Hệ Thống Đánh Giá Kết Quả Công Việc Với Động Lực Phụng Sự Công

nhân nhằm phục vụ các dịch vụ tốt hơn của tổ chức, đồng thời tổ chức có khả năng để cung cấp cơ hội cho cá nhân để đáp ứng nhu cầu động lực được phục vụ lợi ích công vủa họ.

Sự tự chủ trong công việc giúp cho bản thân thực hiện tốt những phần việc được giao, họ linh động, sáng tạo nhằm giải quyết công việc hiệu quả hơn, giúp cho cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa của công việc của mình quan trọng phục vụ lợi ích cho mọi người để cá nhân thấy được đây là công việc của chính họ cần phải thực hiện và đó là sự thúc đẩy khả năng xem va biết có trách nhiệm hơn trong việc cải tiến công việc tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người và tổ chức lâu dài hơn.

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với một ý thức cao về lợi ích công có nhiều khả năng để lựa chọn và thực hiện nghề nghiệp và cách để phục vụ lợi ích công.

Moynihan và Pandey (2007) đã nghiên cứu tác động của động lực là làm cho nhân viên thân thiện và thực hiện công việc tốt hơn bằng cách trao quyền tự chủ và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên kinh nghiệm thực hiện việc này hiển thị mức độ tác động cao hơn của động lực phục vụ công.

Sự tự chủ trong công việc làm cho cá nhân cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho cá nhân phát huy các sáng kiến, giải pháp để giải qyết công việc linh hoạt hơn và điều này làm cho cá nhân cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục tiêu của tổ chức là phục vụ người dân, phục vụ xã hội.

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) cho rằng giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện công việc.

Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên về công việc của họ có thể đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức.

Hệ thống đánh giá công việc rõ ràng tạo được niềm tin cho cá nhân trong việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau, vì thế cần có sự đánh giá kết quả công việc công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó. Cá nhân cảm nhận được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả của những giá trị mang lại cho tổ chức. Qua đó, mong muốn được tham gia, đóng góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các dịch vụ công hiệu quả hơn nữa.

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng/ khách quan tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Paarlberg và cộng sự (2008) quan sát các nhà quản lý ở các đơn vị làm việc có hiệu suất cao thường tập trung vào việc phát triển đánh giá hiệu quả bao gồm những mục tiêu, nguyên tắc như sự trung thực, làm việc theo nhóm, cam kết với tổ chức. Để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch vụ công và hiệu suất bằng cách tăng cường sự hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa xã hội của công việc của họ và cải thiện tính rõ ràng của mục tiêu tổ chức (Scott và Panday, 2005).

Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ hàng năm nhằm biết được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, đồng thời đây cũng là căn cứ xét thi đua, khen thưởng, cử tham gia, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt, bổ nhiệm giúp cho cá nhân thấy được những đóng góp của bản thân được ghi nhận, được khuyến khích, làm gia tăng động lực để cống hiến nhiều hơn nữa cho tổ chức tạo ra những giá trị cho tổ chức.

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.3. Vai trò của người quản lý trực tiếp với động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng trong tổ chức các tổ chức, cá nhân cần phải hiểu rõ hơn giá trị hiện có của tổ chức và người quản lý truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức để đạt mục tiêu của tổ chức.

Vai trò người quản lý trực tiếp trong việc hợp tác, giúp đỡ CBCC trong giải quyết công việc mang lại hiệu quả cao, đồng thời tạo được niềm tin, sự tin tưởng, gắn kết CBCC với bộ phận của tổ chức. Điều này tăng nhận thức của CBCC, thúc đẩy họ gắn kết với tổ chức tạo ra những giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội.

H3a: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực gắn kết các giá trị công

Theo Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự công trong đó yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như vai trò của quản lý, đây là người rất quan trọng trong việc phân công, hướng dẫn, tạo điều kiện để CBCC giải quyết công việc, tạo điều kiện cho CBCC phát huy những sáng kiến trong giải quyết công việc, đồng thời thảo luận, ghi nhận ý kiến đóng góp của CBCC trong quá trình giải quyết công việc.

Vai trò của người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng trong việc phân công công việc, quan tâm giúp đỡ làm cho CBCC trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo cho CBCC cảm thấy sự quan tâm, gần gũi, hướng dẫn tận tình và sự ghi nhận đóng góp của CBCC cho nục tiêu và thành công của tổ chức, điều này tạo động lực để CBCC cống hiến, đóng góp những giá trị khả năng mà mình đang có để phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức.

H3b: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực cống

hiến

2.2.4. Môi trường làm việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) chỉ rõ vai trò của môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Một trong những khía cạnh quan trọng của môi trường là khí hậu

nơi làm việc và tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp tin tưởng vào đồng nghiệp.

