Nội Dung Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người L O Động Tại Doanh Nghiệp

nhân viên mình đanh ở bậc nào và nhu cầu nào sẽ tiếp theo để tạo động lực làm việc phù hợp.

1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực

Là học thuyết được đưa ra bởi nhà tâm lý học nổi tiếng Burrhus Frederic Skinner. Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của NLĐ, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc b phạt) sẽ có xu hướng không được lạp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiều thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.

Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng k p thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy NLĐ mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc.

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom đưa ra quan điểm một con người sẽ hành động theo một cách nhất đ nh căn cứ vào những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Vroom thiết lập mô hình này vào năm 1964, sau đó đã được bổ sung bởi một vài nhà nghiên cứu khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).

Kỳ vọng chính là cái mà con người mong muốn nhân được sau khi đã hoàn thành công việc hoặc nhiệm vụ nào đó. Nếu nhà quản lý hiểu được mong muốn của NLĐ thì họ sẽ tìm cách kích thích NLĐ nỏ lực làm việc để tạo ra thành tích cao hơn.

Nổ lực của NLĐ ch u ảnh hưởng bở phần thưởng mà họ nhận được sau khi thực hiện xong công việc. Nếu phần thưởng là tiền lương cao, là cơ hội

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 142 trang tài liệu này.

thăng tiến... thì NLĐ sẽ cố gắng, nổ lực làm việc. Nhưng nếu cái mà NLĐ nhận được là sự mệt mỏi, áp lực thì việc họ cố gắng làm việc lức này là sự ép buộc chứ không phải động lực, nếu ch u áo lực quá có thể họ sẽ nghỉ việc.

Học thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh nội dung trả lương và thưởng cho NLĐ bởi lương và thưởng có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn tối đa hóa mức độ thỏa mãn của mình, trong khi nhà quản lý phải quan tâm đến các chi phí như tiền lương, tiền thưởng để đảm bảo sức hấp dẫn đối với NLĐ nhưng chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của NLĐ.

Học thuyết chỉ ra rằng để động viên NLĐ, nhà quản lý cần làm cho họ mong muốn vào:

- Khả năng thực hiện công việc được giao

- Giá tr phần thưởng nhận được

- Khả năng sẽ được nhận phần thưởng nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Hình 1.1. Chu trình của thuyết kỳ vọng

Nếu động viên là để nhằm mục đích tăng kết quả công việc thì mọi khía cạnh của chu trình này “Động viên – Nổ lực – Hiệu quả công việc – Khen thưởng” cần phải xem xét.

Các cơ quan, DN có thể được áp dụng lý thuyết của Victor H.Vroom trong việc quản lý nhân viên. Theo đó các nhà quản lý cần xây dựng các chính sách phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nổ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ. NLĐ sẽ có động lực làm việc khi nhà quản lý thực hiện những điều trên.

1.2.4. Học thuyết công bằng của John Stacey Adams

Học thuyết công bằng cho rằng NLĐ so sánh những gì họ đã bỏ vào công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của người này với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ ngang bằng với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác, thì họ cho rằng đang có sự công bằng. Nếu như tỷ suất đầu vào – đầu ra là không bằng nhua, thì họ cho rằng đang có tình trnagj bất công. Khi có những điều bất công, NLĐ sẽ nổ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng cho rằng khi NLĐ nhận ra sự bất công, họ có thể có những lựa chọn sau đây:

- Làm sai lệch đầu vào và đầu ra của bản thân mình hoặc của người

khác

- Hành xử theo cách khiến cho người khác thay đổi đầu vào hoặc đầu ra

của họ.

- Hành xử theo cách làm thay đổi đầu vào hay đầu ra của bản thân họ.

- Chọn tiêu chí khác để đối chiếu, so sánh.

- Nghỉ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận cá nhân bên cạnh việc quan tâm tới khối lượng phần thưởng mà họ nhận được từ nổ lực của mình, họ còn quan tâm với cả việc nhận được của những người khác. Các đầu vào, nhu trình độ giáo dục, tài năng, kinh nghiệm và nổ lực được đem so sánh với đầu ra như mức lương, sự công nhận, quá trình tăng lương và các yếu tố khác. Khi NLĐ nhận thấy có sự không phù hợp trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với người khác thì sự căng thẳng sẽ xẩy ra. Sự căng thẳng là cơ sở cho sự tạo động lực, NLĐ sẽ phần đấu để nhận được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng.

