Người (Chiếm 70%) Trả Lời Muốn Được Tham Gia Vào Công Tác Lãnh Đạo

trong từng nhó như nhó 1 việc lập danh s h nh n viên hường niên và chấm công; nhóm 2 có nhiệm vụ phân loại nhân viên và tìm kiếm nhân sự có chất

ượng cao; nhóm 3 có trách nhiệm lên kế hoạch mở lớp ạo cho nhân viên mới

ược tuyển dụng hoặ h nh n viên ũ n ng a kỹ năng huyên n v ng việ ó ược thực hiện hàng ngày, trừ khi có sự yêu cầu mới từ ph a rưởng phòng. Khi nhóm 3 có nhu cầu mở lớp ạo nhân viên họ cần có trong tay danh sách những nhân viên cần ượ ạo, ngay lập tức họ yêu cầu nhóm 1 thực hiện iều này cho họ, trong khi nhóm 2 không có quyền hạn yêu cầu ó, ồng thời, khi công việc của nhóm 2 quá tải trong khi nhóm 1 rảnh rỗi hì nhó 1 ũng kh ng ược phép tham gia vào (trừ khi có yêu cầu từ cấp trên) vì quyền hạn của họ cho việc phân loại và tìm kiếm nhân sự kh ng ó Đặ iểm thứ 4 là việc thực thi công việc được xem xét dưới góc độ của từng người trong hệ thống, nhân viên nhóm n sai nh n viên ó hịu trách nhiệm với rưởng phòng, nhóm không liên quan thay vì phải chịu trách nhiệ iên ới như những tổ chức khác.

- Việc thăng tiến dựa vào thành tích công việc là đặc điểm thứ 5 của văn h doanh nghiệp của Hyosung. Ở ng y y sung, ể hăng iến thì nhân viên phải ạt thành tích, việc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thời gian làm việc bao lâu

ũng kh ng dùng hỉ iêu e é hăng iến.

Từ những ặ iểm trên, VHDN của ng y y sung ượ ịnh như

- Phân theo sự phân cấp quyền lực: kết hợp với ặ iểm 1, 2 và 3 thì VHDN của công ty Hyosung thuộc loại văn hoá nguyên tắc, quyền lực của từng người phụ thuộc vào vị trí mà họ ảm nhận, vai trò và trách nhiệ ượ ịnh rõ ràng , tất cả ều dựa vào nguyên tắ v qui ịnh của công việ ượ gia The như ý kiến của một số nhân viên phòng nhân sự thì họ ồng ý với việc phân chia quyền hạn theo công việ như vậy, quyền hạn ó giúp họ phát huy tối a hứ năng ủa mình

ể hoàn thành công việc, không bị sự cản trở của ai và không sợ bị liên luỵ với những nhân viên khác khi có vấn ề không tốt xảy ra trong phòng. Tuy nhiên, họ

ũng phản ánh rằng i khi gặp khó khăn khó ó hể nhận ược sự giúp ỡ của nhân viên khác vì quyền hạn của nhân viên khác không cho phép và phải tự chịu trách nhiệm nếu có sai sót xảy ra D ó, họ mong muốn cấp quản trị hay ổi lại hình thức phân cấp quyền lự n y ể mọi người vừa úng ng việc của mình vừa nhận ược sự sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết từ ph a ồng nghiệp.

- Phân theo cơ cấu và định hướng: từ sự kết hợp của cả 4 ặ iểm, dạng VHDN của công ty Hyosung thuộc kiểu văn hoá tháp Eiffel: chú trọng ặc biệt vào thứ tự cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm vụ Đ y dạng văn h ược nhìn thấy rõ ràng nhất của ng y y sung nói riêng v văn h d anh nghiệp Hàn Quốc nói chung. Đặ iểm thứ 2 nêu trên thể hiện sự ịnh hướng về nhiệm vụ của kiểu văn h n y: vai trò chung của người quản lý là theo dõi, giám sát, phân công và kiểm tra tiến ộ thực hiện công việc và kiểm tra kết quả nội dung công việc của nh n viên, d ó, sự

hay ổi về người quản lý chỉ là việ hay ổi về người chứ kh ng hay ổi nội dung công việ , người quản lý mới và mọi thành viên vẫn phải tiếp tục thực hiện nhiệm vụ của mình. Nhượ iểm của văn h h p Eiffe kh ng quan nhiều tới ơ hội v ph ng h nh n, năng ực của mỗi nh n viên ượ nh gi dựa vào

h nh h nh n viên ó ạ ượ ( ặ iểm thứ 5), việc hoàn thành nhiệm vụ

ượ i iều ơ bản.

