiệp tiếp cận nguồn tuyển này bằng nhiều cách thức khác nhau như qua giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, các trung tâm cung cấp dịch vụ "săn đầu người", qua hệ thống các cơ sở đào tạo,… Với phương thức này, doanh nghiệp có thể đáp ứng đa dạng về số lượng và chất lượng NLQT do nguồn tuyển phong phú, đa dạng. Tuy nhiên, việc tìm kiếm NLQT trên thị trường thường gặp rất nhiều khó khăn do nhiều khi nguồn cung không đáp ứng được nhu cầu về NLQT cấp cao. Hơn nữa, trong khi doanh nghiệp đã rất khó khăn để thu hút được NLQT thì việc giữ họ ở lại càng khó khăn hơn. Để thu hút và tuyển dụng NLQT cho các vị trí chủ chốt, ngoài việc đảm bảo các yếu tố về thu nhập, thưởng, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phát huy và khai thác tối đa lợi thế để thuyết phục và chứng tỏ với ứng viên rằng doanh nghiệp sẽ là mảnh đất màu mỡ, đầy tiềm năng để những người có tài, có năng lực, nhiệt huyết có cơ hội được thử thách, được sáng tạo, được trải nghiệm để phát triển.

Tại DNLHQT, có thể tuyển dụng theo hình thức thi tuyển và xét tuyển: 1) Thi tuyển: Hình thức này thường được áp dụng với đối tượng nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp. Trên cơ sở nhu cầu, tiêu chuẩn và thông báo tuyển dụng bộ phận nhân sự tiếp nhận hồ sơ và lựa chọn ứng viên phù hợp. Doanh nghiệp tổ chức thi để lựa chọn ứng viên dưới hai hình thức thi tự luận và thi trắc nghiệm (về kiến thức chuyên môn, khả năng xử lý tình huống, ngoại ngữ…). Ngoài ra, hình thức này cần kết hợp với hình thức phỏng vấn để phát hiện và lựa chọn ứng viên tốt nhất. 2) Xét tuyển: Doanh nghiệp có thể sử dụng hình thức xét tuyển để lựa chọn ứng viên, theo hình thức này doanh nghiệp tiếp nhận và lựa chọn ứng viên đáp ứng đủ điều kiện và tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra. Tiếp theo, doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn và thảo luận với ứng viên để kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá năng lực quản lý, năng lực giải quyết vấn đề của các ứng viên. Ngoài ra, đối với một số trường hợp NLQT cấp cao thì sẽ căn cứ vào lịch sử

công việc, kinh nghiệm quản lý để tuyển dụng, lựa chọn cho các chức danh dự kiến. Đây là hình thức tuyển dụng phù hợp với đối tượng nguồn tuyển bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhất là đối với cấp trung và cấp cao.

2.2.3.3. Bố trí và sử dụng nhân lực quản trị

Bố trí và sử dụng NLQT tại DNLHQT là việc sắp xếp và tạo ra hội nhập của NLQT vào hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm khai thác tối ưu năng lực quản lý, lãnh đạo của NQT để nâng cao hiệu quả kinh doanh của DNLHQT.

Trong doanh nghiệp, bố trí và sử dụng NLQT có mối quan hệ chặt chẽ với công tác quy hoạch NLQT. Việc phát hiện, đề bạt là điều kiện cần thiết cho việc bố trí và sử dụng NLQT, đề bạt đúng người thì việc bố trí và sử dụng sẽ dễ dàng và ngược lại. Để làm tốt điều này thì công tác quy hoạch NLQT trong doanh nghiệp phải được thực hiện tốt.

Nguyên tắc bố trí và sử dụng NLQT cần phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn năng lực. Việc bố trí chỉ hiệu quả khi nó phát huy được sở trường, hạn chế sở đoản của NLQT. Bên cạnh đó, bố trí và sử dụng NLQT phải phù hợp yêu cầu công việc đảm bảo nguyên tắc mỗi phòng, ban, bộ phận nên có một NLQT phụ trách, tránh bộ phận thừa, bộ phận thiếu người quản lý. Những DNLHQT có qui mô nhỏ căn cứ vào đặc điểm hoạt động kinh doanh có thể bố trí NLQT kiêm nhiệm với một số vị trí quản lý.

Nội dung bố trí và sử dụng NLQT tại DNLHQT, bao gồm:

- Giao định mức công việc: Tùy vào vị trí, chức danh NQT cần xác định và giao định mức lao động phù hợp cho bộ phận quản lý của NQT. Chẳng hạn với các bộ phận kinh doanh trực tiếp thì phải có định mức gắn với chỉ tiêu doanh thu, lượng khách cần phục vụ. Đối với bộ phận lao động không trực tiếp có thể giao định mức gắn với khối lượng công việc.

