Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua văn hoá doanh nghiệp tại công ty tnhh hyosung Việt Nam

ội của Hàn Quố hưa ạ iều kiện cho nhân viên Việt Nam làm việc hết sức

ình, y vấn ề cần ược giải quyết kịp thời nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại u d i D ó, ph riển ộng lực làm việc cho nhân viên và hay ổi VHDN phù hợp là vấn ề mang tính cấp bách của cấp quản trị công ty Hyosung. Vậy HyoSung cần phải gì ể phát triển ộng lực làm việc cho các nhân viên hiện nay r ng i rường a văn h Việt Nam – Hàn Quốc?.

Để trả lời cho câu hỏi này, em xin chọn ề tài “ Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam” Đề i ược viết xoay quanh 2 vấn ề ộng lực làm việc và VHDN,

r ng ó V DN ng ụ ược sử dụng nhằm tạ ộng lực làm việc cho nhân viên công ty Hyosung chi nhánh Việt Nam.

2. Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu lí thuyết, tìm hiểu sự quan trọng của văn h d anh nghiệp ối với

ộng lực làm việc của tổ chức, so sánh lí thuyết với thực tiễn.

- Tìm hiểu thực trạng ộng lực làm việc hiện nay của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việ Na dưới sự ộng của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức mà trọng văn h d anh nghiệp.

- Tìm ra giải ph p văn h phù hợp ể phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối ượng nghiên cứu: thực trạng ộng lực làm việc của nh n viên v văn h doanh nghiệp của công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ộng ến ộng lực làm việ , ề xuất các giải pháp hoàn thiện về văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

4.Phương pháp nghiên cứu: thu thập thông tin bằng cách: nghiên cứu tại bàn, ph n h h ng in sơ ấp, thứ cấp và tham khảo các tài liệu nội bộ, trên mạng, sách giáo khoa; lấy ý kiến và thảo luận với các phòng ban Đồng thời sử dụng phương ph p ph n h ổng hợp,thống kê dữ liệu và minh hoạ bằng sơ ồ, bảng biểu.

5. Kết cấu của đề tài

- Lời mở ầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về ộng lực làm việc và văn h d anh nghiệp.

- Chương 2: Thực trạng về ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH

y sung dưới sự ộng của VHDN.

- Chương 3: ột số ề xuất giải pháp hoàn thiện văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

- Kết luận.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm

Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh nhau như học, quản lý họ , văn h ổ chức, hành vi tổ chức d ó, kh ng ó ột khái niệm duy nhấ h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái niệm sau:

- The J Perry v Ly an W P r er (1982) hì ộng lực làm việc là những lực có tác dụng tạ năng ượng, chỉ huy và duy trì hành vi, cách ứng xử của n người.

- Theo Stephen P.Robbins khi nghiên cứu về hành vi tổ chứ ng ịnh nghĩa rằng ộng lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mứ ộ cao nhằ hướng tới những mục tiêu của tổ chứ , ược tạ iều kiện bởi những khả năng ủa những nỗ lực ó

ể thoả mãn một số nhu cầu cá nhân.

Qua các khái niệm này, ta thấy Perry v P r er i ộng lực làm việc là 1 lực nhưng kh ng nói ự n y ến từ u, r ng khi R bbins nói rõ rằng lự n y ến từ bên trong mỗi n người v ũng hỉ ra ược 2 mụ h những nỗ lực này hướng tới, một là thoả mãn chính nhu cầu của người ó, hai hướng tới mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên các khái niệ n y ều hưa ược bàn 1 cách cụ thể, ũng không nói rằng những mụ h ộng lự hướng tới là tốt hay xấu, nhưng nếu

he quan iểm của Robbins thì ộng lực xuất phát từ bên trong mỗi người hì ó sự tự nguyện, vì vậy trong quản lý nhân sự mà nói, việc tạ ộng lực làm việc cho nhân viên hoàn toàn không thể “ép buộ ” phải làm cho họ “ ng uốn” ược làm việc.

