Kinh Nghiệm Của Các Doanh Nghiệp Nhật Bản Trong Việc Nâng Cao Năng Lực Cạnh

công ăn việc làm và môi trường làm việc tốt cho người lao động. Cuộc sống của người lao động được đảm bảo cũng có nghĩa là các mục tiêu của DN sẽ được thực hiện tốt.

Vì vậy mà có người cho rằng quản trị DN chính là quản trị nhân sự của DN đó. Thiết nghĩ, đây cũng là một nhận xét đúng, vì quản trị nhân sự đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của DN. Và cũng vì thế mà việc hoạch định một chiến lược quản trị nhân sự là điều tối cần thiết đối với một DN. Nhận thức được điều này, FPT cùng với sự lớn mạnh của mình đã có được chiến lược quản trị nhân sự đúng đắn, góp phần quan trọng mang lại thành công cho công ty như ngày nay. Đó chính là chiến lược “ trọng dụng hiền tài”, để cho nhân viên có “đất sống” và thể hiện cái “tôi” của mình trong cái “ chúng ta” mang đậm văn hoá của FPT.

3.2 Phát triển nguồn nhân lực

Với uy tín đã đạt được và tiềm lực tài chính hùng mạnh, FPT luôn tin tưởng vào sự phát triển không ngừng của mình. Để đạt được điều đó, FPT luôn đề cao chiến lược phát triển con người, trọng dụng nhân tài. Với tốc độ tăng trưởng rất mạnh hàng năm, FPT đã và đang triển khai đầu tư xây dựng rất nhiều khu công nghiệp phần mềm và các công trình cao ốc lớn ở hai miền Nam, Bắc nhằm đáp ứng nhu cầu khổng lồ về cơ sở hạ tầng phù hợp theo định hướng phát triển kinh doanh lâu dài của Tập đoàn.

FPT là một trong những công ty rất chú trọng đến việc phất triển nguồn nhân lực cho tương lai. Với chiến lược “ xuất khẩu phần mềm” thì việc phát triển và chuẩn bị nhân lực cho chiến lược này là hết sức quan trọng. Một trong những điển hình cho phát triển nhân lực tại FPT là việc hình thành những trung tâm đào tạo và nuôi dưỡng các tài năng trẻ mà tiêu biểu là Trung tâm Bồi dưỡng Tài năng Công nghệ trẻ FPT ( gọi tắt là FYT ).

Năm 1998 và 1999, Ban lãnh đạo công ty mà trực tiếp là ông Trương Gia Bình, Tổng Giám đốc công ty đã liên tục tổ chức các cuộc giao lưu, trao thưởng và tài trợ cho các em học sinh giỏi trong đội tuyển thi Olympic Toán, Tin quốc tế. Và vào thời điểm đó, cuối năm 1999, Trung tâm chính thức được thành lập. Tầm nhìn của trung tâm tuy ngắn gọn nhưng thể hiện rõ mục đích, nội dung hoạt động: “ Trung tâm Bồi dưỡng Tài năng Công nghệ trẻ FPT là một tổ chức đào tạo đặc biệt nhằm tập hợp những mầm non nhân tài công nghệ của đất nước, tạo điều kiện để họ phát triển toàn diện và tạo tiền đề cho các tài năng trở thành người thành đạt trong cộng đồng, góp phần hưng thịnh quốc gia”. Thành viên của trung tâm bao gồm các em dành được huy chương tại các kỳ thi Olympic toán tin quốc tế được vào thẳng và các em còn lại sẽ phải qua một kỳ thi nhiều vòng vô cùng khó khăn và căng thẳng kiểm tra các môn : IQ, GMAT,TOEFL, Luận, Kiến thức xã hội, Interview... Lĩnh vực hoạt động của FYT khá đa dạng và phức tạp như : Hoạt động công nghệ, Đào tạo các kỹ năng, Bổ sung các kiến thức xã hội, Tạo các quan hệ mới, Đẩy mạnh các hoạt động văn hoá - tinh thần. Tính đến tháng 7/2001, Trung tâm FYT có tổng số thành viên là 56 thành viên chính thức và 11 cựu thành viên. Các thành viên của FYT rất nhiều em đã đang và sắp đi du học nước ngoài để trau dồi, tiếp thu kiến thức nhân loại để phục vụ cho đất nước. Đây hứa hẹn là nguồn chất xám tinh túy cho chiến lược phát triển của FPT nói riêng và Việt Nam nói chung.

