Thống Kê Mức Độ Quan Tâm Về Lễ Hội Của Mẫu Nghiên Cứu Tại Công Ty Tnhh

ngày sinh nhật cho Tổng gi ốc công ty. Do số ượng nh n viên ng nên ngày hội ược tổ chức rấ quy v hu , 92,5% nh n viên ược khảo sát

ều trả lời rất thích các ngày hội này (phụ lục B: câu số 17) và họ ều tham gia rất nhiệt tình kể cả ó ng y hội của Việt Nam hay Hàn Quốc.

Biểu đồ 2.4: Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội

7,5%

Quan tâm

Thỉnh h ảng

92,5%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang tài liệu này.

Không quan tâm

(Nguồn: sinh viên tổng hợp)

Theo lời kể của các nhân viên, trong những ngày lễ của công ty các nhân viên

ược phép mời gia ình ùng ha dự nên họ thấy rấ vui vì ược chia sẻ cùng gia

ình v ồng nghiệp. Bên cạnh ó, nh n viên òn ượ gia ưu về ẩm thực, lễ nghi của 2 quốc gia khiến các nhân viên rất thích thú, vì vậy họ luôn mong chờ ến những ngày lễ lớn r ng nă ọ ũng hường xuyên kể lại cho bạn bè mình về các sự kiện và cảm thấy tự h vì ng y quan ến ời sống tinh thần của họ.

Theo cách phân loại lực của các yếu tố tác động thì yếu tố lễ hội là loại lực vừa đẩy vừa kéo, yếu tố này được cấp quản trị thực hiện tốt trước hết làm tăng động lực làm việc cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc (lực đẩy), về lâu dài sẽ duy trì được lực lượng này và củng cố lòng trung thành của họ, lôi kéo họ ở lại với công ty (lực kéo).

2.4.1.2 Cách ứng xử

-Sự thân thiện giữa nhân viên Hàn- Việt:

Mặc dù lễ hội ược làm rất tố nhưng sự thân thiện của nhân viên Việt- Hàn là mộ iể hưa ốt ang òn ồn tại trong nội bộ nhân viên của công ty Hyosung. 90% nhân viên Việt Nam nói rằng họ và nhân viên Hàn không thể thân thiện

với nhau (phụ lục B: câu số 23). Điể hưa ốt này thể hiện qua h nh ộng chào hỏi v gia ưu ủa 2 ph a, nguyên nh n ược tìm hiểu là vì:

- Sự tồn tại của ặ iểm thứ 3 gây nên sự hạn chế tiếp xúc giữa các nhân viên

r ng phòng ũng như n bộ công ty.

- Trung bình 1 phòng ban chiếm gần 10% nhân viên Hàn Quốc, trừ cấp quản lý phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên Việt Hàn của mình, các nhân viên Hàn còn lại hầu như hỉ tiếp xúc với nhau Người Hàn nói tiếng Anh rất khó nghe và tiếng Anh của nhân viên Việ Na ũng hưa ốt, vì vậy họ gặp khó khăn r ng việ ối thoại và làm việc nhóm.

- Văn h h hỏi khác nhau tạo nên khoảng h: người Hàn quan trọng phong thái chào hỏi, họ hường úi ầu và gập người khi chào hỏi nhau, gập người càng lâu và càng thấp càng thể hiện rõ sự tôn trọng của ình ối với ối phương giao tiếp; nhân viên Việ Na hường là bắt tay, gậ ầu nhẹ hoặc chỉ chào nhau bằng miệng Vì văn h kh ng phải qui ịnh, d ó khi gặp nhau các nhân viên gượng gạo thực hiện ộng tác chào hỏi he văn h kh v giữa họ ũng bất cập trong việc chọn chào hỏi he văn h nước nào.