- Phân theo mối quan tâm: dựa v ặ iểm thứ 5 kết hợp với sự thiếu quan tâm

ến nhân viên của cấp trên (mục 2.4.1.2: các ứng xử của cấp trên với nhân viên) cho thấy y là kiểu văn hoá đòi hỏi nhiều. Các nhân viên cho rằng việ ạt thành tích

ể ượ é hăng hức thì những nhân viên thuộc phòng kinh doanh và dự án

hường ó ưu hế hơn, còn với ặ iểm công việc của họ ể ạ h nh h òi hỏi cần có thời gian và cần nhiều iều kiện khác. Vì vậy, cấp quản trị hoặ hay ổi lại

h nh s h hăng iến hoặ hay ổi lại nội dung, phương hức làm việ ể tạ iều kiện cho nhân viên thể hiện ược tối a khả năng ủa mình nhằm mụ h hăng tiến bằng thành tích.

- Phân theo vai trò nhà lãnh đạo: hiện nay nhân viên của Hyosung Việt Nam có

biểu hiện của tham vọng quyền lực (đặc điểm thứ 6), iều n y ược lí giải dựa vào

ặ iểm thứ 1: vì chịu sự quản lý của quá nhiều cấp bậc, ồng thời quyền hạn chỉ dựa vào phạm vi công việc nên rất nhiều nhân viên muốn ược mở rộng phạm vi này. Thực tế chứng minh cho thấy trong tổng số 40 nh n viên ó ến 28 người (chiếm 70%) trả lời muốn được tham gia vào công tác lãnh đạo khi ược hỏi trong bảng khảo sát (phụ lục B: câu hỏi số 24). D ó kết hợp ặ iểm này với ặc

iểm thứ 1, y dạng văn hoá quyền lực: dạng văn h n y ó ưu iểm thể hiện sức mạnh ãnh ạo của cấp quản ý nhưng nhượ iểm của nó là sự tồn tại của doanh nghiệp bị e d ạ bởi mụ iêu kh ng úng ắn của nhân viên khi muốn hăng tiến nhằm nắm lấy quyền h nh D ó, ấp quản trị cần có sự ịnh hướng mụ h

úng ắn cho nhân viên khi khuyến khích họ ạ h nh h ể hăng iến.

2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức

Như đã trình bày ở chương 1, sự tác động của cấp quản trị lên động lực làm việc của nhân viên chỉ thực hiện được qua 2 nhóm yếu tố thuộc về công việc và tổ chức, nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động không được đề cập đến. Đồng thời, thực trạng về động lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua bảng khảo sát (phụ lục A), trong đó, sự tác động của VHDN thuộc nhóm yếu tố tổ chức được tách ra ở mục 2.4.

- Mẫu khảo sát: 40 nhân viên phòng nhân sự.

- Nội dung khảo sát: tìm hiểu ộng lực làm việc hiện tại của nh n viên dưới sự tác

ộng của các nhóm yếu tố ảnh hưởng.

2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc

2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của công việc

- Vì nhiệm vụ và công việ ượ ịnh rõ ràng ngay từ ban ầu (từ ặ iểm thứ

3) nên 87,5% nhân viên phòng nhân sự cho rằng công việc của mình là ổn định (phụ lục B: câu số 1), 12,5% còn lại mà a số rơi v những người làm công tác tạo và tuyển dụng cho rằng công việ kh ng ược ổn ịnh, họ giải thích vì Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặ dư hừa sản phẩm nên công ty chỉ sản xuất theo số ượng sản phẩ kh h h ng ặ , nhưng tình trạng những ơn h ng ặt với số ượng lớn hoặc dồn dập hường không ổn ịnh là nguyên nhân dẫn ến sự thiếu hụt về nhân công tromg quá trình sản xuất, vì vậy

ể p ứng sự thiếu hụt nhân công buộc họ phải làm công việc tuyển dụng v tạo nhiều hơn so với những ng y hường.