1.1.2 Phân loại

Căn ứ vào cách thứ ộng có thể chia làm 3 loại lực:

- Lực cá nhân: có từ bên r ng người nhân viên, là loại lực tiềm ẩn của mỗi người, nó có thể tự xuất phát hoặc tự mấ i, nhưng y ại lự ó ộng mạnh mẽ nhấ ến ộng lực của mỗi người, khiến người ta muốn hoặc không muốn

iều gì ó

- Lự ẩy: ược tạo ra nhờ các yếu tố ang nh hú ẩy nằm bên ngoài nhân viên nhưng ó quan hệ chặt chẽ với nhân viên về mặt xã hội, ví dụ như gia ình, bạn

bè, ồng nghiệp, ãnh ạo... Những mối quan hệ này sẽ hú ẩy nhân viên làm hay kh ng iều gì ó uỳ theo mụ h ối với mối quan hệ này.

- Lự ké : ược tạo ra nhờ các yếu tố nằm ngoài nhân viên, có tác dụng lôi kéo và kích thích nhân viên làm việc, yếu tố n y hường mang tính vật chấ như tiền ương, danh iếng, ịa vị...

Như vậy, sau khi tìm hiểu các loại lực, ta thấy lự ẩy và lự ké ều là những lực có nguồn từ bên ng i, d ó uỳ vào mụ h ạ ộng lực làm việc mà cấp quản trị lựa chọn loại lực phù hợp dựa trên tác dụng của nó ể lự ó ruyền ộng năng v ực cá nhân của nhân viên, thôi thúc họ dẫn ến thực hiện hành vi theo hướng mà lự ược cấp quản trị lựa chọn ộng. .

1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc

Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố:

- Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý.

- Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích hay ẩy ùi h nh ộng làm việc.

Nguồn bên trong xuất phát từ h nh người nhân viên, thuộc về yếu tố không thể ộng ược từ phía doanh nghiệp một cách trực tiếp, như ã nói, ấp quản trị hoàn toàn không thể “ép buộ ” ược nhân viên mà phải làm cho họ “ ng uốn”

ược làm việc, muốn thấy ược sự mong muốn này, cấp quản trị chỉ có thể ộng vào nguồn bên ngoài mà thôi. Bên cạnh ó, he huyết Trường tâm lý của Kurt Lewin cho rằng cái quyế ịnh h nh vi n người không chỉ d ặ iểm của môi

rường bên ngoài quyế ịnh mà là do nhân cách kết hợp với i rường tâm lý

ung quanh; d ó, ứng về phía doanh nghiệp, tạ i rường tâm lý cho nhân viên làm việ iều vô cùng quan trọng trong việ hướng nhân viên làm việc nhằm

ạt mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng

Sau khi tìm hiểu các loại lự ộng thì việc tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng ến ộng lực làm việ ũng rất quan trọng ối với doanh nghiệp trong việc xây dựng i rường xung quanh bổ trợ cho lự ộng và giúp nhà quản lý tìm ra ượ h k h h h ộng lực làm việc có hiệu quả cho nhân viên.

Theo Porter và Miles (1974) cho rằng, có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng ến

ộng lực làm việ ó : ặ rưng nh n, ặ rưng ng việ , ặ rưng ủa môi

rường làm việ bên r ng v ặ rưng ủa i rường làm việ bên ng i Như vậy, có thể tóm gọn lại yếu tố ảnh hưởng của ộng lực làm việc gồm 3 nhóm chính:

- Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên: y yếu tố ộng trực tiếp ên ộng lực và hành vi của người nhân viên, bởi cảm nhận yêu thích, chán nản các yếu tố thuộc về công việc hay là thoả mãn, bất mãn với các yếu tố thuộc về tổ chứ ều phụ thuộc vào chính tâm lý của họ. Bao gồm các yếu tố: mục tiêu cá nhân; khả năng; kinh nghiệm; thái độ.

- Nhóm yếu tố thuộc về công việc: y nhó yếu tố trực tiếp dẫn dắ người nh n viên ến việ ăng ộng lực hoặc triệ iêu ộng lực vì công việc của mình. Cách thứ ộng của nhóm yếu tố này là lự ẩy, nhằ hú ẩy nhân viên tiến tới công việc họ ang Bao gồm các yếu tố: tính ổn định và tự chủ của công việc; mức độ chuyên môn hoá của công việc; sự phức tạp của công việc; sự mạo hiểm và rủi ro của công việc; đòi hỏi kĩ năng công việc; môi trường làm việc.

- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (bao gồ i rường bên trong và bên ng i): y nhó yếu tố trực tiếp khiến cho nhân viên có tiếp tục duy trì công việc hiện tại v ăng hê ộng lực làm việc cho họ hay không, cách thứ ộng của nhóm này là lực kéo nhằm kéo nhân viên ở lại với công việc hiện tại hoặc với doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hoá doanh nghiệp; lãnh đạo; chính sách nhân sự như chế độ lương thưởng, phúc lợi, đánh giá thành tích; các yếu tố thuộc về xã hội.

1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc

1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

- Thuyết Maslow hay còn gọi là thuyết nhu cầu, he ng, n người ai ũng có nhu cầu và nhu cầu ược xếp theo thứ tự của nó. Ông biểu diễn thứ tự các nhu cầu qua sơ ồ sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo ông, những nhu cầu thấp nhấ v ơ bản nhất nằm ở gần y nhấ Đầu tiên là nhu cầu sinh lý, tức là những nhu cầu về thể chất của n người, y những nhu cầu thiết yếu và không thể thiếu i ỗi ng y, d ó nó ơ bản nhất. Cao hơn nhu ầu an toàn, nhu cầu này thể hiện mong muốn ượ an n, ược bảo vệ tính mạng và tài sản, công việc của n người. Tiếp theo là nhu cầu xã hội, y

nhu cầu mong muốn trở thành một bộ phận của xã hội, mà tại ó n người ược tham gia vào cộng ồng ể tiếp xúc với mọi người Ca hơn nhu ầu xã hội là nhu cầu tôn trọng, sau khi ạ ược nhu cầu xã hội, n người nảy sinh nhu cầu ược tôn trọng, ượ quan ể cảm thấy “ i i” ủa mình ó ý nghĩa; sự biểu hiện của nó là sự tự tin, thành tựu, lòng tự trọng. Cao nhất là nhu cầu tự thể hiện, y khát vọng và nỗ lực ể làm cho bản thân mình trở nên tố ẹp hơn bằng h như sáng tạo, thể hiện khả năng, hể hiện bản thân, trình diễn mình.

Thuyết Maslow lập luận rằng, khi một nhu cầu nào bị thiếu hụt sẽ xuất hiện những mong muốn lấp ầy những thiếu hụ ó, sự mong muốn n y hú ẩy con người h nh ộng. Khi nhu cầu n y ược thoả mãn, sẽ xuất hiện một nhu cầu mới

a hơn v h i hú n người h nh ộng ể tiếp tục thoả mãn sự mong muốn ó Nếu e ập luận này áp dụng vào việc quản trị nguồn nhân lực, ta thấy rằng khi nhu cầu của nhân viên ở mức thấp nhấ như ương bổng ược thoả mãn, ở họ sẽ tự xuất hiện những nhu cầu a hơn như yêu ầu về bảo hiểm, khi cấp quản trị tạ iều kiện cho nhu cầu mới về bảo hiể ược thoả mãn sẽ hú ẩy, kích thích sự hứng khởi ở nhân viên và khiến họ làm việc mộ h hăng say ể mong muốn rằng những nhu cầu mới v a hơn nữa ó sẽ tiếp tụ ược cấp quản trị p ứng, và cứ như vậy cả nhân viên và tổ chứ ều ạ ược mục tiêu của ình D ó, nếu cấp quản trị nắm bắ ược nhu cầu của nhân viên thì ắt hẳn sẽ hay ổi ược hành vi của họ trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, ưu iểm của thuyết Mas w nh nh n văn, bởi nó nhìn vào khía cạnh n người trong nhu cầu của họ chứ kh ng i n người ư iệu sản xuất, nhưng nhượ iểm mà ta thấy rõ là ông cho rằng các nhu cầu ều theo quy trình, thứ bậc của nó là có cái thấp hơn ới ó i a hơn, nói nhượ iểm bởi iều n y hưa giải ược tại sao có những người a ộng thiếu thốn về vật chấ nhưng vẫn nhiệt huyế a ộng vì i hung, hay ngược lại tại sao có những người giàu có, nhu cầu sinh lý và an toàn, xã hội ượ p ứng nhưng ở họ lại không nảy sinh sự tự hoàn thiện bản h n? Đ y iều mà Edward Lawler III và Clayton Alderfe (thuyết ERG) tranh luận với Maslow.