Sự hoà nhập không trực tiếp tác động lên động lực làm việc nhưng cấp quản trị không thể gạt bỏ đi sự quan trọng của nó đối với với công tác quản trị nhân lực. Ấn tượng ban đầu về nhau rất quan trọng, nếu trong tiếp xúc đã có khoảng cách thì việc cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức là khó hi hữu, các nhân viên có sự “khó chịu” khi phải giao tiếp và cùng làm việc chung với người mà mình không muốn tiếp xúc, họ cố gắng làm việc với nhau chỉ vì họ muốn hoàn thành công việc. Theo Herzberg, quan hệ con người thuộc nhóm nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thoả mãn của nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất công việc, xét thấy sự không mấy mặn mà trong mối quan hệ giữa nhân viên Hàn- Việt là yếu tố cần được giải quyết trước khi cấp quản trị thực hiện việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng nhóm yếu tố thúc đẩy.

-Cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam

Các ứng xử giữa các nhân viên Việ Na r i ngược với nhân viên Hàn- Việt, mọi người rất hay quan tâm và chia sẻ với nhau (có 82,5% nh n viên ược khảo sát trả lời như vậy- phụ lục B: câu số 13) như những lúc làm việc vẫn hay tán gẫu, hỏi han về gia ình, sức khoẻ, mỗi khi có sinh nhậ hường tặng quà riêng cho nhau. Các nhân viên chia sẻ rằng tiệc sinh nhật ở phòng không tổ chức và thời gian làm việc không cho phép nên cuối tuần mọi người mới hẹn riêng nhau i hơi Bên ạnh

ó, nh n viên Việt Nam nói rằng họ sẵn sàng học hỏi và chia sẻ kĩ năng ũng như kinh nghiệm của nhau, vì vậy tình bạn, ình ồng nghiệp của họ rất khăn khít.

Đứng về phía cấp quản trị, nhân viên như những viên gạch, sự phối hợp ăn ý với nhau sẽ tạo ra ngôi nhà vừa bền vừa đẹp, thái độ cởi mở, chan hoà, dễ tiếp xúc và quan tâm nhau giúp nhân viên tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc, cùng hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đứng về phía nhân viên, theo Maslow về nhu cầu xã hội (tình đồng nghiệp) được thoả mãn thì sẽ nảy sinh nhu cầu tôn trọng (chức danh ), khi đó các nhân viên sẽ tự tạo động lực làm việc để hướng tới nhu cầu chức danh của mình. Do đó, cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam hiện đang là yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ.

-Cách ứng xử của người quản lý với nhân viên:

- Các nh n viên nh gi người quản lý làm việc rấ ng inh như quản lý chặt chẽ, phân công hợp ý, nh gi ng bằng... vì vậy họ ó h i ộ an tâm khi thực hiện công việc, tuy nhiên có một số chỉ iêu ược khả s dưới y giả i

ộng lực làm việc cho nhân viên:

- Thiếu sự quan ến nhân viên: có 80% trả lời rằng người quản lý quan ến công việc của nhân viên (phụ lục B: câu số 14) bằng những biểu hiện như hỏi han về nội dung và tiến ộ thực hiện (hình 2.6), nhưng hỉ 5% trả lời rằng người quản lý i khi ó hỏi hă về gia ình (phụ lục B: câu số 15) (hình 2 6) ũng như nguyện vọng hiện tại trong công việc của nhân viên mà thôi (10%) (phụ lục B: câu số 16) (hình 2.6). Sự thiếu quan tâm về nhân viên ngoài công việc là nguyên nhân gây nên sự suy giảm động lực làm việc vì nhân viên cho rằng người quản lý chỉ quan tâm mình trong công việc, sự hỏi han đó thể hiện hình thức chứ không cho thấy sự quan tâm thật sự, vì vậy đôi khi họ muốn được thể hiện nguyện vọng, ước muốn của mình một cách công khai với cấp trên nhưng bị yếu tố hình thức đó ngăn cản và không thể bộc lộ được.