- Với quyền hạn tối a huộc phạm vi công việc của mình nên có 85% nhân viên cảm thấy được tự chủ trong công việc (phụ lục B: câu số 2), họ không bị lệ thuộc vào ai trong việc thực hiện công việ ó ủa mình.

- Dù công việ ược a số nh n viên nh gi a về tính tự chủ và ổn ịnh nhưng 31 người (chiếm 77,5%) cho rằng y iều bình hường và tỏ ra không hứng thú với công việc hiện tại (phụ lục B: câu số 3). Khi tìm hiểu d hì ược biết hàng ngày họ lặp lại những công việc của ng y h rướ như việc cập nhật các danh sách hay nội dung ạo nhiều khi không có sự hay ổi, họ trở nên rảnh rỗi hơn nhưng vẫn kh ng ó gì kh ể làm và vẫn phải ngồi ến hết giờ theo qui

ịnh, vì vậy họ muốn công việc trở nên sinh ộng hơn bằng cách mở rộng phạm vi

công việc. Dưới sự tác động của yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên không được gia tăng ơn giản là họ làm việ ể hoàn thành công việc mà thôi.

2.3.1.2 Đòi hỏi kỹ năng của công việc

Công việc phòng nhân sự thuộc dạng công việ h nh h nh nhưng òi hỏi kĩ năng nhiều ở nh n viên như kỹ năng về sắp xếp, tuyển chọn và linh hoạt. Hầu hế nh n viên ều cho rằng việ òi hỏi kỹ năng ng việc của họ p ứng

ược bởi khâu tuyển dụng họ từ ban ầu ã p ứng ủ các iều kiện ề thực hiện công việ , d ó òi hỏi kỹ năng ủa công việc không làm các nhân viên này cảm thấy khó khăn Yếu tố này hiện tại không làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên công ty Hyosung.

Dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc cho thấy động lực làm việc của nhân viên hiện đang trong tình trạng ổn định, không gia tăng và không sụt giảm, tuy nhiên cấp quản trị phải nhìn nhận mong muốn của nhân viên đó là sự nhàm chán của công việc do phạm vi công việc hạn hẹp, điều này có nguy cơ gây nên sự lãng phí năng lực của các nhân viên và theo học thuyết của Herzberg (mục 1.1.5.4) nếu để lâu dài không được đáp ứng các nhân viên chỉ làm việc mà không có sự thích thú, tâm tư chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.

2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức

2.3.2.1. Chính sách tiền lương

-Tiền lương: của mỗi nh n viên ược tính theo 2 loại ương ơ bản và

ương ngoài giờ, ương ược trả vào cuối mỗi tháng và mỗi tháng tính 30 ngày. Tiền ương ược trả trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của nhân viên (ngân hàng do nh n viên ăng ký) v ộ iều quan trọng ối với nh n viên ó kh ng ai ược phép tiết lộ tiền ương của mình với ồng nghiệp.

 Lương ơ bản: là công ty TNHH 100% vốn Hàn Quốc nên chính sách tiền

ương ủa Hyosung Việt Nam không phụ thuộc vào cách tính bậ ương h n toàn do thoả thuận Lương ơ bản tính trên mứ ương ối thiểu của chính sách tiền lương v sự thoả thuận ương ơ bản a hơn ba nhiêu phụ thuộc vào khả năng thoả thuận trong quá trình tuyển dụng của nhân viên xoay quanh các yếu tố học vấn, kỹ năng v kinh nghiệm.

The qui ịnh trong chính sách tiền ương ủa Hyosung Việ Na , ương ối thiểu

ược chia làm 4 mứ d nh h ối ượng sau:

- Nhân viên cao cấp: tổng gi ố : 4500U D/ h ng; gi ốc hành chính, giám

ốc các nhà máy cùng cấp phó: 3500 USD/ tháng.

- Nhân viên cấp trung (bao gồ rưởng phòng, phó phòng v hư k , kĩ sư rưởng các nhà máy): 1500 USD/ tháng.

