Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua văn hoá doanh nghiệp tại công ty tnhh hyosung Việt Nam

viên và thông cảm lẫn nhau iểm tựa tinh thần cho nhân viên, tạo tâm lí thoải mái và an tâm khi làm việc (động lực làm việc được gia tăng) d ương ầu với thử thách vì nhận ược sự hỗ trợ từ người quản lý của mình trong công việc.

3.2.1.2 Giải pháp khắc phục sự thiếu hoà nhập giữa nhân viên Hàn- Việt

Cơ sở của GP: với 3 nguyên nh n ược tìm hiểu gây nên sự thiếu hoà nhập giữa nhân viên Hàn- Việt cùng với hệ luỵ của nó trong sự hợp tác thực hiện mục tiêu chung của công ty (mục 2.4.1.2) là vấn ề cần ược cấp quản trị xem xét giải quyết ngay nếu không muốn ịnh hướng phát triển về hình ảnh công ty trong thời gian tới bị ảnh hưởng. Các ứng viên i năng ương ai người Việt Nam khi tìm hiểu về i rường làm việc của công ty nếu nhận ra rằng i rường làm việc không thân thiện vì có khoảng cách giữa các nhân viên Hàn- Việt sẽ gây nên sự cân nhắc trong việc ứng tuyển của họ, iều này làm Hyosung Việt Nam mấ i ội ngũ nh n viên i năng, ồng nghĩa với việc giả i sức cạnh tranh về n người (chiến

ượ ) v kh ng h n h nh ịnh hướng phát triển về công tác quản trị trong quá trình tìm kiếm nguồn nhân lực cao cho công ty.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Điều kiện ể thực hiện giáp pháp khắc phục này: (1) về phía ban quản trị, cần có sự gắn kết các nhân viên lại với nhau bằng các biện pháp hỗ trợ, (2) về phía 2 bên nhân viên cần có sự tích cực, chủ ộng trong việc tiếp xúc, làm việc cùng nhau và trau dồi ngoại ngữ Để tránh tình trạng mấ ình n kết giữa các nhân viên

ũng như hình ảnh nhân viên của công ty, giải pháp này cần ược thực hiện ngay lập tức.

- Phương ph p hức hiện:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang tài liệu này.

 Qui mô phòng:

- Ban quản trị ùng nhau ưa ra những biện pháp hỗ trợ nhằm gắn kết 2 bên nhân viên với nhau: rung bình 1 phòng ó 10% nh n viên n, rưởng phòng phân chia xen kẽ mỗi nhóm thực hiện chung 1 công việc sẽ có 10% nhân viên Hàn trong tổng số thành viên của nhóm; mỗi tháng sau khi họp phòng thay vì việc các nhân viên Việt Nam tự tổ chức mừng sinh nhậ h ồng nghiệp, rưởng phòng người chủ trì cho buổi tiệc liên hoan nhỏ mừng sinh nhật của các nhân viên có ngày sinh trong tháng, không phân biệt Hàn- Việt, các nhân viên sẽ gửi những lời chúc và món quà cho nhau, tạo ra sự gia ưu giữa 2 bên nhân viên.

- Trong quá trình kiểm tra công việc của nhân viên nếu nhận thấy các nhân viên Hàn có khả năng hỗ trợ nhân viên Việ , rưởng phòng nên iều ộng nhân viên

n ến giúp ỡ trực tiếp cho nhân viên Việ v ngược lại.

- Các nhân viên Hàn- Việt cần tự chủ ộng gia ưu với nhau qua hình thức

ra ổi kinh nghiệm, yêu cầu hỗ trợ trong công việc và tìm hiểu về văn h d n ộc của ối phương

 Với qui mô công ty:

- Ban quản trị cần ưa ra sự thống nhấ r ng văn h h hỏi giữa 2 quốc gia Đề xuất cho sự thống nhất này khi gặp nhau là không phân biệt quốc gia, không phân biệt cấp bậc, mọi người sẽ thể hiện lời chào bằng h nh ộng “gậ ầu nhẹ” Có thể iều này sẽ khó áp dụng ối với người Hàn Quố nhưng ó sự thống nhất từ ban quản trị thì có thể chấp nhận ược.