Biểu đồ 2.5: Thống kê mức độ quan tâm của người quản lý đối với nhân viên của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

Thống kê mức độ quan tâm của người

quản lý đối với nhân viên

100

Quan tâm Thỉnh h ảng

Không quan tâm

Đơn vị: %

Về ng việ

Về gia ình

Về nguyện vọng

(Nguồn: sinh viên tổng hợp)

- Không sẵn lòng khen ngợi: 95% nhân viên nói rằng người quản lý không khen họ chỉ h ến khi trao giải h nh n viên ạt thành tích ở những buổi khen hưởng của toàn công ty (phụ lục B: câu số 22). Trong công việc hàng ngày, họ quản lý nhân viên tố nhưng sự quản ý ó về công việ ( như rên), nếu kiểm tra tiến ộ thực hiện công việc và thấy nhân viên làm tốt cấp quản ý ũng hỉ vỗ vai hoặ nói “ k” Các nhân viên này mong muốn rằng người quản lý đưa ra những lời khen với mục đích động viên ngay cả khi họ không đạt thành tích để được khen thưởng, như vậy họ cảm thấy tinh thần được phấn chấn hơn và an tâm làm việc hơn (tăng động lực làm việc).

- Luôn khiển trách khi nhân viên làm sai: 90% nhân viên nói rằng khi làm sai họ bị người quản lý khiển trách ngay lập tức lục B: câu số 21) việc này khiến họ cảm thấy xấu hổ với ồng nghiệp và cảm giác lo sợ nếu mắc phải sai lầm cho những công việc tiếp theo. Làm việc trong lo sợ là điều cần tránh ở tâm lý của mỗi nhân viên vì lo sợ kéo dài sẽ dẫn đến tình trạng suy sụp tinh thần và năng suất lao động, từ đó triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.

Cấp quản lý của ng y y sung a số là người Hàn Quố v iều này giải thích hợp lý cho những chỉ iêu ược khảo sát ở rên: người Hàn Quố hường tập trung vào lỗi sai của người kh ể khiển r h nhưng rất ít khi khen ngợi họ. Điều

này dễ chấp nhận ối với nhân viên Hàn Quố vì ó văn h của họ nhưng là điểm bất cập văn hoá cần giải quyết đối với nhân viên Việt Nam.

2.4.2 Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận

2.4.2.1 Nguyên tắc làm việc của toàn bộ công nhân viên

Với mụ h hực hiện mụ iêu “nh ung ấp h ng ầu về giải ph p năng lượng v y ó ”, y sung ã y dựng 6 chiến ược kinh doanh bao gồm: toàn cầu h , ăng ường năng ực cạnh tranh toàn cầu, khám phá những thị rường phát triển mới, tuyển dụng i năng n ầu, truyền thông và thự hi văn h Để thực hiện ược 6 chiến ược này, cấp quản trị y sung ã hiết lập những nguyên tắc cho nhân viên h nh ộng, mặc dù những yếu tố như nội qui, qui ịnh, nguyên tắc... mang tính kỉ luậ nhưng những nguyên tắc này mang tính giá trị hơn Xin ược trích dẫn nội dung 2 nguyên tắc của y sung như sau:

“Lạc quan: Mộ suy nghĩ ạc quan tạo ra những ơ hội mới , từ ó nảy lên những chiến ược và kỹ thuật mới, cuối ùng e ại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Vì vậy, tất cả nh n viên ược khuyến khích thực hiện tất cả các nhiệm vụ một cách lạc quan và trở h nh người tiên phong cho những ý ưởng mới.

Niềm đam mê: Hyosung tin rằng ó a ê iều rất quan trọng vì nó ặc

rưng ủa sự thành công. Hyosung không muốn nhân viên chỉ ơn huần là siêng năng òn phải ó a ê về những trách nhiệ v nghĩa vụ của ình ể phấn

ấu vì sự hoàn hảo.”

Hai nguyên tắc này không hề tạo ra sức ép hay sự bắt buộc tuân thủ nào đối với nhân viên mà đó là sự khích lệ về tinh thần, định hướng cho nhân viên hành động, điều này không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình, đóng góp sức lực cho công ty mà còn giúp công ty đạt được mục tiêu chung. Đứng về phía nhân viên, sự khích lệ thể hiện qua nguyên tắc làm việc là điều hết sức mới mẻ và tạo cảm giác thoải mái và hứng thú (tăng động lực làm việc) cho mình thực hiện công việc, sự lạc quan trước những thử thách, khó khăn và làm việc trong niềm đam mê là yếu tố hàng đầu dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ.