- Nhân viên cấp ơ sở :

- Nh n viên, kĩ sư: 700 USD/ tháng.

- Công nhân,tạp vụ: 400 USD/ tháng.

 Lương ng i giờ: ương ng i giờ ượ dùng r ng rường hợp nhân viên làm thêm ngoài giờ hành chính theo yêu cầu hoặc tự nguyện ể hoàn thành công việc. Tiền phụ cấp ược tính theo giờ và không phân biệ ban ng y hay ban ê (Bảng 2.2).

Bảng 2.2 : Bảng tính lương theo tháng cho nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Đối ượng

Lương ơ bản (USD/ tháng)	Mứ ương ng i giờ ( USD/ giờ)
Lương ơ bản (USD/ tháng)	Ngày hường	Ngày nghỉ	Ngày lễ
Nhân viên cấp cao		Thoả thuận	5	10	20
Nhân viên cấp trung		Thoả thuận	2	4	8
Nhân viên cấp ơ sở:	Nhân viên, kỹ sư	Thoả thuận	1	2	4
Nhân viên cấp ơ sở:	Công nhân, tạp vụ	Thoả thuận	0.5	1	2

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang tài liệu này.

Thời gian làm việc: Sáng 8h-12h; Trưa 13h-18h ( thứ 2 ến thứ 6 hàng tuần)

(Nguồn: phòng Kế toán)

Vậy tiền ương h ng h ng ủa nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việ Na ược

nh như sau:

Tiền lương= lương cơ bản + mức phụ cấp ngoài giờ*tổng số giờ trong 1 tháng (Tr ng rường hợp i rễ quá 5 giờ/ tháng, trừ vào tiền ương rực tiếp 50USD/ tháng)

-Chính sách nâng lương: r ng 2 rường hợp sau y nh n viên sẽ ược nâng

ương:

 Thời gian làm việ : 3 nă n ng 20% s với ương ơ bản.

 Thăng hức: theo mứ ương ơ bản qui ịnh (nêu trên).

Sự ộng của chính sách tiền ương ến ộng lực làm việc của nhân viên: Tiền ương yếu tố ơ bản và chính nhất dẫn ến ộng ơ ựa chọn công việc hiện tại của nh n viên, ó nghĩa sự ộng của tiền ương ến ộng lực làm việc là

iều vô cùng lớn. Theo bảng khảo sát, mặc dù không ai biế ương ủa ồng nghiệp

ba nhiêu nhưng ó ến 85% nhân viên vẫn đánh giá hài lòng với mức lương hiện tại, r ng ó ó 12,5 % nh gi bình hường (phụ lục B: câu số 7).

Qua tình hình này có thể thấy chính sách tiền lương đang được Hyosung Việt Nam áp dụng rất tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhu cầu về tiền lương của nhân viên được đáp ứng sẽ tạo cho nhân viên nảy sinh nhu cầu cao hơn ( theo học thuyết nhu cầu của Maslow) từ đó tăng động lực làm việc để tiến tới nhu cầu mới, lúc này cấp quản trị cần sử dụng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy (theo Herzberg) nhằm tác động đến việc tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên.

Biểu đồ 2.1: Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương của mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương

2,5%

12,5

Hài lòng

Bình hường Không hài lòng

85%

(Nguồn: sinh viên tổng hợp)

2.3.2.2 Chính sách khen thưởng và kỉ luật

-Chính sách khen thưởng: gồm 2 loại hình thứ (1) khen hưởng theo thành tích công việ (2) khen hưởng he h nh h hi ua

Khen thưởng theo thành tích công việc: ối với việ khen hưởng theo thành tích công việc, lễ khen hưởng diễn ra vào cuối mỗi tháng có phát sinh thành tích của nhân viên, buổi lễ này diễn ra với qui mô toàn công ty. C nh n ược khen

hưởng rước hết sẽ nhận ược giấy khen từ phía ãnh ạo, ối với rường hợp hưa

ượ é hăng hức sẽ khen hưởng bằng tiền mặt với giá trị ượ ề xuất từ công

nh gi h nh h

Khen thưởng theo thành tích thi đua:

-Thi đua tập thể: việ khen hưởng tập thể diễn ra cùng với lễ khen hưởng thành tích công việc vì có qui mô toàn công ty. Hình thứ khen hưởng là tiền mặt (giá trị theo từng nă ) ùng giấy khen của ph a ãnh ạo. Mụ h ủa việc khen

hưởng he h nh h hi ua nh n nhằm khích lệ tinh thần tập thể nhân viên các phòng ban trong việc cùng nhau xây dựng tập thể vững mạnh.