- Vì rào cản về ngôn ngữ làm cho các nhân viên 2 bên xa cách nhau, hiện nay, Hyosung Việt Nam ang p dụng hình thức tuyển dụng ưu iên h ứng viên người Việt biết giao tiếp thành thạo tiếng Hàn hoặc tiếng Anh nhưng với ội ngũ nh n viên hiện tại ã ược tuyển dụng lâu từ rước (không yêu cầu ngoại ngữ) nên trong 1-2 nă ầu công ty tổ chức lớp học ngoại ngữ Anh/ n h nh n viên , ối với nhân viên ở ngoại h nh Đồng Nai sẽ tự ăng ký học tại ơ sở tự chọn, cả 2 ối

ượng ều dc công ty hỗ trợ 50% học phí. Đối với nhân viên Hàn sẽ yêu cầu học lớp nâng cao tiếng Anh tại lớp học ở công ty với học phí hỗ trợ 50%, r ng rường hợp nhân viên Hàn không học vẫn ược chấp nhận nhưng phải h ng qua ược kì sát hạch của công ty.

- Mở các cuộc sát hạch ngoại ngữ sau mỗi kì ạo ngoại ngữ nhằm kiểm tra tiến ộ thực hiện việ ạo ngoại ngữ, khả năng học ngoại ngữ của nhân viên. Ban quản trị qua ó nắm bắ ược tình hình của nhân viên hiện tại ể xem xét việc tuyển dụng nhân viên mới nếu nhân viên hiện tại không thể p ứng ược yêu cầu ngoại ngữ.

Dự kiến kết quả đạt được: Việc bổ túc ngoại ngữ cho các nhân viên òi hỏi phải có thời gian d i ể ạo, tuy nhiên với việc bổ túc và sát hạ h hường xuyên trong khoảng thời gian 1 nă sẽ e ại tác dụng, giúp các nhân viên tự tin khi giao tiếp, hiểu ượ ối phương ũng như ó khả năng giúp ỡ nhau trong công việc vì rào cản ngôn ngữ ã ược xoá bỏ. Bên cạnh ó, việc ban quản trị ra sức tạo sự thống nhất trong cách chào hỏi ũng như việc tạo sự gần gũi giữa các nhân viên Hàn- Việt với nhau sẽ giúp cho nhân viên 2 bên thân thiện với nhau hơn, ạo ra môi

rường làm việc thân thiện, vui vẻ vì mọi người không chỉ ồng nghiệp mà còn là bạn bè của nhau Đ y ũng 1 r ng những yếu tố hú ẩy tinh thần làm việc cho nhân viên, dẫn ến việc tăng động lực trong quá trình làm việc của nhân viên.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận”

-Giải pháp hoàn thiện qui định thăng chức bằng thành tích

Cơ sở của GP: Hyosung Việ Na òi hỏi nh n viên ạt thành tích mới xét

ơ sở cho việ hăng iến, những chỉ iêu như rình ộ, kinh nghiệm và thời gian công tác tại ng y kh ng ược xét làm chỉ iêu hăng iến, r ng ó ó 2 hỉ tiêu ngầ ượ e ra é hăng iến là giới nh na v người thân cận của ban quản trị Như vậy, các nhân viên (chủ yếu là nhân viên nữ) không chỉ chịu áp lực về thành tích mà còn cả 2 chỉ tiêu ngầ rên, iều này hoàn toàn gây bất lợi trong việc

hăng iến của các nhân viên. Theo học thuyết Maslow, ta thấy rằng nhu cầu chức danh của nh n viên kh ng ượ p ứng sẽ khó ể nhân viên phát sinh nhu cầu “ h nh h”, nh n viên sẽ không duy trì sự sáng tạo, phấn ấu của mình trong công việ ể ạt thành tích mới, d ó ộng lực làm việc của nhân viên sẽ không thể ăng lên mà thậm chí là không thể hình h nh ược, gây ảnh hưởng nghiêm trọng ối với sự phát triển của toàn công ty vì không tận dụng ược nguồn lực từ nhân viên hiện có.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Để thực hiện ược giải pháp hoàn thiện về ng hăng hức bằng thành tích,

rước hết cấp quản trị vẫn giữ h nh gi h nh h như ũ, sau ó y dựng lại chỉ iêu ề bạt bao gồ : h nh h, rình ộ, chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, sắp xếp các chỉ tiêu này theo thứ tự ưu iên giảm dần (thứ tự ưu iên ăn ứ cho

rường hợp số phiếu bình bầu bằng nhau h nh n viên ượ ề bạt). Giải pháp này cần ược áp dụng với toàn bộ nhân viên công ty, kể cả ối ượng ược xem xét

ề bạt là quản lý cấp cao. Sau khi xây dựng chỉ iêu ề bạt thì cần áp dụng ngay vào

ng hăng hức cho nhân viên.

Mẫu phiếu ăng ký hăng hứ nh n viên ượ ề xuấ như sau: Phụ lục C.

- Phương ph p hực hiện: Khi ban quản trị thống nhất về mẫu bảng ề xuấ hăng chức nhân viên , tiến hành thực hiện như sau:

- Bước 1: phòng nhân sự phụ trách việc phát bảng ề xuấ hăng hức cho cá nh n ượ e é ề bạt xác nhận các thông tin của ình, sau ó phòng nh n sự xác nhận lại các thông tin 1 lần nữa rước khi trình lên ban quản trị.

