Xây Dựng Thang Đo Yếu Tố Thuộc Nội Tại Cá Nhân Nhân Lực Quản Trị

2.3.2.8. Yếu tố nội tại cá nhân nhân lực quản trị

Jim Stewart và Graham Beaver (2004), Po Hu (2007) cho rằng tư duy của lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp. Nguyễn Thanh Vũ (2015) cho rằng một trong những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang là chất lượng lao động cá nhân. Theo quan điểm của Tổ chức Lao động Quốc tế ILO (2010) về phát triển NNL: “Phát triển NNL là quá trình tăng lên của kiến thức, kỹ năng và năng lực của tất cả mọi người trong xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế, nó được mô tả như sự tích lũy của vốn nhân lực”. Đỗ Anh Đức (2015), Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) đã chỉ ra các nhóm yếu tố cấu thành năng lực quản lý là: kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và phẩm chất cá nhân đều có tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong đó tác động mạnh nhất là kỹ năng quản lý, sau đó đến kiến thức quản lý và cuối cùng là thái độ/phẩm chất cá nhân.

Stuart (1984), Mumford’s (1988) đã nhấn mạnh rằng quá trình PTNLQT chịu ảnh hưởng tích cực của các yếu tố nội tại cá nhân NLQT như trình độ, thái độ, giá trị năng lực và động lực học hỏi. Đồng quan điểm với ý kiến trên, Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) cũng chỉ ra năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc về cá nhân nhà lãnh đạo như tố chất, kinh nghiệm, tính cách, đặc điểm thuộc nhân chủng học. Cụ thể:

Trình độ học vấn, chuyên môn đào tạo: NQT có được nền tảng kiến thức cơ bản, kiến thức tốt về ngành, lĩnh vực kinh doanh, sẽ giúp họ có thể vận dụng trong quá trình lãnh đạo, quản lý các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Trình độ còn là nền tảng tốt giúp họ có thể nhanh chóng tiếp thu hiệu quả các kiến thức, kỹ năng.

Ý thức tự rèn luyện và học tập: Bản thân NLQT phải có ý thức học tập và tự rèn luyện để ngày càng nâng cao năng lực bản thân, nếu có tinh thần chịu học hỏi và được đào tạo bài bản NLQT sẽ có năng lực quản lý tốt hơn so với người không học.

Truyền thống văn hóa gia đình: Tác động rất lớn đến hình thành tư duy và năng lực cá nhân. Sinh ra trong gia đình có nề nếp, truyền thống hiếu học, truyền thống kinh doanh…, sẽ ảnh hưởng đến trí tuệ, nhân cách, xu hướng hoạt động của NLQT.

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của NLQT có thể được đúc kết từ thực tiễn công việc. Đây là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng, năng lực cho các NQT doanh nghiệp. Những trải nghiệm từ thực tiễn kinh doanh sẽ giúp NLQT tại DNLHQT ngày càng tự tin, vững vàng trên thương trường.

Tư chất năng khiếu bẩm sinh: Tư chất thông minh, tư duy nhạy bén, khả năng tổ chức, tiếp nhận và xử lý thông tin một cách nhanh chóng và đúng đắn. Đây là khả năng tự nhiên có thể đem đến sự thuận lợi nhất định cho một NQT và tỷ lệ NLQT có được khả năng này là rất nhỏ.

Kế thừa các quan điểm trên, PTNLQT tại các DNLHQT, nghiên cứu xem xét quan điểm phát triển yếu tố thuộc nội tại cá nhân NLQT là sự tăng lên của tri thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ và thể lực của NLQT. Căn cứ vào 4 tiêu chí này, tác giả đề xuất các thang đo những yêu cầu cần thiết đáp ứng được các điều kiện mà người sử dụng lao động cần cho các vị trí công việc được đảm nhiệm bởi NLQT sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển cả về số lượng và chất lượng NLQT.