- Tạo lập điều kiện và quy chế làm việc: Để tạo điều kiện cho NQT thực hiện định mức công việc thì cần sắp xếp điều kiện làm việc, chính sách, quy chế lao động phù hợp. Ví dụ: điều kiện về chỗ làm việc, điều kiện hỗ trợ về chế độ đi lại, điện thoại…

2.2.3.4. Đào tạo nhân lực quản trị và đội ngũ nhân lực kế cận

Đào tạo NLQT tại DNLHQT là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho NLQT trong doanh nghiệp có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Nội dung và hình thức đào tạo NLQT tại DNLHQT rất đa dạng tùy theo từng cấp bậc quản trị. Cụ thể:

- NQT cấp cao, chịu trách nhiệm điều hành, phối hợp các hoạt động chung của doanh nghiệp, đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để

duy trì và phát triển tổ chức. Do vậy, NQT cấp cao cần được tập trung đào tạo về kĩ năng tư duy, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản trị tài chính, kỹ năng lãnh đạo. Chính vì thế, đối với NQT cấp cao các hình thức đào tạo thường được ưu tiên sử dụng là tập huấn ngành, hội thảo về nghề nghiệp, huấn luyện nâng cao, tham quan học tập trong và ngoài nước.

- NQT cấp trung, là người đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Đối với NQT cấp trung, được đào tạo chủ yếu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng điều hành và tổ chức thực hiện, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng xây dựng quan hệ, kỹ năng giao tiếp. Các hình thức đào tạo thường được ưu tiên sử dụng với NQT cấp trung là thuyên chuyển và luân chuyển công việc, tự đào tạo, tham quan học tập trong và ngoài nước.

- NQT cấp cơ sở, là người đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể như những người dưới quyền. Nội dung đào tạo chủ yếu đối với NQT cấp cơ sở là kiến thức chuyên môn, kỹ năng xây dựng nhóm làm việc, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lập kế hoạch và kiểm soát công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề. Đối với quản lý cấp cơ sở, các các hình thức đào tạo thường được ưu tiên sử dụng là kèm cặp và chỉ bảo, thuyên chuyển và luân chuyển công việc, huấn luyện trong lớp học.

2.2.3.5. Đánh giá nhân lực quản trị

Đánh giá tiềm năng NQT; thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn đúng người cho mỗi vị trí; thực hiện việc đào tạo một cách thường xuyên thông qua công việc; đánh giá cách thức nhân viên và tích cực khuyến khích nhân viên lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến. Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, đánh giá NLQT tại DNLHQT để phục vụ việc quy hoạch, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, đãi ngộ phải đạt các tiêu chí của Gould-Williams & Gatenby (2010):

- Hệ thống đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể

- Hệ thống đánh giá tạo ra sự đoàn kết trong tổ chức

- Hệ thống đánh giá góp phần phát triển năng lực của người lao động

- Các nguyên tắc và tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng và cụ thể

- Hình thức và thời gian khen thưởng đáp ứng nhu cầu người lao động

- Chế độ đãi ngộ lao động tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

2.2.3.6. Đãi ngộ nhân lực quản trị

Đãi ngộ NLQT là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Tại DNLHQT, công tác đãi ngộ NLQT bao gồm đãi ngộ về vật chất và đãi ngộ về tinh thần: 1) Đãi ngộ vật chất bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp trách nhiệm, chức vụ quản lý,… Trong đó, với NQT cấp cao thì hệ số lương, thưởng, phụ cấp chức vụ sẽ là cao nhất. Doanh nghiệp cần coi trọng tác dụng đòn bẩy của tiền lương, xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp lý, hấp dẫn để giữ chân và thu hút NLQT giỏi. 2) Đãi ngộ tinh thần: tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, điều kiện làm việc… để tạo sự hăng say làm việc, giúp NQT gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Như vậy, khi thực hiện tốt công tác đãi ngộ NLQT sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân người tài, khuyến khích NLQT tự học hỏi, đảm trách tốt vị trí quản lý, phấn đấu hoàn thiện bản thân, nâng cao hiệu quả công việc vì mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp.