- Bước 2: Ban quản trị ăn ứ trên bảng ề xuấ hăng hức tiến hành họp xét kín và bỏ phiếu kín.

- Bước 3: Ban quản trị tổ chức cuộc họp bỏ phiếu kín giành cho các nhân viên thuộ phòng ũ nơi nh n viên ượ ề xuấ hăng hứ ang ng ùng với các nhân viên thuộc phòng mới theo nguyện vọng của nhân viên này.

- Bước 4: Công bố công khai số phiếu của ban quản trị với số phiếu của các nh n viên 2 phòng ban: Điểm tính theo ban quản trị 80% và các nhân viên là 20%. Nếu tổng số phiếu ủng hộ ạt trên 50%, nhân viên sẽ ượ hăng hứ he úng nguyện vọng. Nếu kh ng vượt qua 50%, nhân viên này sẽ ượ hưởng tiền mặt

hay vì hăng iến v ượ ưa v danh s h hờ ề bạ h ợt sau.

Dự kiến kết quả đạt được:

Việ ề bạ hăng hức dựa trên những chỉ tiêu ngoài thành tích sẽ e ại tính công bằng và khách quan vì việc nhân viên tham gia vào quá trình bỏ phiếu phản

nh ược sự tín nhiệm, ủng hộ của nh n viên ối với ng nghiệp của mình và hạn chế ược sự mất công bằng của 2 chỉ tiêu ngầm nêu trên. Bên cạnh ó, việ ề bạ hăng hức công bằng e ến lòng tin cho nhân viên, cho thấy sự óng góp của mình với tổ chứ ược công nhận, tạo động lực làm việc cho nhân viên cố gắng ạ ượ h nh h a ể hăng iến như những người i rước. Vì giải pháp

ược áp dụng ngay nên ngay lập tức sẽ tạ ược hiệu quả trong việc phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 3- Những quan niệm chung”

3.2.3.1 Giải pháp khắc phục văn hoá coi trọng nam giới

Cơ sở của GP: với số ượng 100% nh n viên ược khả s ều nhận ịnh việc cấp trên coi trọng nam giới ã g y ra sự bấ bình ối với nhân viên nữ trong việ e é hăng iến (mục 2.4.3.1). Theo Herberzg, “ hăng iến” yếu tố có tác dụng hú ẩy ộng lực làm việc cho nhân viên, tuy nhiên với sự tồn tại văn h trọng nam khinh nữ trong việ e é hăng iến ã suy giả ộng lực làm việc của nhân viên nữ.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Nếu nam giới có sự hu hú hơn ối với nh ãnh ạ hì iều này rất khó thay

ổi ược vì sự hu hú ó phụ thuộc vào tâm lí của họ, uy nhiên e ại sự công bằng cho nhân viên nữ trong việ e é hăng iến hoàn toàn khả thi nếu ãnh ạo cùng cấp quản trị chấp hành tuyệ ối h nh s h ề bạ hăng hức cho nhân viên (giải pháp thuộc mục 3.2.2) kết hợp với cái nhìn toàn diện về khả năng ủa phái nữ

trong công việc. Việc thực hiện giải ph p n y ũng ần nh ãnh ạo và cấp quản trị thực hiện ngay lập tức nhằ ảm bảo sự công bằng cho nhân viên.

- Phương ph p hực hiện:

- Trước những ứng cử viên sáng giá cho vị trí quản lý cấp cao, cấp quản trị cần mạnh dạn cho phái nữ thử thách cùng với phái nam thử việc trong 1 thời gian (khoảng 3 tháng), kết hợp kết quả với h nh s h ề bạt nhằm chọn ra người phù hợp nhất cho vị r ó 1 h kh h quan v ng bằng.

- T i ơ ấu nhân sự, ảm bảo sự cân bằng giữa giới tính nam và nữ trong các vị trí quản lý. Tỷ lệ ề xuất nam:nữ là 2:1.

- Với vai rò người ứng ầu và có tầm ảnh hưởng nhấ ịnh của toàn công ty, vị ãnh ạo tối cao cùng các nhà quản lý cấp cao cần hường uyên hă hỏi, quan nh n viên, ặc biệ quan ến nhân viên nữ nhằm xoá bỏ ư ưởng “ rọng na ” r ng văn h ủa công ty. Từ ó, ạo ơ sở cho việ e é hăng tiến ũng như những công việc khác của công ty không bị chi phối của vấn ề giới tính.