1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe

Thuyế n y ó ược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:

- Nhu cầu tồn tại (E- exis an e needs): ước muốn khoẻ mạnh về thể xác và tinh thần, mong muốn ược bảo vệ; gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ (R- Re a edness needs): ước muốn ược quan hệ, tiếp xúc với nhiều người.

- Nhu cầu phát triển ( G- Growth needs): Ước muốn ăng rưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việ , huyên n v a hơn nữa là sự nghiệp riêng; gồm nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện của Maslow.

Clayton cho rằng ERG tồn tại ồng thời và nhu cầu ng ượ p ứng thì nó ng h i hú n người h nh ộng ể thoả mãn. Thuyết ERG bao gồm các nhu cầu như ủa as w, uy nhiên ng kh ng ề ra thứ bậc của các nhu cầu mà cho rằng ó sự tồn tại song song của các nhu cầu. Thuyết ERG của A derfer ũng hỉ ra rằng hường xuyên có nhiều hơn ột nhu cầu có thể ảnh hưởng v ộng trong cùng mộ n người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không

ượ p ứng ủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mứ dưới sẽ ăng a , vì vậy mà ông giải h h ược rằng, ngay cả khi i rường làm việ ã p ứng ược nhu cầu (về ương, iều kiện làm việ …) nhưng nh n viên vẫn luôn tìm kiếm mứ ương a v i rường làm việc tố hơn nữa thay vì xuất hiện nhu cầu cao hơn (như hăng iến, thành tích...).

1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y

Là công trình của Greg r v nă 1960, he ng “ ỗi nhân viên là cá nhân sáng tạ v ầy nghị lực, họ có thể hoàn thành những công việ vĩ ại nếu có thời ơ” Có ẽ với quan iể như vậy ng ã ưa ra học thuyết Y nổi tiếng và

ược cho úng ắn ến bây giờ.

Với thuyết X, ông cho rằng các nhà quản ý rước thời kì của ình ã ó nhận

ịnh sai lầ ối với n người rằng n người a số là làm biếng, h h hưởng thụ, không tự giác, tự i ình rung v kh ng quan ến tổ chức, do vậy các nhà quản lý buộc phải nghiêm khắc và thực hiện quản ý he ơ hế kiểm soát ngặt nghèo; với phương ph p quản lý này sẽ g y h người a ộng sự sợ hãi, thiếu tính sáng tạ , y hình quản lý thuộ rường phái cổ iển (mô hình quản lý khoa học).

Ngược lại, thuyết Y mô tả bản tính cần cù, có tinh thần tự gi óng góp h tổ chức và có những khả năng iềm ẩn cần khai thác. Với giải thuyế n y, người quản ý óng vai rò người ộng viên, hú ẩy và liên kết những người a ộng lại với nhau, d ó r ng phương ph p quản lý, thay vì kiểm soát chặt chẽ như huyết X, người quản ý ể người a ộng có quyền tự chủ nhấ ịnh và tự kiểm soát cá nhân, tự xây dựng quan hệ và thông cảm lẫn nhau giữa người a ộng và với quản

lý. Vì vậy, người lao ộng thấy ình ược tôn trọng, có ích và trở nên tự nguyện làm việ , h nên người quản lý thay vì quản lý theo mô hình quản lý khoa học sẽ chọn mô hình tâm lý- xã hội.