2.4.2.2 Qui định về việc thăng tiến bằng thành tích công việc

Như ã rình b y về ặc iểm thứ 5 (mục 2.2) về VHDN của Hyosung Việt Nam , việ hăng iến của nhân viên ở Hyosung Việt Nam hoàn toàn phụ thuộc vào thành tích công việ người ó ạ ược, kinh nghiệm làm việc, thời gian công tác tại ng y, rình ộ học vấn kh ng ược xét làm chỉ iêu hăng iến, d ó g y nên sức ép với nhân viên không những về việc hoàn thành công việc mà còn là con

ường hăng iến lâu dài. Nhận xét 1 cách chủ quan, việ hăng iến bằng thành tích công việc là 1 phần hưởng xứng ng v ũng phần hưởng giành cho những người năng ộng, dám chấp nhận thử h h, u n i ầu về ý ưởng và làm mới mình; tuy nhiên, không phải nh n viên n ũng ó khả năng ập thành tích cao và

hường uyên ể hăng iến như vậy và nếu xét về việc Hyosung Việt Nam loại bỏ những nhân viên hiện tại kh ng ạt yêu cầu về h nh h hì hưa hắc rằng Hyosung Việ Na ì ượ người thay thế ạt yêu cầu với 1 số ượng lớn. Nhận xét theo cách khách quan, thực tế ã hứng minh rằng với câu hỏi “bạn có hài lòng với việ hăng iến bằng h nh h” r ng bảng khả s ã ó 62,5% nhân viên trả lời không hài lòng với qui định này, chỉ 10% là hài lòng, số người còn lại đánh giá bình thường (27,5%) (phụ lục B: câu số 18) Điều này cho thấy các nhân viên mặc dù hài lòng với ng nh giá thành tích công việ nhưng việc sử dụng thành tích công việ ơ sở cho việ hăng iến thì không nhận ược sự ủng hộ lớn từ nhân viên. Cho nên việ hăng iến bằng thành tích là con dao 2 mặt, một mặt nó khuyến khích nhân viên làm việc và thể hiện hết sứ ình nhưng ặt khác nó khiến nhân viên bị suy giả ộng lực làm việc 1 cách trầm trọng vì nó ộng lên tâm lí của nhân viên bởi sự lo lắng phải ạ ược thành tích nếu không muốn thua thiệt với ồng nghiệp, sợ hãi khi h nh h kh ng ược công nhận và chán nản với vị trí làm việc hiện tại vì không lập ược thành tích trong 1 thời gian dài.

Biểu đồ 2.6: Thống kê mức độ hài lòng về qui định thăng tiến của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

Thống kê mức độ hài lòng về qui định

thăng tiến

10%

62,5%

27%

Hài lòng

Bình hường Không hài lòng

(Nguồn: sinh viên tổng hợp)

Xét cho cùng, tiền lương là yếu tố cơ bản và là nhu cầu có cấp bậc thấp nhất (theo Maslow) đối với mục đích lao động của 1 con người, nếu nhân viên không thể đạt thành tích để thăng tiến (nhu cầu tự hoàn thiện- cấp cao nhất theo Maslow) thì có khả năng hoặc chọn cho mình 1 công ty khác hoặc chấp nhận làm công việc hiện tại và chờ đợi nâng lương theo chính sách nâng lương (mục 2.3.2.1), điều này cho thấy qui định thăng tiến bằng thành tích không có tác dụng lớn trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên vì họ có sự lựa chọn an toàn khác mà không cần phải nỗ lực phấn đấu lập thành tích. Vì vậy, để góp phần cải thiện sự tác động của yếu tố này đến động lực làm việc cho nhân viên, cấp quản trị cần thay đổi chính sách thăng tiến sao cho việc lập thành tích vẫn là yếu tố chính theo mong muốn của cấp quản trị nhưng xoá bỏ được sự không hài lòng cho nhân viên.