Dự kiến kết quả đạt được

Việc tạ ư ưởng bình ẳng giới cho nhân viên công ty và khi cấp quản trị

ảm bảo sự khách quan và công bằng trong việ e é hăng iến cho nhân viên sẽ tạ nên i rường cạnh tranh lành mạnh, nhân viên nữ cảm thấy ình ược tôn trọng v nh gi a sẽ dần i những mặc cảm về giới nh vì kh ng ược cấp

rên ưu i Khi ó, động lực làm việc của nhân viên nữ được thúc đẩy, giúp họ hoàn thành công việc 1 cách hiệu quả, tạ iều kiện cho việc lập thành tích với mục

h hăng iến. Bên cạnh ó, ộ i rường làm việc hài hoà về giới tính và không có sự phân biệt sẽ i rường ưởng cho các ứng viên ( ặc biệt là ứng viên nữ) trong quá trình tìm hiểu và gia nhập v ng y, ây là 1 trong những chiến ược cạnh tranh về n người 1 cách hiệu quả mà cấp quản trị hoàn toàn có khả năng áp dụng. Vì tính hiệu quả của giải pháp này phụ thuộ v h i ộ và cách suy nghĩ ủa nh ãnh ạo nên kết quả dự kiến có hiệu quả càng nhanh khi nhà lãnh

ạo thực hiện giải pháp với h i ộ tích cực.

3.2.3.2 Giải pháp khắc phục văn hoá “tín nhiệm người thân” của nhà lãnh đạo

Cơ sở của GP: mụ 2 4 3 2 ã ph n h hực trạng ộng lực làm việc của nhân viên bị giả sú dưới sự ộng của yếu tố này. Với tổng số 27/40 người

ược khảo sát chấp nhận ở lại với công việc hiện tại vì mứ ương ổn cho ta thấy rằng các nhân viên hiện nay làm việc với mụ h iền ương h nh The huyết

ERG (mục 1.1.5.2), nếu một nhu cầu mứ a kh ng ược thoả ãn hì n người

ó u hướng tìm kiếm những nhu cầu mới ở mức thấp hơn, p dụng h rường hợp này là nhu cầu hăng iến (nhóm G- cao nhấ ) kh ng ược thoả mãn thì nhân viên có

u hướng tìm kiếm mứ ương a hơn ở công việc hiện tại (nhóm E- thấp nhất) bằng h nh s h n ng ương. Như vậy, nh n viên ã kh ng òn phấn ấu, nỗ lự ể lập thành tích nữa mà họ ã họn cho mình 1 giải pháp an toàn, không bị văn h tín nhiệ người thân ảnh hưởng ến sự lựa chọn hiện tại của mình. Sự bất mãn của nhân viên thể hiện ra cho thấy nhân viên thật sự muốn ược làm việc trong môi

rường trọng dụng ình nhưng iều n y kh ng ược cấp quản trị p rả, d ó hậu quả của tình trạng này là việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của công ty bị kiề hã , òi hỏi cấp quản trị cần xoá bỏ i văn h n nhiệ người

h n ể hướng tới mục tiêu phát triển của công ty.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Mặc dù là công ty vốn 100% Hàn Quố nhưng y sung hiện ang ạ lạc tại Việt Nam, vì vậy các vị r ãnh ạo mà quan trọng là các vị r ãnh ạo cấp cao nên

ể cho những người Việt Nam phụ trách vì họ am hiểu thị rường và nhu cầu của khách hàng Việt Nam, ứng phó linh hoạt với các tình huống có khoảng cách giữa ngôn ngữ v văn h Đồng thời, trọng dụng những người i năng Việt Nam làm vị

r ãnh ạo cấp cao trong công ty sẽ lôi cuốn ược nhiều ứng cử viên sáng giá. Thê v ó, ấp quản trị cần kết hợp với giải pháp hoàn thiện nội dung qui ịnh

hăng chức bằng thành tích (mục 3.2.2) nhằ ảm bảo công bằng r ng qu rình ề bạt. Việ i ơ ấu nhân sự quản lý cấp a òi hỏi tốn nhiều thời gian ể chuẩn bị và thực hiện, d ó ấp quản trị cần dự ịnh rằng sẽ tốn khoảng thời gian ít nhất 1 nă ể chuẩn bị cho giải pháp này.

- Phương ph p hực hiện GP:

- Với 80% ội ngũ ãnh ạo cấp cao hiện nay người Hàn Quốc, cấp quản trị Hyosung Việ Na hưa hể thay thế người Việt Nam vào ngay lập tức, vì vậy

rước hết cấp quản trị ùng Nh ãnh ạo tối cao cần bàn bạc về vấn ề i ơ ấu nhân sự, cụ thể là thay thế dần người Việt vào các vị trí quản lý cấp cao. Vấn ề này cần xoay quanh những nội dung về các tiêu chuẩn ề bạt, thời gian 1 nhiệm kì, phương ph p hực hiện và dự kiến hiệu quả của ề n i ơ ấu nhân sự.

