Nội Dung Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Trong Doanh Nghiệp

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Động lực làm việc

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như thúc đẩy người lao động cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, dưới đây là một số cách tiếp cận:

Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Tác giả cho rằng, động lực làm việc của cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân người lao động và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Chính sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp giúp người lao động mong muốn, tự nguyện cống hiến cho mục tiêu chung và từ đó giúp họ đạt được mục tiêu của cá nhân.

Theo Giáo trình quản trị nhân lực căn bản của tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức. Mỗi người lao động khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần phải thực hiện những công việc nhất định. Nếu không có động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, khi người lao động khao khát, mong muốn, tự nguyện làm việc thì sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bản thân chỉ có thể đạt được khi mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa là phải hướng mục tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức. Tác

giả đã làm rõ động lực làm việc khác với động cơ cá nhân. Động lực làm việc có thể được ví như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, song nếu chất xúc tác không đủ mạnh thì không thể chuyển hóa động cơ thành hành động. Chất xúc tác động lực làm việc phải là sự kết hợp của những mong muốn cá nhân và những công cụ kích thích được sử dụng phù hợp.

Trong luận văn này tác giả theo tiếp cận của tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), theo đó “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”.

1.1.2. Tạo động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.

Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.

Giáo trình quản trị nhân lực căn bản của tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp. Tác giả cho rằng, tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động. Ở đây, các biện pháp tạo động lực làm việc với mỗi đối tượng người lao động là không giống nhau do động lực của họ là khác nhau. Hơn nữa, việc tạo động lực liên quan đến sự

khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ. Hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mong muốn làm công việc ấy.

Từ các khái niệm trên, có thể thấy quá trình tạo động lực làm việc đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài. Tuy nhiên, nếu thực hiện tốt thì sẽ đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả doanh nghiệp và cho cả xã hội.

Trong luận văn này tác giả theo tiếp cận của tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), theo đó “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”.

1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943, ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Khi nghiên cứu về động lực làm việc, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau và đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc. Cụ thể như sau:

-Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản để duy trì cuộc sống như : thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở…Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồn tại.

- Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật. Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Các nhu cầu an toàn của con người được thể hiện thông qua mong muốn có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu…

- Nhu cầu xă hội, là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Với bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể vì vậy mà mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì mối quan hệ với những người

khác, được chấp nhận, được yêu thương, được giao tiếp, được ủng hộ, được là thành viên của tập thể…

- Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó. Người đạt đến nhu cầu này thường tìm cơ hội để được thăng chức, có uy tín, địa vị… qua đó khẳng định giá trị và tài năng của mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu bậc cao nhất. Nó gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huy những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cả những người khác. Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả năng độc lập trong việc giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt.

Theo Maslow, các nhu cầu nêu trên tạo thành thứ bậc, sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ nhu cầu bậc thấp nhất, khi những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng; Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và tự nguyện cao nhất.

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ.

Thuyết hai nhân tố được F. Herzberg khởi xướng năm 1959: ông đã tiến hành phỏng vấn và đưa ra kết luận rằng “Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Theo Frederick Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” (vì vậy học thuyết của F. Herzberg còn được gọi là học thuyết Hai nhóm yếu tố hay Song tố).

Bảng 1.1. Hai nhóm yếu tố theo Thuyết song tố của Herzberg

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi	Công việc có ý nghĩa
Các quan hệ con người	Sự thành đạt trong công việc
Điều kiện làm việc	Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị	Sự công nhận thành tích

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

Nguồn: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016)

Trong đó, nhóm yếu tố “duy trì” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Còn đối với nhóm yếu tố “thúc đẩy” có liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên ảnh hưởng đến sự bất ổn về tinh thần. Cần quan tâm đến cả hai nhóm yếu tố trên để đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận….

1.2.3. Học thuyết tăng cường của B.F Skinner

B.F Skinner (1904 - 1990) là một nhà tâm lý học hành vi người Mỹ.

B.F. Skinner được biết đến với học thuyết tăng cường. Học thuyết này đã chứng minh chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Skinner cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện. Hình phạt có tác dụng hạn chế hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thế gây ra những phản kháng từ phía người lao động.

Cụ thể, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: khen thưởng, sử dụng hình phạt và làm ngơ. Ông cũng cho rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.

Từ đó, ta có thể thấy được nhà quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Victor Vroom (sinh năm 1932) đưa ra năm 1964 lý giải việc người lao động mong đợi cái gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Theo Vroom, động lực làm việc của người lao động phụ thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động đối với những lợi ích họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của những lợi ích đó. Học thuyết kỳ vọng của ông được xây dựng theo công thức:

M = E x I x V

- M là động lực làm việc, M nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1. M cao thể hiện động lực làm việc cao.

- E là kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong muốn được doanh nghiệp nhìn nhận. E nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1, khi người lao động càng tin tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ thì E càng cao.

- I là phương tiện, hay nói cách khác là niềm tin của người lao động là họ sẽ nhận được lợi ích từ phía doanh nghiệp khi hoàn thành nhiệm vụ. I nhận giá trị từ 0 đến 1, giá trị của I tỷ lệ thuận với niềm tin của người lao động.

- V là giá trị của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. V nhận giá trị từ 0 đến 1, phần thưởng càng có ý nghĩa với người lao động thì giá trị của V càng cao.

Vroom cho rằng để tạo động lực cho người lao động thì cần phải tìm hiểu những suy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa các yếu tố E, I, V bằng cách làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng.

Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng học thuyết V. Vroom trong quá trình quản lý nhân viên. Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó, nhà quản trị phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải giao cho người lao động các nhiệm vụ phù hợp với khả năng đồng thời cần tạo sự thoả mãn cho người lao động với điều kiện môi trường làm việc hợp lý, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.1.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tài chính

Tiền lương:

Tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Nó trở thành động lực khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người

lao động, giúp cho họ cảm thấy yên tâm về khoản thu nhập của mình. Khi thực hiện chi trả lương cần đảm bảo tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

Thứ hai, đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Thứ ba, cần đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những người lao động như nhau.

Thứ tư, đảm bảo mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng.

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng không những thỏa mãn các nhu cầu vật chất, tinh thần của bản thân người lao động và gia đình ở mức độ cao hơn, mà còn kích thích tinh thần của họ, khuyến khích người lao động cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Có thể kể đến một số loại tiền thưởng như sau: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định…. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động.

Phúc lợi:

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, có tác dụng động viên họ yên tâm hơn với công việc của mình, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.

Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với