2.4.3 Cấp độ 3- Quan niệm chung

2.4.3.1. Coi trọng nam giới

Ở các công ty Hàn Quố người ta coi trọng nam giới hơn nữ giới, d ó quản lý cấp a a số là nam giới, nữ giới chỉ từ cấp trung trở xuống Đặ iểm này thể hiện ở công ty Hyosung rất rõ ràng, hầu như quản lý cấp a ều người Hàn Quốc (80%) v 100% n ng

The qui ịnh, việ hăng iến dựa v h nh h ạ ược của nhân viên, tuy nhiên cấp quản trị ều ưu i h những người thuộ ph i na hơn ph i nữ Điều này gây nên sự bất bình cho những nh n viên ạ h nh h v ặc biệt là nữ giới cảm thấy ình kh ng ược coi trọng. Có 100% nh n viên ược khả s ều nhận

ịnh rằng việ ề bạt bị ảnh hưởng bởi giới tính (phụ lục B: câu số 12.1) và 100% trả lời rằng cấp trên coi trọng nam giới hơn nữ giới (phụ lục B: câu số 12.2), biểu hiện ở việ quan hơn, giúp ỡ hơn, n nhiệ v hường bổ nhiệm chức vụ cao hơn h nh n viên na

Lí do đưa việc coi trọng nam giới vào quan niệm chung là vì nó thuộc yếu tố văn hoá phương Đông, yếu tố văn hoá này ăn sâu vào tâm lí của mỗi người. Việc coi trọng này đa số biểu hiện ở khía cạnh gia đình nhưng với Hàn Quốc nó còn thể hiện ở khía cạnh tổ chức. Vì vậy, đối với những người làm việc trong công ty Hyosung hay những ứng cử viên muốn gia nhập khi tìm hiểu đều biết rằng môi trường tổ chức này trọng dụng nam giới hơn là nữ giới, đó là điều hiển nhiên được công nhận và trở thành quan niệm chung của mỗi người. Quan niệm này gây nên sự giảm động lực làm việc của phái nữ, dẫn đến thái độ làm việc không tích cực,

không phát huy hết khả năng làm việc vì tâm lí họ cho rằng dù có cố gắng hơn đi chăng nữa thì nam giới sẽ vẫn được coi trọng hơn.

2.4.3.2 Văn hoá nhà lãnh đạo

-Tín nhiệm người thân

Các doanh nghiệp ư nh n n Quốc phần lớn duy trì tổ chức của mình theo hình thức cha truyền con nối, các thành viên hội ồng quản trị chiếm cổ phần lớn a số người h n h h, d ó vị r a hường do những người n y ảm nhiệm.

Ở công ty Hyosung Việt Nam, các vị trí cao cấp như ổng gi ố , gi ốc h nh hinh, gi ố nh y v rưởng các phòng thuộc ban quản trị ều do người Hàn Quố ảm nhiệm, việc bổ nhiệm vào các vị trí này do hội ồng quản trị ở công ty tổng tại Hàn quyế ịnh v như né văn h ã nói ở rên, a số các vị trí cao cấp ó người thân của cổ ng hội ồng quản trị.

Với dạng văn hoá đòi hỏi thành tích để thăng chức thì điều này tạo nên sự không công bằng đối với nhân viên, một khi đạt thành tích cao và đủ khả năng để giữ lấy 1 chức vụ cao cấp trong công ty nhưng hoàn toàn không được tín nhiệm đề bạt vì không phải cổ đông lớn và cũng không phải là người thân của hội đồng quản trị khiến cho các nhân viên tài năng bất mãn. Như đã trình bày, có 77,5% ( 31 người) không thấy hứng thú với công việc (phụ lục B: câu số 3) nhưng họ chấp nhận ở lại với công việc và vị trí hiện tại là vì trong số 31 người đó có 27 người (90,3%) cho rằng mức lương ổn, 1 người (3,2%) chưa tìm được công ty thay thế (2 người khác (6,5%) đang lên kế hoạch lập thành tích và 1 người đang chờ được đề bạt) (phụ lục B: câu số 4) có nghĩa là sự bất mãn đã thể hiện ra trong số các nhân viên và họ muốn được làm việc trong môi trường trọng dụng mình, vì vậy họ không dồn tâm sức vào công việc hiện tại như trước (giảm động lực làm việc) mà chỉ duy trì hoặc để nhận lương hàng tháng hoặc cho đến khi có thể rời khỏi công ty. Nếu nhà lãnh đạo nhận ra được sự mong muốn đóng góp tâm sức vào công ty của những người này, nhà lãnh đạo cùng cấp quản trị cần thay đổi lại chính sách đề bạt vị trí cấp cao của mình bởi vì những người đó là những người thật sự muốn được đóng góp cho công ty, lúc này cấp quản trị cần sử dụng lực kéo và đẩy thích hợp để giữ họ lại.