- Cấp quản trị sau khi bàn bạc cùng với nh ãnh ạo mạnh dạn kiến nghị tổng

ng y h phép hi nh nh ượ i ơ ấu nhân sự bằng hình thức tuyển mới hoặc tuyển dụng nội bộ:

 Nếu tuyển nhân sự mới: ứng cử viên cần ảm bảo các tiêu chuẩn về: rình ộ học vấn, ơ sở ạo, chuyên ngành, kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm với vị trí ứng tuyển, kỹ năng, ng ại ngữ Anh/ Hàn.

 Nếu tuyển dụng nội bộ: cấp quản trị thông báo tuyển dụng với các tiêu chuẩn như uyển nhân sự mới, xem xét các ứng viên ủ tiêu chuẩn và cùng với nhân viên bỏ phiếu tín nhiệm các vị trí quản lý cấp cao trong toàn công ty.

Dự kiến kết quả đạt được

Việc tuyển dụng quản lý cấp cao mới rước hết sẽ thay thế ượ ội ngũ người thân quen hiện nay bên phía Hàn Quốc, bên cạnh ó việc sử dụng ề án tuyển nhân viên vào vị trí quản lý cấp cao không những làm mấ i ơ sở lựa chọn người “ h n quen” ảm nhiệm vị trí của cấp quản trị người Hàn Quố ( iều gây nên sự bất bình ối với các nhân viên hiện nay) mà còn tạo ra sự công bằng trong quá trình ứng tuyển của các ứng cử viên vì việc tuyển dụng ượ e é dưới các tiêu chuẩn kh h quan ề ra, ồng thời toàn bộ nh n viên ược tham gia vào quá trình bổ nhiệm sẽ thể hiện ược sự tín nhiệm, ủng hộ của nh n viên ối với người ứng cử, từ

ó ạo ra sự ồng òng ùng nhau hướng ến mục tiêu chung của công ty giữa nhân viên với những người quản lý do chính họ bầu ra, từ ó nh n viên có thêm động lực để làm việc và lập h nh h ể ượ hăng iến. Vì việc thực hiện giải pháp tốn 1 thời gian dài và phụ thuộc vào cấp quản trị của tổng công ty nên giải pháp có thể

ạt hiệu quả trong thời gian 5 nă ới nếu việc chuẩn bị giải ph p ược cấp quản trị của chi nhánh tiến hành ngay lập tức.

3.2.3.3 Giải pháp khắc phục văn hoá “không chấp nhận sự phê bình của nhân viên” của nhà lãnh đạo

Cơ sở của GP: từ việc tìm hiểu thực trạng ộng lực làm việc của nhân viên dưới sự ộng của yếu tố này (mục 2.4.3.2) cho thấy một khi cấp quản trị ngăn cản các nhân viên không thổ lộ những suy nghĩ, ý kiến, sự không hài lòng và phê bình ên ãnh ạo ã ạo cho nhà ãnh ạo một vỏ bọc của sự hoàn hảo. Bên cạnh

ó, ình rạng này còn gây nên tâm lí không bày tỏ cảm xúc chân thật, không tự tin khi giao tiếp và không dám bày tỏ quan iểm của nhân viên với nh ãnh ạo. Cho nên nhà lãnh ạo cần lắng nghe những bộc bạch, những suy nghĩ của nhân viên vì

iều ó ó hể giúp nh ãnh ạ ũng như ấp quản trị phát hiện ra những vấn ề nghiêm trọng cần giải quyết. Giải quyết ược những vấn ề này là tạ iều kiện cho nhân viên thể hiện ược mình 1 cách tốt nhất trong việc thực thi công việc và hoàn thành mục tiêu chung của công ty.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Điều kiện thực hiện GP: ể thực hiện ược giải pháp khắc phụ văn h n y

òi hỏi nh ãnh ạo cùng cấp quản trị phải học cách lắng nghe, lắng nghe không chỉ giúp nh ãnh ạo hiểu nhân viên của mình sâu sắ hơn òn giúp h nh n viên cảm thấy họ ượ ãnh ạo tôn trọng, từ ó nh n viên ưa ra những góp ý chân

h nh hơn Ng i việc lắng nghe, nh ãnh ạo và cấp quản trị cần ứng ở lập

rường nh n viên ể suy nghĩ v giải quyết vấn ề, nhằ r nh i sự p ặt cảm nhận của mình lên nhân viên.

