Nội Dung Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Trong Doanh Nghiệp

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Irving Herzberg (18/4/1923 – 19/1/2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ đã trở thành một trong những tên tuổi có ảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh.

Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động.

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này có ý nghĩa rất quan trọng, giúp cho doanh nghiệp biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. VD: Nhân viên trong công ty có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, doanh nghiệp cần phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao

việc. VD: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

John Stacey Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ.

Ông cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty.

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu

vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom

Victor Harold Vroom (sinh ngày 9 tháng 8 năm 1932, tại Montreal, Quebec, Canada) là giáo sư trường kinh doanh tại Trường Quản lý Yale - Mỹ

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này của ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.

Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành.

Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng

Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng.

Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của

bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.

Ý nghĩa của học thuyết: Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà QT phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân.

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực. Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào?

Cuối cùng, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom liên quan đến vấn đề nhân thức. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu

– chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu – sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực ).

Vận dụng các học thuyết tạo động lực. Mỗi học thuyết đều có những ưu điểm khác nhau, tùy thuộc vào thời điểm nghiên cứu khác nhau và sự phát triển của xã hội ở mỗi giai đoạn mà việc áp dụng các học thuyết trong thực tiễn cũng khác nhau. Cụ thể như học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow cho thấy sự xác định các bậc nhu cầu khác nhau, nhưng mỗi giai đoạn hay mỗi thời điểm con người lại có nhu cầu mà họ cần được ưu tiên nhất, hay những nhu cầu cũng dần thay đổi khi được đáp ứng và thỏa mãn. Hay như học thuyết của hai nhân tố của Frederick Herzberg chỉ rõ các yếu tố tạo động lực chia làm nhóm thỏa mãn và không thỏa mãn, tuy nhiên tại thời điểm nhất định yếu tố không thỏa mãn đã được đáp ứng và cải thiện tốt thì thời điểm kế tiếp yếu tố đấy lại có thể trở thành yếu tố thỏa mãn. Chính vì vậy mỗi học thuyết đều có ưu điểm nhất định, và không phải học thuyết nào cũng

áp dụng một cách toàn diện trong mọi điều kiện hoàn cảnh.

Với phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả lựa chọn vận dụng học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow làm căn cứ đề phân tích nhu cầu của người lao động, người lao động đang được đáp ứng ở nhóm nhu cầu nào và nhóm nhu cầu nào đang ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Ngoài ra học thuyết của hai nhân tố của Frederick Herzberg cũng được tác giả lựa chọn để làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu các nhóm yếu tố thỏa mãn và không thỏa mãn của người lao động, nhằm xác định được những yếu tố gây ra sự không thỏa mãn và ảnh hưởng như thế nào đến người lao động.

1.3. Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

1.3.1.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác định nhu cầu là luôn cần thiết vì nhu cầu của con người luôn có chiều hướng thay đổi theo nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau. Ở mỗi giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn khác nhau sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động. Khi người lao động có sự thay đổi về nhu cầu nhưng doanh nghiệp không có sự thay đổi đáp ứng phù hợp thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán, không có động lực ở người lao động.

- Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động dựa vào các yếu tố sau đây

Yếu tố từ người lao động: Để nắm rõ được người lao động có được thỏa mãn các nhu cầu hay không thì ta cần phải xác định rõ được năng lực chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp mình. Những người có năng lực chuyên môn tốt thường hay có xu hướng, mong muốn được thể hiện bản thân, cơ hội thăng tiến cao trong công việc.

Thái độ của người lao động đối với công việc: thái độ của người lao động là căn cứ giúp ta xác định rõ nhu cầu của người lao động, thái độ thể hiện người lao động có yêu thích công việc không, có hài lòng hay bất mãn gì, lý do tại sao?