-Không chấp nhận sự phê bình của nhân viên

Ngoài những quản lý cấp trung phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên trong công việ hường ngày, quản lý cấp cao hầu như hỉ tiếp xúc với ban quản trị và chỉ tiếp xúc với nhân viên trong những buổi kiểm tra hoặc họp mặ n ng y Điều ng

nói là giữa quản lý cấp cao và nhân viên không có sự ra ổi, góp ý, phê bình qua lại công khai và trực tiếp.

Ở Hyosung Việt Nam, trong những buổi giao tiếp, gặp gỡ với nhân viên, nhà quản lý cấp cao chỉ triển khai nội dung như hiến ược mới, mục tiêu mới, những thay ổi cục diện về ng y v phương ph p hực hiện cùng những chỉ thị xuống cấp dưới, ồng thời ưa ra những nhận é ối với tập thể hay nh n n ó như

n dương, khen hưởng hoặc phê bình, tuy nhiên những cuộc gặp gỡ này không có sự phản hồi ngược lại từ phía nhân viên, vì vậy những cuộ “gặp gỡ” hật chất chỉ là buổi triển khai công việc mới. Văn h ủa người Hàn Quố hường ít khi nhận lỗi sai về mình, họ hường h h ượ khen hơn bị hê, hơn nữa với vị trí nhà quản lý cấp cao trong công ty thì việc nhân viên có những bức xúc, những sự góp ý hay phê bình thẳng thắn lên cấp a iều hết sứ “viển v ng”, các nhà quản lý cấp trung (người quản lí trực tiếp nh n viên) ã qu n riệ ư ưởng n y ối với nhân viên

rước những buổi gặp mặt nói trên, vì vậy không một nhân viên nào làm sai sự chỉ

ạ ó, ồng thời hường hì người a kh ng h nh ộng ngược lại với số ng, d

ó sẽ rấ khó h nh n viên h nh ộng vì sự cản trở của lối văn h số ng này, khi ược hỏi 100% nh n viên ều nói rằng họ không bao giờ dám phê bình hay góp ý cấp trên mộ h ng khai như vậy (phụ lục B: câu số 20). Điều này có thể tác động tiêu cực lên động lực làm việc của nhân viên vì những khúc mắc, mâu thuẫn của nhân viên không được ghi nhận để giải quyết sẽ khiến cho việc thực hiện công việc gặp phải những khó khăn vì sự cố gắng của họ gặp phải rào cản không thể xoá bỏ, vì vậy họ không cần phải cố gắng làm tốt mà cứ thực hiện công việc để hoàn thành mà không quan tâm vào việc nâng cao hiệu quả nữa, như vậy động lực đã bị triệt tiêu.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 ã rình b y về thực trạng ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việ Na dưới sự ộng của những nhóm yếu tố thuộc về công việc, tổ chức và trọng tâm là VHDN, việc tìm hiểu sự ộng của những yếu tố n y ã h a hấy ược những yếu tố n ang ộng tích cực và tiêu cực lên

ộng lực làm việ Tr ng ó, sự bất cập về văn h , những khuyế iểm của văn h còn tồn tại cùng với những mong muốn ượ p ứng của nh n viên ã ặt ra nhiệm vụ tìm giải pháp hữu hiệu ể khắc phục và xây dựng hình ảnh VHDN ẹp

ối với nhân viên. Tác giả ề xuất những giải pháp khắc phục này ở hương 3 ủa

ề tài.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP NHẰM PHÁT TRIẺN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Hyosung Việt Nam trong 5 năm 2013-2017

3.1.1 Định hướng phát triển trong 5 năm 2013-2017

Tiếp tục xây dựng, giữ vững và phát triển hương hiệu sản phẩm công nghiệp Hyosung Việt Nam trên thị rường, là doanh nghiệp mạnh, a sản phẩm, có chất

ượng và uy tín. Mở rộng mạng ưới kinh d anh v ưa dần các sản phẩm công nghiệp khác vào sản xuấ v ưu h ng rên hị rường Việ Na , ặc biệt tập trung duy trì và phát triển sản phẩm chiến ược sợi vải nh (Tire rd) Đảm bảo khả năng ạnh tranh mạnh mẽ với các doanh nghiệp r ng v ng i nướ ối với các sản phẩm cùng ngành. Không ngừng n ng a ời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, góp phần vào sự phát triển của Hyosung Việt Nam.