Môi trường làm việc được đảm bảo về cơ sở vật chất, có sự quan tâm của lãnh đạo, hỗ trợ của đồng nghiệp, sự chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp trong giải quyết công việc và được tham gia đào tạo, bồi dưỡng để giải quyết công việc được tốt hơn, đây cũng là yếu tố mà CBCC cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài.

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung.

Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát triển.

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.5. Vai trò của người lãnh đạo với động lực phụng sự công

Khảo sát thường niên của Chính phủ liên bang Hoa Kỳ về đo lường phản ứng của nhân viên Chính phủ đối với công tác điều hành quản lý, về phong cách của người quản lý hay các nhà lãnh đạo tại các tổ chức công là công cụ cho phép các nhà điều hành quản lý có thể tìm cách để cải thiện chất lượng công việc cũng như gia tăng tính cam kết của người lao động với tổ chức công (The U.S. Office of Personnel Management, 2013). Trong đó, các yếu tố về môi trường làm việc, chính

sách điều hành và phong cách của người lãnh đạo tổ chức, vai trò của người quản lý, cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, sự kết nối của các thành viên đã được sử dụng trong bảng khảo sát. Điều này cho thấy vai trò của các đặc trưng văn hóa cụ thể đối với động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công.

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng vai trò người lãnh đạo trong tổ chức chỉ đạo, truyền cảm hứng cho nỗ lực của nhân viên bằng cách nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của các gá trị và kết quả của tổ chức.

Vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực phụng sự công thông qua cơ chế, chính sách bao gồm các giá trị được tạo ra bởi CBCC có ý nghĩa và làm nổi bật các giá trị công của tổ chức và làm thay đổi nhận thức của CBCC về tầm quan trọng của mục tiêu của tổ chức và xây dựng được lòng tin và niềm tự hào của tổ chức mà họ muốn tham gia gắn kết.

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng, là người định hướng, dẫn dắt, truyền cảm hứng thực hiện mục tiêu tổ chức đến CBCC bằng cách nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng của các giá trị công và kết quả của tổ chức mà họ phải tham gia cống hiến hết mình vượt qua lợi ích riêng vì lợi ích của của bản thân để thực hiện sứ mệnh của bản thân và tổ chức.

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.6. Sự quan liêu với động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) về nhân viên khu vực công cho thấy nhận thức của quan liêu có thể làm thất bại những động lực phụng sự công của người lao động.

Sự quan liêu trong việc cung cấp các dịch vụ công sẽ gây bất mãn của người dân đối với tổ chức công và sẽ làm điều này sẽ làm người dân mất lòng tin vào các dịch vụ công, không tạo ra đượcc sự gắn kết các giá trị công của tổ chức.

công.

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị

Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng việc tổ chức

công không đáp ứng được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là tồn tại tình trạng quan liêu sẽ gây ra hành vi chống đối khi động lực phụng sự công biến thành sự thất vọng.

Định nghĩa quan liêu được cung cấp bởi Bozeman (2000) những quy tắc, quy định và thủ tục có hiệu lực và đòi hỏi phải cứng nhắc tuân thủ, không thúc đẩy giải quyết theo nguyên tắc để phục vụ.

Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm hiệu suất, mất niềm tin của người dân với các dịch vụ mà tổ chức đang cung cấp, làm ảnh hưởng đến sự niềm tin, sự hài lòng công việc thấp, trách nhiệm chưa cao, tìm kiếm lợi ích cho bản thân đi ngược lại với mục tiêu phục vụ lợi ích cộng đồng của tổ chức.

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

2.3. Mô hình nghiên cứu

Động lực phụng sự công của cá nhân trong một tổ chức là rất quan trọng, điều đó liên quan đến văn hóa tổ chức và mang lại thành công của tổ chức. Theo đó, văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó của Perry (1996) (Chi tiết xem tại Phụ lục 3), nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) và được hiệu chỉnh bằng nghiên cứu của của SangMook Kim (2012) (Chi tiết xem tại Phụ lục 4) chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) (Chi tiết xem tại Phụ lục 5) và bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ (Chi tiết xem tại Phụ lục 6). Các yếu tố văn hóa tổ chức (phi vật chất) ảnh hưởng đến động lực phụng sự công gồm: Sự tự chủ trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Vai trò của người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của người lãnh đạo và Sự quan liêu.

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức tổ chức với động lực phụng sự trong khu vực công cần phải đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự, với 6 giả thuyết:

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công.

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống

hiến.

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực gắn kết các giá trị công.

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động lực cống hiến.

H3a: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công.

H3b: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến động lực cống hiến.

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công.

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực cống hiến.

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công.

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực cống hiến.

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị

công.

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

Động lực phụng sự công với gắn kết các giá trị công

Động lực phụng sự công với sự cống hiến

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Sự tự chủ trong công việc

H1a/b


Hệ thống đánh giá rõ ràng kết quả công việc	H2a/b


Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp	H3a/b


Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm	H4a/b


Vai trò tiên phong của người lãnh đạo	H5a/b


Sự quan liêu	H6a/b