Việ nh gi nh n viên he huyết Y hết sứ inh ộng, các nhà quản trị ể cho nhân viên tự ặt ra mục tiêu, tự nh gi h nh h ng việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thật sự ược tham gia và hoạ ộng của tổ chức, từ ó ó trách nhiệm và nhiệ ình hơn Tuy nhiên, ấp quản trị cần có sự kết hợp về phương pháp quản lý theo cả thuyết X và Thuyết Y, bởi lẽ thuyế X ó nhượ iểm là quá cứng nhắc thì thuyế Y ó nhượ iểm là tự d qu , d ó ấp quản trị cần kết hợp các thuyết theo các cấp ộ nhấ ịnh sẽ quản lý và tận dụng ược nguồn nhân lự ạt hiệu quả cao.

1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố

Là thuyết do Herzberg nghiên cứu khi tìm hiểu i gì e ại cảm giác tích

r ng a ộng của người a ộng. Ông phát biểu rằng những yếu tố tạo ra cảm giác tích cự kh ng ối lập với những yếu tố tạo ra bất mãn, mà chúng hoàn toàn

ộc lập. Ông chia các yếu tố tạ ra ộng lực thành 2 nhóm:

Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạo ra động lực của Herzberg

Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế ộ quản trị	Thành tích
Sự giám sát công việc	Sự công nhận thành tích
Tiền ương	Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ n người	Trách nhiệ a ộng
Điều kiện làm việc	Sự hăng iến

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang tài liệu này.

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tố , ngăn ngừa các “ hứng bệnh”- sự không thỏa mãn trong công việ nhưng kh ng h họ thực hiện công việc tố hơn Ngược lại nếu kh ng ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống ối của người a ộng từ ó giảm hiệu suất làm việc.

Các nhân tố hú hú ẩy nếu ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

ó sẽ tạ ộng lự h người a ộng làm việc tích cự hơn, hă hỉ hơn; nhưng ngược lại nếu kh ng ược thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người a ộng ối với công việ , người a ộng làm việc như

trách nhiệ ể ạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm tư h n nản, không có

ộng lự ể phấn ấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.

Do vậy, ể tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằ e ại ộng lực làm việc

h người a ộng hì rước hế người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằ ngăn hặn sự bất mãn và tạ iều kiện làm việc thuận lợi h người a ộng. Tiếp ó, ộng ến các yếu tố hú ẩy nhằm tạ ra ộng lực làm việ h người

a ộng thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc,

ăng nh h h hứ , ăng r h nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người a ộng, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người a ộng thông qua các việ ăng ương, khen hưởng, ề bạt và các chế ộ ãi ngộ khác.

Mặ dù ược nhiều nhà nghiên cứu ồng ình nhưng ũng ó ột số tranh cãi xoay quanh học thuyết này. Các nhà nghiên cứu chỉ trích tập rung v hai iểm (1) thuyế n y kh ng ề cập ến sự khác biệt cá nhân (2) thuyế n y kh ng ịnh nghĩa giữa sự hài lòng và sự ộng viên.

1.1.5.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng n người sẽ ó u hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận ược những nh gi h ự (khen hưởng) còn những hành vi kh ng ượ hưởng hoặc bị phạt sẽ ó u hướng kh ng ược lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của ộng ăng ường như hưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời iểm xảy ra hành vi và thời iể hưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả ộng ến hành vi của người a ộng càng cao.

Theo học thuyế n y, ể tạ ộng lự h người a ộng hì nên ăng ường khen hưởng h nh n viên như ưa ra ời khen ngợi, quyế ịnh hăng iến, hưởng một khoản tiền ể khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao

ộng ã e ại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi ối với lỗi lầ người a ộng mắc phải hoặc có thể ngơ, i như kh ng biế ối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạ ơ hội cho họ tự sửa ổi.

Nhượ iểm của thuyế kinner ng kh ng ề cập ến hậu quả của việc củng cố e ại, như sau khi hực hiện hành vi nhân viên có cả gi như hế nào, mặ dù h nh ộng của họ là lập lại những h nh vi ượ hưởng rướ ó, ồng thời, khoảng cách giữa thời iểm thực hiện hành vi với h nh ộng hưởng phạt chỉ có tác dụng nếu khoảng h ó ngắn.