-Thi đua cá nhân: việ khen hưởng he h nh h hi ua nh n sẽ diễn ra với qui mô phòng trực thuộc và diễn ra theo thời gian qui ịnh của từng phòng. C nh n ược bình chọn danh hiệu nhân viên tiêu biểu sẽ nhận hưởng theo tiền mặt v kh ng nh kè v ương ức tiền hưởng phụ thuộc vào ngân quỹ của mỗi phòng và số ượng nh n viên ược bình chọn tiêu biểu mỗi tháng (không quá 5% tổng số nhân viên mỗi phòng). Mụ h ủa khen hưởng hi ua nh n hể hiện sự thiện chí của ng y ối với sự nỗ lực, phấn ầu của nhân viên trong thời gian làm việc của mình, khuyến khích mỗi cá nhân tự nguyện xây dựng hình ảnh nơi việc thân thiện và hoàn thành nhiệm vụ ạt hiệu quả cao.

Biểu đồ 2.2: Thống kê mức độ hài lòng về tiền thưởng của mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

Thống kê mức độ hài lòng về tiền

thưởng

7,5%

Hài lòng

20%

Bình hường

72,5%

Không hài lòng

(Nguồn: sinh viên tổng hợp) Nhìn hung, khi ược hỏi về mức độ hài lòng của nhân viên với mức thưởng hiện tại thì có 72,5% đánh giá hài lòng, 20% bình hường nhưng cũng có 7,5% cho rằng không hài lòng (phụ lục B: câu số 8) vì theo họ thấy rằng việc cố

lúc thấp hơn kh ng ng bằng. Mặc dù 7,5% chỉ là con số nhỏ nhưng vẫn cho ta thấy sự bất mãn của nhân viên, yếu tố khen thưởng có tác dụng là lực đẩy để thúc đẩy tinh thần cho nhân viên làm việc, tuy nhiên sự cảm thấy không công bằng có thể không triệt tiêu sự phấn đấu nhưng làm giảm đi động lực làm việc của họ.

-Chính sách kỉ luật: nhân viên bị kỉ luật nhẹ nhất ở mứ ộ khiển trách,

ược thực thi ở phạm vi phòng trực thuộc và cao nhất là sa thải khỏi ng y dưới sự xem xét, quyế ịnh của ban ãnh ạo.

Nội dung iều khoản kỉ luậ ượ qui ịnh cụ thể trong chính sách, trong

ó gồm các nhóm chính sau:

 Trốn tránh trách nhiệm, không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó;

 Không tuân thủ qui ịnh trong phòng, ban của công ty;

 Có hành vi sai phạm hành chính và pháp luật;

 Đơn phương huỷ hợp ồng a ộng hoặc làm trái với gia ước của hợp ồng

a ộng.

Kỉ luật tạo ra giới hạn trong hành động của mỗi nhân viên, hướng nhân viên vào 1 khuôn khổ có chủ đích của công ty, việc nhân viên thực hiện và hoàn thành công việc phải tuân theo qui định nhất định từ khuôn khổ đó, bên cạnh đó những qui định như làm trái với giao ước của hợp đồng lao động hay không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó cũng là yếu tố thúc đẩy nhân viên gia tăng động lực làm việc nếu như không muốn bị kỷ luật vì đã vi phạm.

2.3.2.4 Chính sách phúc lợi

Ngoài tiền ương, khen hưởng thì chính sách phúc lợi ũng óng vai rò quan trọng ối với ộng lực làm việc bởi nó không chỉ ộng ến ời sống vật chất mà

òn ời sống tinh thần của nhân viên. Hiện nay Hyosung Việt Nam xây dựng chính sách phúc lợi mà nó là chính sách duy nhất nhận được sự đánh giá hài lòng 100% từ phía nhân viên (phụ lục B: câu số 9).