Động lực của NLĐ ch u ảnh hưởng lớn bởi phần thương tương đối và phần thưởng tuyệt đối. Khi NLĐ biết được sự bất công, họ sẽ có những động

thái để điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể làm tăng năng suất hoặc giảm năng suất, chất lượng công việc tốt hơn hoặc kém đi, tần suất vắng mặt tăng lên, hoặc tự nguyện nghỉ việc.

Từ các học thuyết vừa trình bày, có thể rút ra :

- NLĐ luôn có tâm lý quan sát những người xung quanh mình và so sánh: so sánh mức độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc giữa họ và những người chung quanh, có thể nói rằng giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải có sự công bằng.

- Người quản lý cần hiểu rõ NLĐ của mình đang có nhu cầu gì và họ cần thỏa mãn điều gì; đồng thời họ cần phải gợi mở những nhu cầu mới cho NLĐ để họ phấn đấu.

- Sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của NLĐ bao gồm các yếu tố liên quan đến tổ chức; yếu tố liên quan đến công việc; yếu tố liên quan đến NLĐ. Trong đó yếu tố thuộc về môi trường, tổ chức, sẽ giúp NLĐ không bất mãn với công việc, yên tâm công tác.

- Thực chất của vấn đề tạo động lực cho NLĐ là giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích của NLĐ.

1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người l o động tại doanh nghiệp

Các nhà quản lý DN cần phải xác đ nh được phương hướng, mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ, trên cơ sở tìm hiểu xác đ nh nhu cầu của NLĐ mà có những vận dụng phù hợp các biện pháp tạo động lực cho NLĐ để phát huy tối đa khả năng làm việc, sự sáng tạo và những tiềm năng của NLĐ, thực hiện được mục tiêu của tổ chức.

1.3.1. Xác định nhu cầu của NLĐ

Trước tiên, tại mỗi DN khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải tìm hiểu động lực làm việc của NLĐ thông qua nhu cầu của NLĐ. Bởi vì, khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết

được họ mong muốn cái gì, DN có thể đưa ra các phương pháp tạo động lực làm việc phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực đúng, đem lại kết quả như mong muốn.

Sự thấu hiểu NLĐ có thể giúp DN xác đ nh được và có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó. Do đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của NLĐ, mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở cho DN đưa ra phương pháp tạo động lực làm việc phù hợp, đúng đắn đem lại sự hài long cho NLĐ.

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong DN. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản tr nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ. Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết đ nh điều hành hợp lý. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ.

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

* Mục đích xác đ nh nhu cầu của NLĐ

Mục đích xác đ nh nhu cầu của NLĐ là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào của NLĐ đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào.

- Các căn cứ xác định:

Năng lực chuyên môn của NLĐ: Nếu NLĐ thể hiện là có trình độ và năng lực thì họ sẽ muốn một lộ trình thăng tiến rõ ràng hoặc muốn được đào tạo.

Thái độ của NLĐ: Thể hiện ở việc NLĐ có thỏa mãn hay không đối với công việc, DN nơi họ làm việc.

Tính cách của NLĐ: Có nhiều cách để phân loại tính cách của NLĐ. Người có tính cẩn thận sẽ mong muốn những thứ an toàn, người có tính cách ưa thích mạo hiểm, khám phá thì sẽ muốn giao lưu và muốn được mọi người công nhận.

Căn cứ khác: Ngoài ra còn có các căn cứ khác như giới tính, tuổi tác, gia đình….

- Phương pháp xác định:

Phương pháp bảng hỏi: NLĐ sẽ phải trả lời những câu hỏi về mức độ hài lòng của họ đối với công việc, chính sách nhân sự của công ty hoặc thứ tự ưu tiên về nhu cầu của họ. Ưu điểm của phương pháp sử dụng bảng hỏi là không tốn kém, dễ thực hiện. Nhược điểm của phương pháp này là thông tin trên bảng hỏi được thiết kế sẵn nên kém linh hoạt, cứng nhắc, chất lượng kết quả sẽ phụ thuộc vào việc thiết kế bảng hỏi.