Để xác định nhu cầu chính xác cần phải phân tích trên nền tảng các giá trị cảm xúc mà người lao động có được trong những thời điểm cụ thể. Tùy theo tình huống mà nhu cầu của các cá nhân sẽ khác nhau. Có những người sẵn sàng hy sinh, chấp nhận chịu đựng sự đói khổ để tạo uy tín cá nhân, hoặc có khi cá nhân chỉ mới được thỏa mãn nhu cầu cơ bản, nhưng họ lại có các nhu cầu ở được tôn trọng. Ngược lại có những người đang ở mức nhu cầu được tôn trọng lại muốn quay về được sống ở mức an toàn cá nhân (như trường hợp hy sinh tất cả vì tình yêu theo kiểu một túp lều tranh hai quả tim vàng).

Độ tuổi, giới tính, tính cách, sở thích… của người lao động cũng là yếu tố giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu của người lao động. VD: Ở độ tuổi trẻ người lao động luôn có sở thích tham gia các hoạt động hướng ngoại, team building,… nhưng ở độ tuổi trung niên thì lại không.

Yếu tố từ công việc: công việc cũng là một trong những căn cứ xác định nhu cầu của người lao động, khi có sự chuyển đổi giữa công việc này sang công việc khác người lao động có xu hướng thay đổi bản thân để thích ứng với môi trường và công việc, dẫn đến nhu cầu của người lao động cũng có sự thay đổi theo. Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.

- Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác định nhu cầu của người lao động có thể được thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau, như: phỏng vấn, bẳng hỏi, thảo luận, quan sát và phân tích thông tin có sẵn… mỗi phương pháp có những ưu nhược điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều có thể giúp cho doanh nghiệp xác định được người lao động của mình có nhu cầu nào được đáp ứng, nhu cầu nào chưa được đáp ứng và mong muốn được đáp ứng nhu cầu nào.

1.3.1.2. Phân loại nhu cầu của người lao động

Để nẵm rõ nhu cầu của người lao động cũng như dễ dàng thực hiện đáp ứng nhu cầu đó của người lao động doanh nghiệp cần phải phân loại các nhu cầu đó

theo các nhóm tương đồng với nhau, hay theo các tiêu chí cụ thể:

- Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên, độ tuổi

Nhu cầu của mỗi người luôn là khác nhau ở mức độ thỏa mãn, nhưng những người ở cùng độ tuổi, trình độ, hay thâm niên công tác sẽ có nhiều điểm tương đồng trong mức độ thỏa mãn nhu cầu.

Theo thâm niên công tác nhu cầu có sự khác nhau ở các nhóm:

Nhóm lao động mới vào nghề: là những người làm việc theo sự chỉ dẫn của trưởng bộ phận hoặc những đồng nghiệp lâu năm. Họ thường có nhu cầu về mức thu nhập, sự hòa nhập với tổ chức và mong muốn có cơ hội được học hỏi đào tạo.

Nhóm lao động có thâm niên (> 2 năm): nhóm lao động này đã thành thạo, am hiểu về công việc. có nhu cầu về mức thu nhập tương xứng với năng lực bản thân, mong muốn học hỏi và được thể hiện mình. Khi thâm niên càng cao thì mức nhu cầu cũng có sự thay đổi. người lao động làm việc và gắn bó với tổ chức lâu năm thì có xu hướng, khả năng truyền lại những hiểu biết và kinh nghiệm của mình cho những người mới.

- Phân loại nhu cầu của người lao động theo trình độ

Theo trình độ nhu cầu của người lao động cũng luôn khác nhau:

Nhóm lao động phổ thông: Chỉ những người lao động không qua đào tạo, chưa có kinh nghiệm lao động gì đặc biệt. Lao động phổ thông thường bao gồm những người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông trở xuống. Họ thường có nhu cầu về mức thu nhập, mong muốn có cơ hội được học hỏi đào tạo

Nhóm lao động có trình độ chuyên môn: Chỉ những lao động đã có quá trình học hỏi và có thể áp dụng các kiến thức, kỹ năng được học tập, rèn luyện vào môi trường thực tế. Bên cạnh đó, là sự ứng biến cũng như kết hợp cùng thái độ làm việc có hiệu quả của người lao động. Họ có nhu cầu về mức thu nhập tương xứng với năng lực bản thân, mong muốn học hỏi và được thể hiện mình