3.1.2 Mục tiêu phát triển

3.1.2.1 Mục tiêu phát triển ngắn hạn

- Đảm bảo lợi nhuận nă 2014 ăng 50% s với cùng kỳ nă 2013

- T nh ến cuối nă 2014, sản ượng sản xuấ ạt 180.000 tấn sản phẩm.

- Đảm bả 100% nh n viên văn phòng sử dụng ưu ng ại ngữ Anh/ Hàn.

- Tuyển dụng nh n viên p ứng về chuyên môn và ngoại ngữ (bắt buộc).

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển dài hạn

-Về thương hiệu: Phấn ấu ạt top 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam của VNR500 và trở h nh hương hiệu ượ nh gi a về chấ ượng của khách hàng.

- Về thị trường:

- Trở thành nhà sản xuấ ộc quyền 3 loại sản phẩm : sợi vải thun, sợi vải thép, sợi vải mành trên thị rường VN, r ng ó sợi vải mành là sản phẩm chiến ược của công ty.

- Nă 2016 ưa h ạ ộng phân phối thiết bị năng ượng vào hoạ ộng kinh doanh tại thị rường VN.

- Về tài chính:

- Tập trung giám sát các hoạ ộng hu hi v ẩy mạnh biện pháp chi tiêu tiết kiệm nhằm mụ h n ng a ợi nhuận.

- Gia ăng ợi nhuận h ng nă nhằ ảm bảo nguồn kinh phí cho hoạ ộng sản xuất và chi trả nhân công, trung bình mỗi nă ảm bảo lợi nhuận ăng 50%.

- T i ơ ấu nguồn vốn he hướng ăng nợ trung và dài hạn so với nợ ngắn hạn nhằm tận dụng tối a nguồn lợi ưu ãi ủa nh nước Việ Na ối với doanh nghiệp FDI và giảm thiểu sức nặng trả nợ của công ty.

-Về hình ảnh:

- Là công ty sản xuất công nghiệp thân thiện với i rường: áp dụng và cải tiến quy trình xử lý chất thải công nghiệp nhằm bảo vệ i rường khu công nghiệp v ời sống của người dân; góp phần bảo vệ i rường trong sạch.

- Đội ngũ nh n viên ượ nh gi a về rình ộ, năng ực và thân thiện.

- L ng y ẹp trong mắt khách hàng và nhân viên: tạ i rường làm việc thân thiện, nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, cống hiến hết mình vì công ty; là

i rường làm việc lí tưởng của những ứng cử viên ương ai

3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện VHDN nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện “Cấp độ 1- những quá trình và cấu trúc hữu hình”

3.2.1.1 Giải pháp khắc phục cách ứng xử giữa người quản lý với nhân viên

Cơ sở của GP: việc khảo sát cách ứng xử của người quản lý với nhân viên ở mục 2.4.1.2 cho ra kết quả về 3 biểu hiện: thiếu sự quan ến nhân viên, không sẵn lòng khen ngợi và luôn khiển trách nhân viên khi làm sai. Theo học thuyết thúc

ẩy bằng sự ăng ường của Skinner (mục 1.1.5.6), 3 biểu hiện này hoàn toàn tác

ộng ngược lại ối với việc tạ ộng lực làm việc của nh n viên, d ó việc thay

ổi cách ứng xử của người quản lý với nh n viên iều vô cùng cần thiết.