Bên cạnh việc thực hiện chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn cùng các chế ộ khác theo luậ La ộng của Việt Na như chế ộ thai sản, chế ộ au ốm và nghỉ phép..., Hyosung Việt Nam còn có

h nh s h hưởng tiền cho toàn bộ nhân viên vào các dịp tết, lễ và tổ chứ hă hỏi mai táng hoặ ưới hỏi Ng i ra, vì iều kiện công ty ở khu công nghiệp xa với nội

h nh d n ư, d ó y sung Việt Nam xây dựng khu nhà tập thể cho những nhân viên kh ng ó iều kiện về nhà trong thời gian dài hoặ ang r ng hời gian ăng a

hoàn toàn miễn phí. Khu nhà này khá tiện nghi và nằm ngay trong khu vực công ty nên rất tiện cho nhân viên sinh hoạt và làm việc.

Yếu tố này đóng vai trò là lực kéo vì khi các nhân viên có nhu cầu cân nhắc việc rời khỏi công ty họ sẽ để ý đến việc so sánh phúc lợi giữa các công ty với nhau: tiền lương là yếu tố cơ bản không xét đến vì nó phụ thuộc vào khả năng của mỗi người nhưng phúc lợi lại là sự công bằng giữa các nhân viên với nhau vì nó phản ánh theo con người chứ không theo trình độ lao động hay kỹ năng công việc... do vậy, nếu phúc lợi ở Hyosung Việt Nam tốt nhất trong tất cả các công ty mà nhân viên tìm hiểu thì họ sẽ chủ động ở lại với công ty thay vì qua một môi trường mới ít quan tâm đến mình hơn. Việc nhận được sự đánh giá hài lòng 100% từ phía nhân viên (đã nêu ở trên) cho thấy chính sách phúc lợi đang thể hiện tốt vai trò của mình trong việc phát triển động lực làm việc cho nhân viên.

2.3.2.5 Công tác đánh giá thành tích

C ng nh gi h nh h ượ hia ra 2 hình hứ : nh gi h nh h ập

hể v nh gi h nh h nh n

-Công tác đánh giá thành tích tập thể: d ội ngũ ban quản rị ấp a hự hiện, ịnh kỳ 1 ần/ nă với iêu h he qui ịnh ủa ban quản rị v ượ

riển khai uống phòng ban ể hự hiện. ụ h ủa ng nh gi h nh

h ập hể e é ứ ộ hự hiện ủa ỗi phòng ban về qui ịnh ủa ng y v sự h n h nh những nhiệ vụ ban quản rị ặ ra

-Công tác đánh giá thành tích cá nhân: gồ 2 ại h nh h (1) h nh h

ng việ (2) h nh h hi ua

Công tác đánh giá thành tích cá nhân về thi đua:

- ụ h: ụ h ủa ng nh gi h nh h hi ua ề ra nh n

ượ ọi người nh gi h n h nh uấ sắ 2 hỉ iêu: h i ộ h ự việ v h ồng với ồng nghiệp Danh hiệu nh n ượ bình họn ạ ượ “nh n viên iêu biểu”

- ình hứ : diễn ra 1 ần/ uối ỗi tháng he qui phòng, ượ hự hiện bằng việ biểu quyế k n ủa ập hể ể bình họn nh n uấ sắ Trướ iên, ập

hể sẽ biểu quyế ng khai họn ra 10% nh n viên ứng ử v danh hiệu n y, sau

ó iến h nh biểu quyế k n họn ra ½ ủa 10% số nh n viên trên là nhân viên tiêu biểu ủa h ng Tuy nhiên hình hứ hi ua n y không mấy khách quan, hoàn toàn mang tính cảm tính vì không có các tiêu chí đánh giá cụ thể của 2 chỉ tiêu trên, những nh n viên h n quen sẽ bình họn h nhau dẫn ến sự biểu quyế kín này

ang nh ụ bộ Vì vậy ó 62,5% nhân viên đánh giá không hề hài lòng với

h nh gi n y, 37,5% òn ại h rằng bình hường v kh ng nh n viên n h i

òng với ng nh gi hi ua (phụ lục B: câu số 10) (Hình 2.4).