Giả thuyết H8: Nhóm yếu tố thuộc về bản thân NQT có mối quan hệ tương quan thuận với PTNLQT tại DNLHQT của Hà Nội

Bảng 2.17. Xây dựng thang đo yếu tố thuộc nội tại cá nhân nhân lực quản trị

Kí hiệu

Thang đo	Nguồn
NQT1	Có tư chất thông minh, tư duy nhạy bén, khả năng tổ chức, khả năng tiếp nhận, xử lý thông tin một cách nhanh chóng và đúng đắn	Stuart (1984); Mumford’s (1988); Tổ chức Lao động quốc tế - ILO (2010); Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014); Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019)
NQT2	Sức khỏe tốt
NQT3	Sáng tạo, có đủ kiến thức, kinh nghiệm
NQT4	Phẩm chất và thái độ làm việc tốt
NQT5	Có ý thức học tập và rèn luyện
NQT6	Xuất thân từ gia đình

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 247 trang tài liệu này.

Nguồn: Tác giả luận án kế thừa và phát triển nghiên cứu trước

2.3.2.9. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

OECD (2002) chỉ ra rằng chi phí tài chính và các chương trình đào tạo là những trở ngại cho NQT doanh nghiệp trong quá trình tham gia vào các hoạt động phát triển. Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh (2012), Nguyễn Thị Anh Trâm (2014), Đặng Thị Hương (2013), Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019) cũng nhấn mạnh vai trò và sự ảnh hưởng của khả năng tài chính đến hoạt động PTNLQT. Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động PTNLQT tại DNLHQT. Chính vì vậy, PTNLQT trong doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được khi có một nguồn tài chính ổn định và phù hợp dành cho nó. Doanh nghiệp có kế hoạch phân bổ tài chính hoặc có các quỹ đầu tư cho công tác đào tạo bồi dưỡng thì bộ phận quản lý nhân sự xây dựng các chương trình, nội dung, kế

hoạch nâng cao trình độ chuyên môn cho NLQT của doanh nghiệp. Các DNLHQT có qui mô nhỏ bị hạn chế nguồn lực tài chính sẽ là rào cản cho công tác PTNLQT trong doanh nghiệp.

Giả thuyết H9: Khả năng tài chính của doanh nghiệp có mối quan hệ tương quan thuận với PTNLQT tại DNLHQT của Hà Nội

Bảng 2.18. Xây dựng thang đo yếu tố khả năng tài chính của doanh nghiệp

Kí hiệu

Thang đo	Nguồn
TC1	Có lập kế hoạch tài chính cho công tác phát triển NLQT	Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014); Nguyễn Thị Lan Anh (2012); Đặng Thị Hương (2013); Nguyễn Thị Anh Trâm (2014); Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019)
TC2	Thường xuyên tổ chức các khoá học miễn phí trong nội bộ doanh nghiệp
TC3	Có các hình thức hỗ trợ về tài chính phù hợp cho nhân viên khi đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài

Nguồn: Tác giả luận án kế thừa và phát triển nghiên cứu trước

2.3.2.10. Thang đo phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Bảng 2.19. Xây dựng thang đo yếu tố phát triển nhân lực quản trị

Kí hiệu

Thang đo	Nguồn
PTNLQT1	PTNLQT làm thay đổi chất lượng NLQT về mặt trí lực, thể lực và đạo đức tác phong công nghiệp	Nguyễn Thành Vũ (2015); Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019)
PTNLQT2	DNLHQT có NNL đủ năng lực để thực hiện những mục tiêu phát triển
PTNLQT3	PTNLQT đã đáp ứng nhu cầu HĐKD của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả luận án kế thừa và phát triển nghiên cứu trước

Theo Jerry W. Gilley và các cộng sự (2002), cho rằng phát triển NNL là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp, các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới. Theo Nguyễn Thành Vũ (2015) thì phát triển NNL sẽ góp phần làm thay đổi chất lượng NNL về mặt trí lực, thể lực và phẩm chất tâm lý xã hội của người lao động. Trong nhiều trường hợp để tăng thêm số lượng và chất lượng NNL, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm người. Về mặt thể lực của người lao động thì có nhiều nhân tố tác động đến từ tiền lương, chế độ phúc lợi, hoạt động thể dục thể thao của bản thân người lao động. Hay nói cách khác, phát triển NNL là việc xem xét cách thức doanh nghiệp bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, khuyến khích

người lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp. Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc và bầu không khí hưởng ứng của người lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Đồng thời qua kết quả nghiên cứu định tính, thang đo PTNLQT tại DNLHQT của Hà Nội được đo lường bằng 3 biến quan sát.