- Phương ph p hực hiện GP:

- Trong các buổi họp mặt giữa ãnh ạo với phòng ban hoặc toàn công ty, cấp quản trị cần chia nội dung buổi họp mặt ra làm 2 phần chính: triển khai công việc và

h ại.

 Phần triển khai công việc: là phần nh ãnh ạo cùng cấp quản trị công bố những thông tin mới, chủ rương, ường lối, h nh s h iên quan ến việc hoạt

ộng sản xuất kinh doanh của toàn công y ể nhân viên nắm bắt tình hình và thực hiện theo chỉ ạo của ãnh ạo.

 Phần h ại: là phần gia ưu, ối thoại trực tiếp giữa ãnh ạo các cấp cùng với nhân viên. Trong phần này, các nhân viên sẽ mạnh dạn ưa ra những thắc mắ ể ượ ãnh ạo giải p, ưa ra ý kiến xung quanh công tác quản trị ũng như h ạ ộng của công ty, thẳng thắn phê bình những iể hưa ốt của nhà lãnh

ạo và bày tỏ mong muốn của mình với ãnh ạ ể ược xem xét và giải quyết trực tiếp.

- Ngoài các buổi họp mặ , ãnh ạo các cấp nên h phép nh n viên ược bày tỏ sự bất mãn trực tiếp tại phòng làm việc của mình với h i ộ cởi mở, thể hiện thiện chí sẵn sàng lắng nghe hoặc tạ iều kiện cho nhân viên dễ dàng bộc lộ ý kiến của mình bằng phương iện như iện thoại trực tiếp hoặc qua hộp hư góp ý

rước cửa phòng làm việc.

- Đối với các nhà quản lý cấp trung: có thể yêu cầu nh n viên nêu ra rước tập thể phòng những ý kiến mà các nhân viên sẽ phát biểu trong buổi họp mặt với

ãnh ạo nhằm giúp nhân viên phát biểu cho hợp lý và cùng nhau thống nhấ ưa ra ý kiến chung của cả tập thể nhằm thể hiện ược tiếng nói chung của tập thể rước

ãnh ạ ũng như r nh ình rạng nhân viên quá tự do về việc phát biểu ý kiến mà

sai i inh hần của buổi họp mặt.

Dự kiến kết quả đạt được: khi ãnh ạo thẳng thắng nghe và chấp nhận lời phê bình ũng như những ý kiến óng góp kh ừ nhân viên không chỉ giúp nhà

ãnh ạo hoàn thiện bản h n ình hơn òn ải thiện ược phong cách quản lý của ình, ến gần với nh n viên hơn v y dựng hình ượng tố ược nhân viên thán phục, ủng hộ, tôn trọng. Bên cạnh ó, nh ãnh ạo lấy mình làm tấ gương mới có thể duy trì uy tín của mình với nhân viên, khiến nh n viên in ưởng, học hỏi, phục tùng từ ó thúc đẩy động lực làm việc. Chỉ cần lãnh ạo thực hiện giải pháp này thì hiệu quả xuất hiện ngay lập tức và chỉ trong 1 thời gian ngắn, việc lắng nghe ý kiến nhân viên của nh ãnh ạo sẽ trở h nh né văn h ới của toàn công ty và trở thành quan niệ hung ược mọi người chấp nhận ( r ng ó có nhà lãnh

ạo).

3.3 Một số đề xuất giải pháp bổ sung khác liên quan đến các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

Cơ sở của GP: ng nh gi h nh tích tập thể và thành tích cá nhân về công việ ược cấp quản trị của công ty Hyosung Việt Nam ang ốt, tuy nhiên, công nh gi h nh h cá nhân về hi ua hì ngược lại, biểu hiện là sự nh giá không hài lòng của nh n viên ã ược tìm hiểu ở mục 2.3.2.5 vì thiếu các tiêu

h nh gi ụ thể dẫn ến kết quả không khách quan và không công bằng, ồng thời gây ra tình trạng mấ n kết nội bộ. Vì vậy cấp quản trị cần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích cá nhân về thi đua.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Nhằm bả ảm sự công bằng giữa các nhân viên cùng phòng và giữa các nhân viên thuộc các phòng khác nhau, cấp quản trị cần họp và xem xét, thống nhấ ưa ra

iêu h nh gi ụ thể dựa trên 2 chỉ iêu ũ ( h i ộ tích cực làm việc và hoà

ồng với ồng nghiệp), triển khai xuống phòng v ề nghị các phòng thực hiện nghiê ú Đồng thời, người quản lý cần tỏ rõ vai trò trọng tài của ình rước kết quả bình chọn của nhân viên nhằ ảm bảo sự công bằng C ng nh gi h nh tích cá nhân về hi ua nên ược thực hiện sau giờ làm việc vào ngày làm việc cuối cùng trong tháng.