2.2.4. Tiêu chí và phương pháp đánh giá phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

2.2.4.1. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Qua tổng quan tài liệu, có nhiều quan điểm khác nhau về tiêu chí đánh giá PTNL trong doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu này, Tác giả luận án kế thừa và chọn lọc các tiêu chí phù hợp với NLQT tại DNLHQT, cụ thể như sau:

- Số lượng và tỷ lệ NLQT so sánh với tổng số nhân lực của doanh nghiệp

- Quy mô và tốc độ tăng trưởng NLQT tại thời điểm đánh giá

- Tỷ lệ cơ cấu NLQT phân theo giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm quản lý, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn

- Chỉ tiêu phản ánh mức độ tài chính dành cho hoạt động đào tạo NLQT (tỷ lệ % hỗ trợ toàn bộ kinh phí, tỷ lệ % hỗ trợ một phần kinh phí,…)

- Tiêu chí đánh giá về chất lượng

- Chỉ tiêu phản ánh chất lượng quy hoạch NLQT

- Mức độ phù hợp trong bố trí và sử dụng NLQT

- Mức độ đáp ứng theo tiêu chuẩn năng lực so với yêu cầu của doanh nghiệp theo ba cấp quản trị

- Hiệu quả hoạt động đào tạo NLQT

- Hiệu quả của chính sách đãi ngộ NLQT

- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.4.2. Phương pháp đánh giá phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Phương pháp đánh giá đa chiều: Phương pháp này thường được sử dụng để đánh giá sự PTNLQT tại DNLHQT. Đánh giá đa chiều thường bao gồm cấp trên đánh giá, tự đánh giá và cấp dưới đánh giá. Đánh giá đa chiều đem lại sự khách quan, tuy nhiên có thể khiến kết quả trở nên phức tạp, khó kiểm soát.

Phương pháp đánh giá theo thang điểm năng lực: Từ kết quả đề xuất các tiêu chí đánh giá chất lượng NLQT tại DNLHQT; theo đó, mỗi vị trí (NQT cấp cao, NQT cấp trung, NQT cấp cơ sở) sẽ có những bộ năng lực nhất định và từng năng lực của NQT sẽ được đánh giá theo các thang điểm, từ rất tốt đến rất kém.

2.3. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

2.3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào nội dung tổng quan các yếu tố ảnh hưởng đến PTNL và PTNLQT trong doanh nghiệp, nhận thấy các nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng theo các tiếp cận khác nhau. Căn cứ vào đặc thù của DNLHQT và tính chất đặc trưng của ngành nghề trong PTNLQT, tác giả đã kế thừa, chọn lọc và tổng hợp được hai nhóm với 11 yếu tố ảnh hưởng đến PTNLQT phù hợp với khách thể DNLHQT, bao gồm: Nhóm yếu tố bên ngoài và nhóm yếu tố bên trong (Xem bảng 2.8 – Phụ lục 15).

Để có cơ sở vững chắc cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến PTNLQT tại DNLHQT, tác giả luận án đã tham khảo ý kiến của 12 chuyên gia. Theo ý kiến của các chuyên gia thì:

- Đối với yếu tố bên ngoài thì yếu tố "Các yếu tố vĩ mô” như tình hình kinh tế, tình hình văn hóa – xã hội sẽ loại bỏ. Riêng yếu tố: "Chính sách, pháp luật của Nhà nước”, đa số các chuyên gia cho rằng PTNLQT chỉ có thể thành công thông qua chính sách hợp lý của Nhà nước. Do vậy, các chuyên gia đề xuất yếu tố bên ngoài tác động đến PTNLQT tại các DNLHQT bao gồm: 1) Chính sách, pháp luật của Nhà nước; 2) Nhu cầu của khách hàng; 3) Cơ sở giáo dục và đào tạo; 4) Tiến bộ của khoa học công nghệ.

- Đối với yếu tố bên trong gộp chung các yếu tố “Tuyển dụng nhân lực”, “Đãi ngộ nhân lực” vào yếu tố “Chính sách PTNLQT của doanh nghiệp”. Do vậy, các chuyên gia đề xuất yếu tố bên trong tác động đến sự PTNLQT tại các DNLHQT