2.4. Kinh nghiệm phát triển nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội

2.4.1. Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của một số địa phương trong nước

Để rút ra bài học PTNLQT cho các DNLHQT của Hà Nội có thể vận dụng, NCS đã chọn lựa và nghiên cứu kinh nghiệm của các DNLHQT có quy mô lớn, vừa, nhỏ tại hai địa phương ở Việt Nam là Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Bởi lẽ, đây là những địa phương có môi trường hoạt động KDLH khá tương đồng với Hà Nội.

2.4.1.1. Kinh nghiệm của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist)

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn có đăng ký kinh doanh và thuộc quản lý của Thành phố Hồ Chí Minh, có quy mô lớn với đội ngũ nhân viên toàn hệ thống trên

17.000 người. Theo số liệu thống kê năm 2019, tỷ lệ NLQT của Saigontourist có trình độ đại học, sau đại học chiếm 100% trong đó đạt trình độ ngoại ngữ bằng B và C chiếm tỷ lệ cao. Số lao động có 2 ngoại ngữ chiếm khoảng 35%, có 53% tiếp xúc được với khách quốc tế nhưng chủ yếu là tiếng Anh, Pháp, Trung Quốc. Điều này chứng tỏ rằng Công ty rất chú trọng đến công tác PTNLQT về số lượng và chất lượng. Công ty rất quan tâm đến các hoạt động để PTNLQT, trong đó các chương trình đào tạo và phát triển NNL chất lượng cao liên tục được triển khai thông qua thỏa thuận hợp tác dài hạn giữa doanh nghiệp du lịch (DNDL) và các trường đại học uy tín.

Tuyển dụng NLQT: Dựa trên những quy định và tiêu chí tuyển dụng nhân lực của ngành để xây dựng các quy định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng NLQT phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp, ưu tiên người có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực lữ hành quốc tế. Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên đều được Công ty thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng, sàng lọc rất kỹ từ đầu vào. Đào tạo NLQT: Kiện toàn NNL có kỹ năng và chuyên môn cao là một trong những nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong chiến lược đào tạo con người. Nhằm nâng cao chất lượng NNL đáp ứng yêu cầu công việc tốt hơn, Công ty thường xuyên cử cán bộ quản lý tại các bộ phận phòng ban tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ; tổ chức các cuộc thi kiểm tra nghiệp vụ hướng dẫn, trình độ ngoại ngữ với sự tham gia góp ý của các chuyên gia trong và ngoài Công ty để nâng cao hơn nữa chất lượng của đội ngũ hướng dẫn viên; mở rộng liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo nhằm phát triển mô hình đào tạo tại các doanh nghiệp theo đơn đặt hàng. Qua đó, thu hút và tuyển chọn được các nhân viên giỏi.

Đãi ngộ NLQT: Ban Lãnh đạo Tổng Công ty luôn tạo môi trường bình đẳng để khuyến khích nhân viên phát triển, đề bạt ở những vị trí cao hơn. Điều này giúp cho Tổng Công ty vừa giữ chân được những người vừa có tài, vừa có đức; nhân viên có thêm động lực, hứng thú, làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, để khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và chu đáo hơn với khách hàng, Công ty có chế độ khen thưởng hợp lý. Nếu nhân viên làm tốt so với kế hoạch, nhân viên đó sẽ được Công ty biểu dương, khen ngợi bằng vật chất: mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ khách. Với nhân viên được khách hàng khen ngợi, được đồng nghiệp tín nhiệm và được người quản lý trực tiếp xác nhận: mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó. Ngoài ra, các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết…

2.4.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Bến Thành (BenThanh Tourist)

BenThanh Tourist là DNLHQT có quy mô vừa của Tp. Hồ Chí Minh. Theo thống kê hiện nay, đội ngũ nhân lực tại Công ty có sự phát triển nhanh về số lượng và chất lượng, với gần 800 cán bộ, có trình độ học vấn đương đối đồng đều, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cao đẳng là 71,3%, trình độ trung cấp chiếm 18%, còn lại là sơ cấp nghề tập trung chủ yếu ở bộ phận phục vụ vận chuyển, các bộ phận hành chính tạp vụ. Công ty luôn quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo quản lý, tạo điều kiện giúp cán bộ trẻ trưởng thành đáp ứng yêu cầu của Công ty. Để đạt được những thành tựu trên, Công ty đặc biệt chú trọng đẩy mạnh công tác PTNL cả về số lượng và chất lượng, quan tâm đến các hoạt động PTNL, cụ thể:

Bố trí và sử dụng NLQT: Bố trí và sử dụng NLQT phù hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên để có thể tạo ra sự hứng thú trong công việc. Một công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần, diễn ra hàng ngày sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người thực hiện do vậy mà các công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được thử

sức trong công việc mới, giao cho nhân viên những công việc mới chứa đựng thử thách sẽ hấp dẫn họ và làm cho công việc có ý nghĩa hơn.

Đào tạo NLQT: Hàng năm, Công ty đều cử các cán bộ tham gia các khóa học đào tạo tập huấn trong và ngoài nước như: Quản lý nhà nước về du lịch; Các lớp bồi dưỡng kiến thức về du lịch cho các chủ doanh nghiệp; Quy tắc ứng xử văn minh trong doanh nghiệp; Chương trình seminar dành cho cán bộ quản lý cấp cao. Qua các khóa học, NQT được nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, có được nhiều trải nghiệm, thực tế quý báu để họ áp dụng vào việc tham gia quản lý phát triển doanh nghiệp mình ngày một chất lượng hơn.

Đánh giá NLQT: Đánh giá NLQT là một hoạt động được Công ty tiến hành thường xuyên. Công tác đánh giá được Chủ tịch hội đồng quản trị trực tiếp chỉ đạo và thực hiện, coi đây là một hoạt động quan trọng trong công ty. Công ty thường đánh giá NLQT theo quý 3 tháng/lần. Từ kết quả đánh giá đó, công ty sẽ đưa ra quyết định tăng lương, thưởng cho các cá nhân có kết quả đánh giá tốt, có sự tiến bộ trong công việc. Tiêu chí đánh giá NQT là mức độ hoàn thành mục tiêu công việc, đánh giá khả năng lãnh đạo, dẫn dắt tập thể, trách nhiệm với doanh nghiệp và sự tin tưởng của nhân viên cấp dưới.

Đãi ngộ NLQT: Công ty đã rất quan tâm đến đời sống, chế độ chính sách của NLQT. Xây dựng chế độ chính sách lương, thưởng, đãi ngộ rõ ràng, thu hút được lao động có trình độ cao đồng thời với chính sách đãi ngộ hợp lý đã giữ chân được nguồn lao động chất lượng cao là các cán bộ quản lý có năng lực, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Định kỳ hàng năm, công ty tổ chức các cuộc thi nhằm tôn vinh, khuyến khích người tài, nhân viên có trình độ giỏi, cụ thể ở bộ phận kinh doanh, như Bến Thành Tourist đã tổ chức cuộc thi “tăng hạng sao”; hình thức khen thưởng có thể bằng vật chất hoặc bằng các chuyến đi tham quan, nghỉ dưỡng miễn phí cho cả gia đình.

Tăng cường hợp tác, liên kết với các cơ sở đào tạo về du lịch: Hiện nay, công ty tuyển dụng và tiến hành bồi dưỡng, đào tạo nhân lực ngay đối với các sinh viên năm 2, 3; tạo môi trường làm việc thân thiện và tạo cơ hội cho đội ngũ học việc được thực hành kĩ năng và học hỏi kiến thức từ chính đội ngũ chính thức của công ty. Ngoài ra, bản thân doanh nghiệp cũng có ý kiến về chương trình đào tạo với các cơ sở đào tạo, tham gia giảng dạy một số các chuyên đề chuyên ngành nhằm tạo mối quan hệ liên kết chặt chẽ với các trường đào tạo du lịch để hướng tới đào tạo đáp ứng nhu cầu của xã hội.