Công tác đánh giá thành tích công việc: h nh h ng việ hủ yếu dự

n kinh d anh ới, dự n sản uấ he quy rình- ng nghệ ới, dự n ắ giả

hi ph , dự n ì kiế kh h h ng ới nh n viên (nhó h ặ nh n) hự hiện ượ

- ụ h: việ nh gi h nh h ng việ rướ hế e é khả năng

e ến ợi h h ng y ừ dự n ủa nh n viên, ụ h hứ 2 phụ vụ h

ng khen hưởng phù hợp

- ình hứ : vì h nh h về ng việ kh ng diễn ra 1 h hường uyên nó phụ huộ v nh n viên, d ó ng nh gi h nh h ng việ hỉ diễn ra v ỗi h ng khi ó sự ph sinh về h nh h ủa nh n viên C ng nh gi d rưởng phòng rự iếp quản ý ủa nh n viên ùng với ban quản rị xem xét dựa

rên ứ ộ hự hi v kế quả ủa dự n nh n viên ạ ượ ; có 90% nhân viên cảm thấy hài lòng với công tác đánh giá thành tích công việc hiện nay ủa ng

y, nhưng 10% h rằng bình hường v không cá nhân nào không hài lòng (phụ lục B: câu số 11). Đ y phản ứng h hấy ng nh giá thành tích ng việ ủa

y sung Việ Na hự hiện rấ ố , ượ ng ả nh n viên ủng hộ

Biểu đồ 2.3: Thống kê về mức độ hài lòng về công tác đánh giá thành tích cá nhân của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Thống kê mức độ hài lòng về công tác đánh giá

100

thành tích cá nhân

Hài lòng

Bình hường Không hài lòng

Đơn vị : %

Về hi ua

Về ng việ

(Nguồn: sinh viên tổng hợp)

Khi công tác đánh giá thành tích được nhân viên đánh giá hài lòng, ủng hộ thì việc nhân viên dốc sức mình (tăng động lực làm việc) để đạt được thành tích là điều hiển nhiên, Hyosung Việt Nam đã làm được điều này ở công tác đánh giá thành tích tập thể và thành tích công việc, tuy nhiên công tác đánh giá thành tích cá nhân chưa thực hiện tốt (như đã nói ở trên). Ta thấy rằng tính cục bộ, bè phái của một bộ phận cá nhân sẽ làm cho kết quả biểu quyết phản ánh không chính xác về thành tích thi đua của các nhân viên, gây nên tâm lí không cần phải cố gắng hoàn thành 2 chỉ tiêu đánh giá thành tích cá nhân về thi đua trước tập thể (động lực làm việc đã bị triệt tiêu) vì sự hoàn thành xuất sắc của họ sẽ được “thể hiện” qua biểu quyết của số đông theo cách cục bộ chứ không dựa vào tình trạng làm việc thực tế của họ. Hậu quả về lâu dài của tình trạng này đó là sự chia rẽ đoàn kết nội bộ vì các nhân viên có xu hướng lôi kéo đồng nghiệp về phía mình càng nhiều càng tốt nhằm trục lợi từ giá trị khen thưởng thi đua, đồng thời yếu tố này không còn tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nữa vì mất đi sự công bằng và thi đua thật sự giữa họ. Điều này đòi hỏi cấp quản trị cần thay đổi phương pháp và nội dung đánh giá thành tích thi đua để tăng cao động lực làm việc của nhân viên và siết chặt tinh thần đoàn kết của nhân viên trong phòng để cùng nhau cố gắng đạt thành tích thi đua tập thể trước toàn công ty.

2.3.2.6 Công tác đào tạo- phát triển

-Công tác đào tạo: hiện nay ng ạo của Hyosung Việt Nam diễn ra h ng nă , hường vào những ợt tuyển dụng nhân viên mới hoặc phổ cập kiến thức về kỹ năng, quy rình, huyên n, nghiệp vụ... nhằm mụ h phục vụ cho quá trình thực hiện và hoàn thành công việc hiện tại ạt hiệu quả cao. Hiện nay thời gian

ạo là ngắn hạn v ịa iể ạ r ng nước; nội dung ạ ũng ph ng phú về ĩnh vự như quản trị, công nghệ, kỹ thuật, kỹ năng Đ ạ r ng nước diễn ra chủ yếu trong nội bộ ng y, hường d ãnh ạo cấp cao thực hiện hoặc

huê người ngoài, hoặ nh n viên ượ ạo tại các trung tâm nghề, trung tâm kỹ năng, kh ạo ngắn hạn của rường ại học...