- Phương ph p hực hiện của GP:

- Đề xuấ iêu h nh gi h nh h hi ua nh n ụ thể như sau: ối với chỉ iêu “ h i ộ tích cực làm việ ” gồm các tiêu chí: hoàn thành tốt công việc, không tán gẫu hường xuyên trong giờ làm việc, tích cực học hỏi, năng nổ ; ối với

chỉ iêu “h ồng với ồng nghiệp” gồ : giúp ỡ, thân thiện v quan ồng nghiệp.

- Loại bỏ hình thức biểu quyết kín, tất cả ều biểu quyết công khai: dựa vào từng iêu h , rưởng phòng yêu cầu nh n viên ọc tên của người mà mình cho

ạ iêu h n y, ồng thời nêu ra minh chứng cụ thể nhằ ảm bảo sự khách quan Tuy nhiên, rước mỗi minh chứng cụ thể, rường phòng người cuối cùng quyế ịnh nh n viên ược xứng tên có phù hợp với iêu h hay kh ng vì rưởng phòng người trực tiếp quản lý và giám sát toàn bộ nhân viên của mình.

- Sau khi hoàn thành tất cả các tiêu chí, tên của nhân viên xuất hiện nhiều nhất sẽ ược bầu chọn là nhân viên tiêu biểu của tháng- người ạ h nh h hi ua nh n Trường hợp có nhiều hơn ột nhân viên thì những nh n viên ó sẽ ùng ạt

h nh h hi ua n y nhưng kh ng qu 5% số ượng nhân viên mỗi phòng Trường hợp vượt quá sẽ d rưởng phòng xem xét bằng những tiêu chí bổ sung khác do các phòng tự ề xuất.

Dự kiến kết quả đạt được: với những chỉ iêu nh gi v phương ph p hực hiện ã ượ ề xuất ở rên, rưởng phòng và phòng ban có thể áp dụng ngay lập tức và không tốn nhiều thời gian cho việc thực hiện giải ph p n y nhưng hiệu quả e ại thì rất tốt: việc biểu quyết công khai dựa trên các tiêu chí cụ thể cùng với các minh chứng và sự phán quyết của rưởng phòng ảm bảo tinh thần khách quan và sự công bằng cho toàn bộ các nhân viên. Việ e ại sự công bằng không những thoả mãn sự bất mãn hiện nay của nhân viên mà còn tạ iều kiện cho nhân viên luôn cố gắng phấn ấu thể hiện hình ảnh và khả năng ủa ình rước tập thể ể tập thể công nhận v nh gi a về mình (tăng động lực làm việc), bên cạnh ó, xoá bỏ sự mấ n kết nội bộ, mọi người ùng h hướng hoàn thành mục tiêu của công ty.

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng

Cơ sở của GP: mặc dù chính sách tiền ương ượ nh n viên nh gi a (mụ 2 3 2 2) nhưng hực tế vẫn òn 7,5% nh gi kh ng h i òng với mức khen

hưởng vì mức tiền hưởng h nh n viên ạt danh hiệu nhân viên tiêu biểu không

ều nhau mỗi tháng, gây nên sự mất công bằng trong quá trình phấn ấu giữa các nh n viên Điều này gây nên sự hụt hẫng và giả i ộng lực làm việc của họ, vì vậy cấp quản trị cần phải hoàn thiện chính sách khen thưởng thi đua cá nhân một cách hợp lý.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Trưởng phòng, phó phòng và nhân viên toàn phòng cùng nhau bàn bạc và thống nhấ ưa ra mứ khen hưởng cố ịnh h nh n viên ạt thành tích cá nhân về thi

ua, ứ khen hưởng ề xuấ 500 000 ồng/người Đồng thời phải ảm bảo ngân quỹ của phòng u n ủ cung cấp cho việ khen hưởng nhân viên hàng tháng, d ó ập thể phải thống nhất ược số tiền khen hưởng hợp lý nếu không muốn ngân quỹ bị thâm hụt.

- Phương ph p hực hiện GP: vì ng nh gi h nh h ( ụ 3 3 1) ã

ịnh rõ r ng nh n viên ượ nh gi như nhau hì ược công nhận danh hiệu

hi ua như nhau, d ó r ng rường hợp có nhiều nh n viên ạt thành tích cá nhân về hi ua hì ỗi người sẽ vẫn nhận ược số tiền như nhau (500 000 ồng/người). Nếu ngân quỹ kh ng ủ chi trả thì nhân viên sẽ ược nhận tiền hưởng vào tháng sau mà quyền lợi không bị hay ổi.