Việc cho ra đời và quản lí trung tâm FYT càng cho thấy mong muốn của FPT xây dựng một đội ngũ nhân lực đầy tài năng, góp phần mang lại sự phát triển bền vững cho công ty cũng như cho đất nước. Đây cũng là nơi FPT có thể gieo những mầm văn hoá FPT vào thế hệ tương lai.

4. Triết lý kinh doanh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.

Triết lý kinh doanh win - win.

Trên trang web của FPT và tại khắp các văn phòng của FPT đều có treo các dòng chữ được coi là tầm nhìn (vison) của Công ty. " FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nội lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần". Về quan hệ với các đối tác, FPT cố gắng tối đa để đó là quan hệ hợp tác, hai bên cùng có lợi (theo mô hình win - win).

Nói về những nỗ lực của FPT để có thể giữ được mối quan hệ tốt đối với đối thủ cạnh tranh với nhà phần phối, Giám đốc FPT Elead,Trần Nhật Quang thấm thía: "Trên thương trường không thể tránh được cạnh tranh, nhiều người cho rằng một số thương hiệu Việt Nam nào đó là đối thủ cạnh tranh một mất một còn của FPT Elead, thực tế hoàn toàn không phải vậy. Đối thủ cạnh tranh FPT Elead là máy tính nhập ngoại và máy tính không tên tuổi được lắp ráp thô sơ tại các cửa hàng nhỏ. Các máy tính Việt Nam hiện nay chỉ chiếm được chưa đến 20% thị trường, việc cần làm là hợp tác lại với nhau để đẩy thị phần chung lên cao hơn. Sự hợp tác là cần thiết, và FPT tin rằng sự lớn mạnh chung của các thương hiệu Việt là có lợi cho cả Elead".

CHƯƠNG 3‌‌

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN FPT THÔNG QUA XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

I- KINH NGHIỆM CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THÔNG QUA XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản có rất nhiều nét đặc trưng khác với các quốc gia khác. Một trong những nhân tố tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp ấy chính là yếu tố con người và văn hóa Nhật Bản. Có thể khái quát về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản qua những nét chính như sau [7]:

1. Chọn giải pháp kinh tế tối ưu

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi khi cần quyết định một vấn đề gì, họ sẽ tiến hành theo một quy trình: trước hết người ta xem xét bản thân lĩnh vực nêu vấn đề rồi mới đi đến nghiên cứu thực chất của những giải pháp nhận được. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong các cuộc họp, thảo luận; tại đó họ xem xét, cân nhắc mọi phương án nảy sinh, mọi biện pháp được đưa ra để chọn một giải pháp tối ưu nhất.Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một giải pháp tối ưu.

Ở phương Tây, thông qua quyết định có nghĩa là trả lời trực tiếp cho một vấn đề cụ thể. Nhưng ở Nhật Bản, thể thức này rộng lớn hơn nhiều, các công ty đều có tổ chức công đoàn, và quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. Lựa chọn giải pháp tối ưu giúp các doanh nghiệp Nhật Bản tránh gây xung đột giữa doanh nghiệp - xã hội, doanh nghiệp - khách hàng, doanh nghiệp - doanh nghiệp đối tác, cấp trên - cấp dưới.