Ưu điểm của công tác đào tạo là các nhân viên được đào tạo miễn phí 100%, đối với những nhân viên không có cơ cấu đào tạo trong đợt nhưng mong muốn được tham gia (phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc) vẫn được phép tham gia, điều này cho thấy Hyosung Việt Nam đang tạo điều kiện cho các nhân viên của mình được học hỏi, đồng thời tăng cao tính chủ động học hỏi ở mỗi nhân viên. Nhưng nhược điểm của công tác đào tạo ở Hyosung Việt Nam là việc

đào tạo chỉ diễn ra khi có sự thay đổi về nhân sự hoặc những thay đôi liên quan tới công việc của nhân viên. Thực tế có 57,5% nhân viên mong muốn ngay cả khi họ không có sự hay ổi về công việc vẫn ược trau dồi về kĩ năng hường xuyên (phụ lục B: câu số 6) vì vậy họ mong muốn cấp quản trị có thể mở các lớp ạo ngắn hạn về kĩ năng ể họ có thể tham gia bởi vì trong quá trình làm việc nếu gặp những sự thiếu hụ kĩ năng hì ng tạo kĩ năng ó sẽ hỗ trợ họ ể hoàn thành công việc của mình có hiệu quả.

-Công tác phát triển: công tác phát triển diễn ra khi có sự hay ổi ơ ấu nhân sự nội bộ như việc nâng bậc chức vụ và luân chuyển nhân viên...nhằm mục

h ung ấp kiến thức, kỹ năng, huyên n, nghiệp vụ iên quan ến công việc mới nh n viên ảm nhận. Thời gian ạo của công tác phát triển hường là dài hạn (phụ thuộc vào công việc) và diễn ra tại ịa iể r ng nước (tại công ty: do

ãnh ạo cấp cao có chuyên môn thực hiện, tại ơ sở ạo: do giảng viên tại

ơ sở thực hiện ), ối với nh n viên ược nâng bậc chức vụ thuộc cấp cao chủ yếu ượ ạo tại nướ ng i Ng i ra, ối với những ối ượng nhân viên Việt Nam tự phát sinh nhu cầu n ng a rình ộ học vấn như: họ ên ại họ , sau ại học... sẽ ược xem xét ở mứ ộ cụ thể và Hyosung Việt Nam luôn cố gắng tạ iều kiện ể các nhân viên này vừa học vừa làm và hỗ trợ 1 phần kinh phí cho họ.

Công tác đào tạo- phát triển thuộc chính sách của công ty- là nhân tố có tác dụng duy trì động lực làm việc của nhân viên (thuyết 2 nhân tố của Herzberg, mục 1.1.5.4), nếu không làm tốt yếu tố này sẽ khiến việc duy trì động lực làm việc giảm tác dụng. Qua sự khảo sát về mong muốn được đào tạo kỹ năng của nhân viên cho thấy Hyosung Việt Nam chưa thực hiện tốt ở công tác đào tạo, vì vậy công tác đào tạo cần được thay đổi theo nguyện vọng của nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu về đào tạo, từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên tích cực làm việc hiệu quả và tiến tới mục tiêu lập thành tích công việc để thăng tiến.

2.4 Sự tác động của VHDN lên động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam

2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình

2.4.1.1 Lễ hội

Vì i rường a văn h Việt – Hàn nên công ty Hyosung hường xuyên tổ chức những ngày hội của cả 2 quốc gia, ví dụ như ết trung thu (tiếng Hàn gọi là Chuseok), ngày quốc tế thiếu nhi dành cho con em của nhân viên, ngày 8/3, 20/10 cho nhân viên nữ và lễ giáng sinh cho toàn bộ nhân viên Hyosung Việt Nam và