Phương pháp phỏng vấn: NLĐ sẽ được người phỏng vấn hỏi về những khó khăn, thuận lợi khi làm việc, tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía DN … Ưu điểm của phương pháp này là DN sẽ có được chi tiết nhu cầu của từng NLĐ trong DN. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là khá tốn kém thời gian và tiền bạc, chất lượng sẽ phụ thuộc vào người phỏng vấn.

Phương pháp thảo luận nhóm: Nhóm NLĐ tham gia sẽ được chia thành các nhóm từ 6 – 8 người để thảo luận về nhu cầu của NLĐ khi làm việc tại DN. Trong cuộc thảo luận, sẽ có một chuyên gia có năng lực chuyên môn từ

bên ngoài DN đóng vai trò làm người điều phối cuộc thảo luận. Chủ đề thảo luận sẽ là những vấn đề liên quan đến nhu cầu của NLĐ, những khó khăn khi làm việc, môi trường làm việc… Ưu điểm của phương pháp này là DN sẽ xác đ nh được cụ thể nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn của NLĐ trong tổ chức. Nhược điểm là phương pháp này tương đối tốn kém về thời gian và tiền bạc.

Phân tích thông tin sẵn có: DN sử dụng những tài liệu, văn bản có sẵn như: báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự… để thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu nhu cầu của NLĐ. Ưu điểm của phương pháp này là DN có thể tận dụng những nguồn thông tin sẵn có và xác đ nh được cụ thể nhu cầu của từng NLĐ. Nhược điểm của phương pháp này là rất tốn thời gian và yêu cầu người phân tích phải có đủ chuyên môn để có thể đánh giá được.

1.3.2. Tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho NLĐ

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp kích thích tài chính

a) Tiền lương

Tiền lương là một trong những công cụ chính để khuyến khích tinh thần NLĐ hăng say làm việc, tăng năng suất lao động. Nếu một DN chi trả cho NLĐ một cách xứng đáng nó sẽ tác động tích cực lên tinh thần NLĐ chăm chỉ, nỗ lực làm việc hơn và ngược lại sẽ tạo sự bất mãn, giảm hiệu quả lao động gây ảnh hưởng đến năng suất lao động chung. Do đó DN cần đánh giá đúng công sức, kết quả làm việc đóng góp của mỗi cá nhân. Một mặt tiền lương chính là giá tr sức lao động. NLĐ đang thực hiện giao d ch bán sức lao động cho người sử dụng lao động và lấy lại một khoản thù lao gọi là tiền lương, tiền công.

Hầu như đối với tất cả khối lao động thì tiền lương là khoản chính để họ có thể trang trải cuộc sống, nâng cao đời sống do đó mức tiền lương cao sẽ

thu hút được nhiều đối tượng lao động về với DN hơn. Bên cạnh đó một phần tiền lương cũng thể hiện được giá tr của mỗi cá nhân vì DN đang trả cho phần mà họ cống hiến cho DN. Nếu tiền lương thỏa mãn được mong muốn của NLĐ thì họ sẽ nỗ lực làm việc và ngược lại họ sẽ chán nản, bỏ bê và không cố gắng trong công việc. Vì vậy tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu mà NLĐ hướng tới.

Dựa vào tình hình phát triển sản xuất kinh doanh cũng như v thế của công ty trên th trường, mỗi DN cần đưa ra một chính sách cơ chế lương phù hợp với DN mình làm sao có thể kích thích được tinh thần làm việc tốt nhất của NLĐ nhưng phải đảm bảo trong các nguồn lực có giới hạn của DN.

DN cần chú ý các nguyên tắc khi xây dựng phương án trả lương:

+ Công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động có sự cống hiến ngang nhau cần xác đ nh được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng.

+ Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của NLĐ, mức lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy đ nh dùng để trả cho những NLĐ làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Để đảm bảo chi phí cho DN.

b) Tiền thưởng

Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng cũng là một hình thức khuyến khích NLĐ to lớn. Nó thực chất là một khoản bổ sung của tiền lương cũng là thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ nhưng trong một giới hạn nhất đ nh. Từ đó tác động gián tiếp lên động cơ, thái độ và năng suất của NLĐ.