1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng

1.1.6.1 Động lực làm việc có ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên

- Đối với nh n viên, ộng lực làm việ như ột lực mà thông qua nó nhân viên thể hiện cam kết của mình với công việc, với tổ chức và góp sức lực, sáng kiến của mình cho công việc, tổ chứ ó

- Đối với tổ chức, thông qua quá trình tạ ộng lực, họ giúp người a ộng muốn làm việc và nhờ ó ạ ược sự hài lòng về công việc cho bản thân họ vừa có thể hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

1.1.6.2 Tầm quan trọng

- Một khi tổ chức giúp nhân viên hài lòng với công việc và thoả mãn những nhu cầu mà họ mong muốn tổ chứ e ại , họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Nhờ ó, ổ chứ duy rì ược nguồn nhân lực có chấ ượng cao- là yếu tố ơ bản tạo nên thành công cho tổ chức.

- Khi tổ chức phát triển, cấp quản trị ng ó iều kiện ể hă h nh n viên hơn, ừ ó ại tiếp tụ ộng viên và tạ ộng lực cho các nhân viên làm việc. D ó, ể tạ ộng lực cho nhân viên, tổ chức cần phải phát triển, muốn phát triển, tổ chức phải tạ ộng lự h nh n viên; y là vòng tuần hoàn của công việc tạo

ộng lự , ộng lực này dẫn ến ộng lực khác, vừa là mục tiêu vừa là tiền ề cho sự thành công của tổ chức.

1.2 Văn hoá doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

“V DN” ột trong những khái niệ ương ối khó hiểu, nhưng r ng quản trị buộ người quản lý dù khó hiểu thế n i hăng nữa ũng phải hiểu cho bằng ượ vì nó óng vai rò quan rọng trong sự thành bại của một doanh nghiệp. Để tiếp cận với VHDN, ta tìm hiểu 1 số khái niệm sau:

- The ILO: “V DN sự trộn lẫn các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống những h i ộ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhấ ối với một tổ chứ ã biế ”

- Ge rge De ain e arie: “V DN ổng hợp các giá trị, các biểu ượng, huyền thoại, nghi thứ , iều cấm kị, quan iểm triết họ , ạ ức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp ”

- Edgar hein: “V DN ổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty họ ược trong quá trình giải quyết các vấn ề nội bộ và xử lý các vấn ề với i rường hung quanh”

Từ những khái niệm trên, ta có thể ưa ra ột khái niệm chung về văn h doanh nghiệp: “V DN n bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể ược doanh nghiệp tạo ra, chọn lọ v ưu ruyền qua nhiều thế hệ; ược biểu hiện và sử dụng trong hoạ ộng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp ó”

VHDN không phải do mộ ai nghĩ ra v ép buộc mọi người phải học thuộc, V DN ược hình thành từ thực tiễn, từ quá trình hoạ ộng kinh doanh, từ sự quan hệ qua lại giữa nhân viên với nhau, với cấp trên và từ chính sách hoạ ộng như ột giải pháp cho vấn ề hiện tại, từ ó ạo nên bản sắc chung cho doanh nghiệp mà mọi người ở ó ều chấp nhận mà không phải suy nghĩ, ựa chọn. Vấn ề ở chỗ họ chấp nhận ở mứ ộ n ể lựa chọn phương hứ h nh ộng và ra quyế ịnh trong công việc.

1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của VHDN

- Đóng vai rò inh hồn v ộng lực của doanh nghiệp, VHDN không chỉ mang hình thái của sự vô hình mà còn là sự hữu hình bởi các giá trị V DN e lại. Nó thể hiện qua bề ngoài của sản phẩm, dịch vụ ến cả nội dung bên trong và chấ ượng của sản phẩm, dịch vụ ó d anh nghiệp e ại hay bởi những kiến trúc, màu sắc, trang phục, biểu ượng, ngôn ngữ của doanh nghiệp. Sự vô hình ở

y gi rị sâu kín từ bên trong doanh nghiệp mà những người ở ó ảm nhận

ượ , ó niề in, ưởng, truyền thống và hành vi của doanh nghiệp.

- Edgar hein ã hia V DN 3 ấp ộ he ộ khó cảm nhận ăng dần, mụ h ủa việc phân chia cấp ộ là giúp cấp quản lý tuỳ từng cấp ộ xây dựng và

hay ổi văn h á cho phù hợp với doanh nghiệp.