Yoichi Suminokura, doanh nhân nổi tiếng vượt hẳn so với đồng sự cùng thời bởi có tầm nhìn xa rộng và không suy nghĩ dập khuôn về thương nghiệp. Ông đã thảo ra “Quy ước trên thuyền” nhằm quy định những nguyên tắc mà khách thương, thủy thủ và những người trên tàu phải tuân theo. Và điều mà Yoichi muốn nhấn mạnh và lưu ý thương nhân Nhật chính là: trong quan hệ giao dịch thì nguyên tắc “lợi mình lợi người” và “chữ tín” phải được đặt lên hàng đầu. “Quy ước trên thuyền” là cương lĩnh luân lý về thương nghiệp của họ Suminokura và đáng được dùng làm phương châm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật.

2. Đối nhân xử thế khéo léo

Một trong những tài sản quý giá đóng góp vào thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản phải kể đến là lòng tận tụy của cá nhân và tập thể công nhân viên đối với công ty của họ. Đây là kết quả của chế độ tuyển chọn và đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản, của việc coi trọng nhân viên và những giá trị đóng góp của họ và của phương pháp đối nhân xử thế rất tinh vi mà lâu nay Nhật Bản vẫn theo đuổi.

Người Nhật vốn rất nhạy cảm, tế nhị trong giao tiếp và luôn tôn trọng đối phương nên họ không bao giờ chỉ trích thẳng thắn nhân viên (điều này khác biệt so với văn hóa phương Tây) vì nếu làm như vậy sẽ làm giảm năng suất lao động, gây hại cho công ty. Gìn giữ gương mặt cho nhân viên, phát hiện, động viên những mặt mạnh, trung hòa những mặt yếu là nhiệm vụ bắt buộc của những nhà lãnh đạo Nhật Bản.

Người Nhật cho rằng chỉ nên khiển trách trong những trường hợp sau đây:

- Nếu người bị khiển trách có uy tín và được người khiển trách kính

trọng.

-Nếu người khiển trách có uy tín

-Nếu lời khiển trách đưa ra trong không khí hòa hợp, không thô bạo, không gây sự đối đầu.

3. Phát huy tính tích cực của nhân viên

Người Nhật Bản quan niệm rằng trong bất cứ ai cũng tồn tại cả mặt xấu và mặt tốt, tài năng dù ít hay nhiều cũng đều nằm ở mỗi bàn tay. Vì vậy hầu hết doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất tạo nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Như Matsushita Electric -hãng kinh doanh nhất nhì Nhật Bản với hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu như National, Panasonic đã khẳng định: “Cần phải sản xuất con người trước khi sản xuất sản phẩm. Con người chất lượng mới mong sản phẩm có chất lượng”. Tại hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi người lao động đều rất được coi trọng, được đánh giá là một phần của doanh nghiệp giống như một bộ phận trên cơ thể, và họ được tạo những điều kiện tốt nhất để làm việc và sáng tạo. Ở Nhật Bản, bình quân hàng năm mỗi lao động đề xuất 60 đến 80 sáng kiến hợp lý hóa, đứng đầu thế giới. Bí quyết là ở chỗ người Nhật thưởng cả những sáng kiến không có hiệu quả (chiếm quá nửa kho sáng kiến của họ).

Giám đốc hãng truyền hình Sharp cho biết cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ. Ở hãng chúng tôi, nhiều người sau hàng loạt thất bại đã có những phát minh vô cùng quý giá, mang lại một nguồn lợi khổng lồ cho hãng. Mazda là một công ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong 10 công ty xe hơi hàng đầu thế giới, mỗi năm xuất xưởng chừng 10 triệu xe các loại. Sự thành công của Mazda là tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của nhân viên. Công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hóa, bình quân mỗi người một năm đưa chừng 30 kiến nghị. Từ cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật hay người bán hàng đều rút ra bài học cho mình từ việc làm này.