2.4.1.3. Kinh nghiệm của Công ty Dana Travel

Công ty Dana Travel có quy mô nhỏ của Thành phố Đà Nẵng. Công ty rất chú trọng đến công tác PTNLQT về số lượng và chất lượng. Chẳng hạn như: Danatravel hoạt động mạnh mẽ ở các lĩnh vực dịch vụ du lịch: Inbound, outbound, nội địa, và vận chuyển du lịch,… Tính đến hết năm 2019, tỷ lệ NLQT Dana Travel có trình độ đại học, trên đại học đạt 100% (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Dana Travel, 2019) và đạt trình độ ngoại ngữ bằng B và C. Đa số doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được chuyên môn hóa và theo chức năng. Giám đốc là người điều hành chung, các Phó giám đốc đại diện cho giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan. DNLHQT có quy mô vừa và nhỏ thường quan tâm đến các hoạt động để PTNLQT như:

Tuyển dụng NLQT: Các kế hoạch tuyển dụng NLQT được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.

Đào tạo NLQT: Xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty. Bên cạnh đó, trước khi đề bạt một người lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận, thông qua đó công ty sẽ đánh giá được năng lực của nhân lực.

Đãi ngộ NLQT: Xây dựng môi trường bình đẳng để khuyến khích nhân viên nói chung và NLQT nói riêng được đề bạt ở những vị trí cao hơn. Điều này giúp cho công ty giữ chân được những người vừa có tài, vừa có đức; NQT có thêm động lực, hứng thú làm việc.

Tuy nhiên, Công ty chưa chú trọng đến công tác hoạch định NLQT, kế hoạch đào tạo và PTNLQT không mang tính chiến lược lâu dài.

2.4.1.4. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Du lịch Việt Nam Travelmart

CTCP Du lịch Việt Nam Travelmart có đăng ký kinh doanh tại Thành phố Đà Nẵng. Khác với các DNLHQT vừa và nhỏ, là DNLHQT có quy mô lớn nên Công

ty rất quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ lãnh đạo quản lý. Đồng thời, có chính sách vừa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ hiện có; vừa lựa chọn, tuyển dụng nhiều nhân sự mới phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, kèm theo chính sách đãi ngộ thỏa đáng để khuyến khích NLQT làm việc hiệu quả.

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Travelmart (2019) thì Vietnam Travelmart công ty lữ hành quốc tế dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh du lịch ở khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Trong toàn thể gần 400 cán bộ, với 8,9% là NQT có trình độ đại học và sau đại học đạt 100%, trong đó NQT có 2 ngoại ngữ chiếm khoảng 33%, có 48% tiếp xúc được với khách quốc tế nhưng chủ yếu là tiếng Anh, Pháp, Nga, Trung. Kinh nghiệm PTNLQT tại công ty là:

Bố trí và sử dụng NLQT: Đảm bảo nguyên tắc bố trí "đúng người đúng việc", phù hợp với năng lực và nguyện vọng của NLQT. Ngoài ra, để tạo sự hứng thú trong công việc, công ty luôn quan tâm đến đội ngũ cán bộ trẻ, sẵn sàng thử thách, giao nhiệm vụ và bổ nhiệm vào các vị trí quản lý chủ chốt.

Đào tạo NLQT: Đội ngũ quản lý có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Nhận thức được điều này, công ty đã đưa ra các chương trình đào tạo phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của từng cấp quản lý khác nhau. Công ty đã mở các lớp học ngắn hạn tại công ty hoặc cho nhân viên đi đào tạo ở một số cơ sở tại Hà Nội nhằm củng cố chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó toàn bộ chi phí học tập đều do công ty chi trả, các chi phí liên quan khác do người học tự chi trả.

Đãi ngộ NLQT: Tập trung xây dựng bầu không khí thoải mái, vui vẻ trong lao động, xây dựng khối đại đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo của mọi người trong tập thể công ty.

2.4.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội

Từ kinh nghiệm của các DNLHQT ở các địa phương trong nước có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các DNLHQT của Hà Nội như sau:

Thứ nhất, tăng cường công tác quy hoạch NLQT doanh nghiệp. Các DNLHQT cần chú trọng công tác dự báo NLQT và quy hoạch NLQT doanh nghiệp. Công tác quy hoạch phải được xây dựng một cách bài bản khoa học, nội dung quy hoạch phải đáp ứng được nhu cầu PTNLQT của doanh nghiệp. Hàng năm doanh nghiệp cần có sự đánh giá một cách nghiêm túc tính khả thi của quy hoạch, kết quả việc thực hiện quy hoạch để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp.

Thứ hai, chú trọng công tác tuyển dụng NLQT. Trong quá trình lựa chọn NLQT, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc, giữa cá nhân với tổ