1.2.2.1 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Là cấp ộ văn h ó hể thấy ngay trong lần tiếp ú ầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chấ như: kiến trúc, bài trí, đồng phục, lễ nghi, lễ hội, thái độ và cung cách ứng xử, sản phẩm, dịch vụ, máy móc thiết bị, biểu tượng... Ví dụ như khi nhắ ến tập n ai Linh người ta sẽ nghĩ ngay ến màu xanh lá cây với ý nghĩa

u người lính Việt Nam, hay cà phê Trung Nguyên với màu sắ n u ỏ ượng

rưng h ảnh ất bazan Tây Nguyên màu mỡ, nơi nảy mầm của hạt cà phê...

Cấp ộ n y e ại h n người sự nhận é , nh gi ban ầu. Tuy nhiên, cấp ộ 1 hay hay ổi và ít khi thể hiện giá trị thực sự r ng văn h ủa doanh nghiệp, nó thể hiện h ng iệp n ó trong 1 thời gian ngắn nên rất dễ hay ổi. Ví dụ như sự hay ổi hường xuyên logo của các tập n ớn như a sung (1937,

1969, 1980, 1993), Nestle (1868, 1875, 1938, 1966, 1988), Microsoft ( 1975, 1987,

1994, 2012)...

1.2.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận

Cấp ộ này do các nhà sáng lập, người ãnh ạo khởi ướng, nó buộc các thành viên khi gia nhập phải tuân theo và trong thời gian dài áp dụng hiển nhiên trở thành giá trị ược chấp nhận. Những giá trị ược chấp nhận này có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn ạt chúng một cách chuẩn xác, rõ ràng như các quy định, nguyên tắc, triết lí kinh doanh, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp.

Chứ năng ủa cấp ộ n y hướng dẫn và rèn luyện cách ứng xử cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp, ể họ có thể thích ứng khi gia nhập v ối phó với những tình huống g y khó khăn r ng việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Ví dụ như nội qui của rường Đ u e h TP C sinh viên i học phải

e hẻ sinh viên. Các sinh viên không truyền tai nhau rằng phải e hẻ sinh viên khi i học bằng miệng, và không thể lựa chọn việ e h ặ kh ng e , qui ịnh n y ượ ưa v văn bản, buộc bất cứ sinh viên nào khi trở thành sinh viên của

rường phải u n he qui ịnh n y, d ó việ sinh viên i họ e hẻ sinh viên trở thành giá trị ược mọi người chấp nhận, tuy nhiên nếu sinh viên không thực hiện nội quy sẽ có biện pháp xử he qui ịnh dựa rên văn bản khác.

1.2.2.3 Cấp độ 3: Những quan niệm chung

Quan niệ hung ược hình thành và tồn tại trong thời gian d i, húng ăn s u vào tâm lý các thành viên và trở h nh iều mặ nhiên ược công nhận. Những quan niệ hung hường ý ưởng, niềm tin chung của mọi người v a phần bị ảnh hưởng sâu sắc bởi văn h ủa dân tộc.

Ở cấp ộ n y, vì ã ăn s u vào tâm lý của nhiều thành viên nên họ hường có hành vi giống nhau dựa trên quan niệ hung ó v rất khó chấp nhận những hành vi i ngược lại cái chung của mọi người D ó, ể hay ổi ược quan niệm chung

iều v ùng khó khăn, nó kh ng giống như ở cấp ộ thứ 2 là mọi người buộc phải u n he v sau ó ới trở thành giá trị hung ược chấp nhận, mà nó tự i vào tâm lý mỗi nh n v ộng vào hành vi của cá nhân trong suốt thời gian dài, trở h nh hói quen v khó hay ổi. Vì vậy, ể hay ổi quan niệm chung cho mọi người òi hỏi cấp quản trị phải ề ra chiến ược dài hạn nhằ hay ổi nhận thức, tâm lý sao cho phù hợp ể các thành viên nhanh chóng tiếp cận và chấp nhận sự hay ổi ó