Điều kiện và phương pháp thực hiện của GP

- Để thực hiện ược sự hay ổi trong cách ứng xử của người quản lý, rước hết cấp quản trị cần quán triệt lại phong cách quản ý “khen hê nhiều” ủa mình mà chủ yếu là cấp quản ý người Hàn Quố he hướng “khen nhiều hê ”, ần giảm bớ i sự quá nghiêm khắc trong cách quản ý, hãy óng vai rò người ộng viên theo mô hình quản lý tâm lý xã hội ( thuyết Y của Mc Gregor, mụ 1 1 5 4) ối với nhân viên của mình. Việc thực hiện giải pháp phải ược diễn ra mọi lúc, kể cả trong hay ngoài thời gian làm việc, miễn là có sự tiếp xúc giữa 2 ph a Người quản lý cần duy trì thực hiện GP, khiến cách ứng xử này trở thành thói quen trong phong cách lãnh

ạo của nhà quản lý.

- Phương ph p hực hiện:

- Thường ngày bên cạnh việ người quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình, những lúc rảnh rỗi như những buổi nghỉ giữa giờ trong giờ làm việ , ú ăn ơ cùng nhau, lúc tình cờ i ùng hang y h ặc ngồi cùng chỗ trên chuyến e ưa

ón nh n viên nên g ng việc qua 1 bên, tự xoá bỏ i kh ảng cách chức vụ, dành thời gian ể nói chuyện v quan ến nhân viên xoay quanh vấn ề liên quan ến ư, nguyện vọng r ng ương ai ủa họ ể chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng nhằ giúp nh n viên au ạ ược nguyện vọng ó; hỏi han về tình hình sức khoẻ, gia ình v qua ó hia sẻ với nhau những câu chuyện hường gặp trong cuộc sống gia ình ủa họ.

- Trong quá trình kiểm tra, nếu nhân viên phạm phải sai sót trong công việc, người quản lý nên hạn chế khiển trách ngay. Việc họ nên như sau: ầu tiên ghi chép lại sự kiện diễn ra của những nhân viên này bao gồm những thông tin về tên, thời gian, công việ ang hực hiện và sai sót gặp phải, sau ó ổng hợp và vào cuối mỗi tháng họp phòng, nhắc lại chuyện này và nhắc nhở cho các nhân viên rút kinh nghiệm, nếu sai lầm quá nghiêm trọng thì mới khiển trách; ngoài việc ghi chép, người quản ý hay vì nói “ như hế n y kh ng ượ ”, “ sai rồi” hãy nói rằng “ iệu làm thế n y ó ược không? Anh (chị) dự trù kết quả như hế nào nếu thực hiện the h n y?”, như vậy người quản lý không trực tiếp chỉ ra lỗi sai của nhân viên ể nhân viên tự nhận ra ược lỗi sai của ình, ồng thời nhân viên sẽ thấy rằng quản lý không tỏ ra sự không hài lòng với ình ang hướng ình i úng

h Đ y h nh à 1 cách làm việc thông minh của người quản lý, không phán quyết, không nhận é ơn giản là sự tự khơi ra h nhìn nhận vấn ề cho nhân viên.

- Ngược lại với việc nhân viên phạm sai sót, nếu nhân viên làm tố người quản

ý ừng bỏ i ngay hay hỉ vỗ vai, mà hãy khen họ mộ h h n h nh: “ ốt lắm, cứ thế ph huy nhé”, “ ượ ấy, anh (chị) làm tiếp nhé”, “ồ, cứ như vậy chắc sẽ tốt lắ y” ặc khi nhân viên vẫn hưa ố , người quản ý ũng nên

ộng viên tinh thần họ “ ố gắng i”, “ ó gì khúc mắc thì cứ hỏi nhé”, hay vì ốc

hú nh n viên “ h ố i” ạo nên sức ép công việc.

Dự kiến kết quả đạt được: Chỉ cần cấp quản lý thực hiện tốt giải pháp khắc phục này trong 1 thời gian ngắn chừng 2-3 tháng, cách nhìn nhận của nh n viên ối với người quản lý của mình sẽ dần ượ hay ổi, khoảng cách chức vụ và rào cản văn h giữa cấp rên (người quản lý) và cấp dưới (nhân viên) dần ược xoá bỏ khiến họ xích lại gần nhau hơn L việc với người cấp rên u n quan , ộng