Dự kiến kết quả đạt được: giải pháp này xoá bỏ ược sự mất công bằng giữa các nhân viên, khuyến khích các nhân viên phấn ấu hi ua h ng h ng nhằm

e ến sự vững mạnh của tập thể, ồng thời theo học thuyết Maslow thì nhân viên

ược thoả mãn nhu cầu về tiền thưởng thì nhu cầu a hơn sẽ xuất hiện, iều này

òi hỏi nhân viên phải tăng động lực làm việc ể thoả ãn ược những nhu cầu

ó Ng i ra, ể ảm bảo cho nguồn ngân quỹ u n ủ ể khen hưởng thì ngoài các nguồn ung kh như quỹ tự góp, tiền hưởng cuối nă ủa công ty, tiền hưởng vào các dịp ặc biệt của công ty...nhân viên phải cùng nhau phấn ấu ạt thành tích

hi ua về tập thể nhằm nhận lấy khoản tiền hưởng từ công ty. Như vậy, cấp quản trị ã hể hiện ược vai trò của h nh s h khen hưởng trong việc phát triển động lực làm việc cho nhân viên và nâng cao tinh thần n kết nội bộ. Vì việc khen

hưởng cho cá nhân về hi ua diễn ra ngay sau khi h n h nh ng nh gi thành tích nên hiệu quả mà giải ph p e ại là cùng lúc với hiệu quả của giải pháp hoàn thiện ng nh gi h nh h nêu rên ( ục 3.3.1).

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo- phát triển

Cơ sở của GP: nhìn chung chính sách phát triển ượ nh n viên nh gi ốt nhưng chính sách đào tạo vẫn chưa hoàn thiện (mục 2.3.2.6), qua tìm hiểu ã h thấy những mong muốn của nhân viên trong việ ượ ạ kĩ năng hường xuyên.

Điều kiện và phương pháp thực hiện GP

- Để nhân viên không thuộc diện ượ ạ nhưng ó nguyện vọng ược tham gia lớp ạo nhằm bổ sung kỹ năng, ấp quản trị nên tổ chức các buổi học ngoài giờ làm việ ể nh n viên ó iều kiện ược tham gia. Ngoài ra, cấp quản trị cho phép nh n viên ượ ăng ký kỹ năng,nghiệp vụ... mà họ muốn ượ ạo theo mẫu bằng giấy và gửi về bộ phận ạo của phòng nhân sự. Tuy nhiên, học phí cho các lớp ạo bổ sung này sẽ d nh n viên ăng ký óng 100% vì hương

rình ạo này là việc hỗ trợ từ phía công ty cho việ p ứng nhu cầu của nhân viên theo mụ h nh n, bộ phận ạo cần cố gắng sắp xếp sao cho mức học phí là hợp lý nhấ ể nhân viên có khả năng ha gia

- Phương ph p hực hiện:

- Cứ mỗi tháng, bộ phận ạo tổng hợp danh s h ăng ký v ph n ại theo

ùng 1 hương rình Tuỳ theo số ượng ăng ký ở lớp ngay hoặ ợi h ến khi ủ số ượng, he ề xuất của tác giả là tối thiểu 20 bảng ăng ký ùng 1

hương rình hì ở ược lớp ạo.

- Để tuyên truyền cho nhân viên biế ến thông tin các lớp ạo sắp diễn ra, phòng nhân sự thông báo rộng rãi ến n nh n viên h ng qua văn bản bằng giấy v e ai ể nhân viên nắm bắ v ăng ký ha gia nếu muốn.

Dự kiến kết quả đạt được: thứ nhất, việc mở các lớp ạo theo nhu cầu của nhân viên góp phần tăng động lực làm việc vì nh n viên ược họ iều mình muốn học sẽ giúp tinh thần phấn chấn, thoải mái khi làm việc và cho thấy sự quan tâm của cấp quản trị ối với việc thoả mãn mong muốn ượ ạo của nhân viên, vì vậy, hiệu quả mà giải ph p e ại là ngay lập tức, thứ hai, kỹ năng sau khi ượ ạo sẽ bổ trợ quá trình làm việc của nhân viên giúp nâng cao hiệu quả công việ , như vậy hiệu quả chính của giải ph p ã ược thể hiện ngay sau khi nhân viên hoàn

h nh kh ạo của mình.

3.4 Kiến nghị

3.4.1 Đối với Nhà nước

- Đảm bảo công bằng trong việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nướ ể tạo sự thuận lợi về ng ăn việ r ng qu rình a ộng của nhân viên doanh nghiệp nước ngoài.

- Hoàn thiện h nh s h ương ơ bản, an sinh xã hội h người a ộng, tạo ra sự thống nhất với các công ty, doanh nghiệp ể Hyosung Việt Nam có chính sách

ương- phúc lợi hợp ý, ảm bả ời sống vật chất cho nhân viên.