Người lao động Nhật Bản vốn có ý thức kỷ luật cao, có tinh thần trách nhiệm với công việc, hơn nữa họ lại được công ty coi trọng và khuyến khích nên đã củng cố lòng trung thành của họ với công ty. Họ có tinh thần trách nhiệm rất cao với công việc của mình. Một khi có quyết định chuyển làm việc tại nơi khác họ luôn sẵn sàng đi cho dù phải chia tay với gia đình trong một thời gian dài. Với tinh thần trách nhiệm như thế, người Nhật không bao giờ tự hài lòng mà luôn cố hết sức để đạt được kết quả cao hơn nữa, và họ coi vận mệnh của công ty như chính vận mệnh của mình. Doanh nghiệp và người lao động cùng phấn đấu vì sự sống còn và lớn mạnh của công ty.

4. Tổ chức sản xuất năng động, độc đáo

Ở Nhật Bản, các doanh nghiệp lớn chiếm không đến 2% trong tổng số doanh nghiệp, còn lại là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là liên kết hàng ngang giữa những công ty mẹ nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của công ty thành viên, tăng sức cạnh tranh vào thị trường lớn và trước đối thủ quốc tế. Dưới mỗi công ty mẹ là vô số công ty con liên kết theo chiều dọc phát huy lợi thế tương đối của mọi thành viên, khai thác thị trường tại chỗ, thích nghi nếu kinh tế biến động. Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn cơ động trong sản xuất, độc đáo trong kỹ thuật chế biến, có khả năng cải thiện chất lượng, giảm giá thành và khai thác mặt hàng mới để luôn luôn tồn tại và phát triển.

Về nghệ thuật quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản, bí quyết nằm trong 7 chữ “S ” như đã được tổng kết trong cuốn sách “Nghệ thuật quản lý Nhật Bản” của Đại học Havard và Đại học Stanford. [6]

Chiến lược (Strategy): Kế hoạch hoặc phương sách phân phối tài nguyên có hạn để đạt tới mục tiêu dự định.

Kết cấu (Structure): Chỉ phương thức tổ chức là phân quyền hay tập quyền, trọng thị nhân viên trực tuyến hay trọng thị nhân viên tham mưu, tức là đặc trưng của cơ cấu tổ chức.

Chế độ (Systems): Chỉ việc thông tin trong nội bộ được truyền đi ra sao, tức trình tự báo cáo và sắp xếp thứ tự quy định, hình thức hội nghị…

Nhân viên (Staff): tình trạng tổ chức và quản lý toàn bộ thành viên trong nội bộ doanh nghiệp.

Tác phong (Style): Nó biểu thị toàn bộ tác phong, phong cách của doanh nghiệp, hành vi của người lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong quá trình đạt tới mục đích.

Kỹ năng (Skills): Chỉ sở trường của doanh nghiệp và nhân vật chủ chốt của nó, khả năng họ đối phó với đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu cao nhất (Superoddinate goals): Nó là ý nghĩa trong đại hoặc quan niệm chỉ đạo của một xí nghiệp muốn truyền tới các thành viên, bao gồm tinh thần, mục đích và quan niệm về giá trị cộng đồng; là mục tiêu phấn đấu của một doanh nghiệp và các thành viên của nó chứ không chỉ là thành quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp Nhật Bản coi trọng 3 chữ “S ” cứng: chiến lược, kết cấu, chế độ; càng coi trọng hơn 4 chữ “ S ” mềm: nhân viên, tác phong, kỹ năng, mục tiêu cao nhất; đồng thời 7 chữ “ S ” dung hợp lại hình thành một mạng có sức mạnh bởi sự tương hỗ, dựa dẫm vào nhau giữa các chữ “ S ” ấy. Đó chính là bí mật thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường quốc tế.

5. Xí nghiệp như một cộng đồng sinh sống

Đặc trưng này có lẽ xuất phát từ tích cách của người Nhật, đó là tinh thần tập thể, tinh thần đoàn kết. Và nét văn hóa này đã tạo cho các công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với