bao gồm: 1) Nhận thức của doanh nghiệp về PTNLQT; 2) Chính sách PTNLQT của doanh nghiệp; 3) Đào tạo tại doanh nghiệp; 4) Yếu tố nội tại cá nhân NLQT; và 5) Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Từ ý kiến chuyên gia, có thể kết luận mô hình nghiên cứu với 09 yếu tố ảnh hưởng/biến độc lập đến PTNLQT tại DNLHQT, gồm: Chính sách, pháp luật của Nhà nước; Nhu cầu khách hàng; Cơ sở giáo dục và đào tạo; Tiến bộ của khoa học công nghệ; Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp; Chính sách PTNLQT của doanh nghiệp; Đào tạo tại doanh nghiệp; Yếu tố nội tại cá nhân NLQT; Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, việc xem xét PTNLQT trong nghiên cứu được dựa trên các tiêu chí: PTNLQT làm thay đổi chất lượng NLQT về mặt trí lực, thể lực và đạo đức tác phong công nghiệp; DNLHQT có NNL đủ năng lực để thực hiện những mục tiêu phát triển; PTNLQT đã đáp ứng nhu cầu HĐKD của doanh nghiệp, cho nên tác giả có bổ sung và điều chỉnh đưa vào mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến PTNLQT tại DNLHQT là 10 biến nghiên cứu (gồm 09 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc) với 44 biến quan sát (Xem bảng 2.9 – Phụ lục 16).

Chính sách, pháp luật của Nhà nước

Nhu cầu của khách hàng

Cơ sở giáo dục và đào tạo

PTNLQT

tại DNLHQT

H8 H9

Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp

Chính sách PTNLQT của doanh nghiệp

Đào tạo tại doanh nghiệp

Yếu tố nội tại cá nhân NLQT

Tiến bộ của khoa học công nghệ

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu được đề xuất trong hình 2.3.

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội

Nguồn: Đề xuất của tác giả luận án và kết quả nghiên cứu định tính

2.3.2. Các giả thuyết và thang đo nghiên cứu

2.3.2.1. Chính sách, pháp luật của Nhà nước

Fiedler (1967) cho rằng nhóm yếu tố vĩ mô là một trong những yếu tố để phát triển mô hình ngẫu nhiên của năng lực lãnh đạo. Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ bị ảnh hưởng là nhóm bối cảnh bên ngoài như yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội… Nguyễn Thị Anh Trâm (2014) cũng cho rằng chính

sách vĩ mô cũng ảnh hưởng đến phát triển nguồn cán bộ quản lý của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam. Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) cho rằng các thang đo để đo lường yếu tố vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp nhỏ và vừa là: Hệ thống chính sách quản lý của Nhà nước; Hệ thống các Hiệp hội doanh nghiệp; Hệ thống giáo dục và đào tạo; Các điều kiện kinh tế; Các điều kiện văn hóa xã hội. Còn Al-Sayyed (2014) cho rằng một trong yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển NNL là đặc điểm nhân khẩu học, công đoàn lao động, pháp luật và các quy định của chính phủ. Đỗ Anh Đức (2015) cho rằng các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: Nhận thức của xã hội và Nhà nước; Luật pháp và chính sách của Nhà nước; Tình trạng phát triển kinh tế văn hóa xã hội; Sự cạnh tranh thì ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo đó, trong các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, đa số các nhà nghiên cứu đều cho rằng: Chính sách, pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng rất nhiều đến phát triển NNL nhất là NNL chất lượng cao (Al-Sayyed, 2014; Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley, 2014; Nguyễn Thanh Vũ, 2015; Lê Văn Kỳ, 2018; Nguyễn Mạnh Hùng, 2019). Thật vậy, các chính sách vĩ mô của nhà nước tạo ra môi trường pháp lý cho quá trình hình thành và PTNL nói chung và NLQT tại các DNLHQT nói riêng. Khi các chính sách này phù hợp thì nó hỗ trợ và thúc đẩy phát triển NNL, ngược lại sẽ kìm hãm hoặc làm lãng phí NNL và rất khó khăn trong việc nâng cao chất lượng NNL. Các chính sách quản lý và sử dụng NNL là các yếu tố để kích thích sản xuất và tạo ra các động cơ mới cho người lao động. Thông thường các chính sách đó được lồng ghép vào các chính sách xã hội như: chính sách việc làm, chính sách tiền lương, các chính sách có liên quan đến phúc lợi xã hội. Các chính sách trực tiếp tác động đến sự phát triển của NNL như: chính sách phát triển giáo dục cơ bản tạo nền móng ban đầu cho phát triển NNL; chính sách đào tạo NNL có tính chiến lược dài hạn tác động đến chất lượng, trình độ của NNL; chính sách thu hút và sử dụng NNL tác động đến quá trình quản lý NNL. Chính sách, pháp luật của Nhà nước thay đổi tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút NLQT của doanh nghiệp. Chính vì vậy, PTNLQT tại DNLHQT phải được thực hiện phù hợp chính sách và pháp luật của nhà nước về lao động.

Giả thuyết H1: Chính sách, pháp luật của Nhà nước có mối quan hệ tương quan thuận với PTNLQT tại DNLHQT của Hà Nội.