Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc

2.1.2. Các yếu tố văn hóa tổ chức

Schein (1996) với việc chia văn hóa tổ chức thành 03 (ba lớp) bao gồm: (i) Những cấu trúc hữu hình (Artifacts), (ii) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); (iii) Những quan niệm chung (Basic underlyingassumption).

Thứ nhất, những cấu trúc hữu hình: Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức, những yếu tố này có thể được phân chia theo:

Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị các vật dụng, lôgô, biểu trưng;

Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động;

Những thực thể vô hình như: Triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định... trong tổ chức;

Các chuẩn mực hành vi: Nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: Cách ăn mặc, các băng rôn, khẩu hiệu, cách xưng hô, giao tiếp, các bài hát về tổ chức, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 146 trang tài liệu này.

Thứ hai, hệ thống giá trị được tuyên bố: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định... Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức; chúng được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

Thứ ba, những quan niệm chung (mặc nhiên và ngầm định về niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức) Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân cũng như tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính

các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, công chức.

Schein (1996) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts and Espoused values), chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

Có sự khác biệt giữa các mục tiêu của tổ chức khu vực công và khu vực tư. Rainey (1982) cho rằng các cá nhân tham gia trong tổ chức trong khu vực công và khu vực tư nhân đều cảm thấy sự khác biệt đáng kể trong nhận thức của họ về tầm quan trọng của các loại phần thưởng, tổ chức trong khu vực tư quan tâm đến lợi nhuận (các yếu tố vật chất như lương, thưởng, địa vị), trong khi mục tiêu của tổ chức khu vực công luôn hướng đến sự cam kết xã hội phát triển và theo đuổi các lợi ích công cộng các yếu tố môi trường làm việc, mối quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội học tập,…)

Thông qua các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, văn hóa khu vực công được hình thành và phát triển từ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của tổ chức trong hoạt động của bộ máy nhà nước lên đời sống xã hội. Mặc dù có nhiều khái niệm văn hóa khác nhau nhưng văn hóa tổ chức của khu vực công bao gồm các yếu tố như sau:

Một là, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân quyết định sự thành công của bản thân và của tổ chức, phải làm chủ bản thân, có trách nhiệm trong công việc, ý chí quyết tâm, tính kỷ luật, chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc, đây là sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân nhằm thực hiện công việc tốt hơn, tạo được sự tín nhiệm của lãnh đạo và uy tín đối cho tổ chức.

Hai là, hệ thống đánh giá kết quả công việc được giao: Việc đánh giá được thực hiện định kỳ, dựa trên công việc được phân công và mức độ hoàn thành nhiệm vụ (hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên). Việc đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân chưa có tiêu chí cụ thể nên chưa tạo sự công bằng giữa các nhân viên với nhau.

Ba là, vai trò của người quản lý trực tiếp: Vai trò người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của nhân viên đồng thời lắng nghe, hỗ trợ nhân viên trong quá trình giải quyết công việc cũng như định hướng công việc phải thực hiện sắp tới.

Bốn là, môi trường làm và điều kiện làm việc bao gồm cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ, chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên đối với nhân viên trong tổ chức.

Năm là, vai trò của người lãnh đạo là định hướng, dẫn dắt các thành viên trong tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức với kết quả cao nhất và có được sự tôn trọng, thán phục và hết lòng cộng tác của nhân viên.

Sáu là, sự quan liêu là việc giải quyết công việc cứng nhắc, thủ tục rườm rà, kiểm soát qua nhiều cấp bậc chồng chéo lên nhau, cứng nhắc làm theo thói quen, không linh hoạt, sáng tạo làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc và lòng tin của khách hàng đối với tổ chức.

2.1.3. Động lực làm việc (work motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981) có ít nhất 140 khái niệm về động lực “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiện trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005); “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự

sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân và là yếu tố thường đề cập khi nói đến động lực. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Động lực có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm vụ, tổ chức để đạt được mục tiêu (Robbins và Judge, 2013).

Nhìn chung, động lực làm việc là sự nỗ lực, say mê làm việc của bản thân cá nhân để tạo ra năng suất, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức.

2.1.4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y (1960), Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964), Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer bản chất là sắp xếp lại các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết cũng cố (1996), Thuyết tự tin (1997),…

Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, nhìn chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần), mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc, môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến. Có thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và

nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc (Anyim và ctg, 2012).

Qua các nghiên cứu trên cho thấy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân của mỗi con người, thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua những khó khăn để hoàn thành công việc tốt nhất.

2.1.5. Động lực phụng sự công (Public service motivation)

Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) được đặt ra lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service là Nền tảng động lực trong khu vực công”. Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý (rational) thường ít được thừa nhận, theo đó người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc (norm-based) là động cơ được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội và Động cơ duy cảm (affective) nghĩa là họ có động cơ vì nghĩ rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ sự cống hiến.

Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi

phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào quá trình hoạch định chính sách (Attraction to the public policy marking); (ii) Sự cam kết, gắn kết với các giá trị cộng đồng (Commitment to the public interest); (iii) Sự từ bi, lòng nhân đạo (Compassion); và (iv) Sự hy sinh của bản thân (Self - sacrifice).Trong khi đó 2 nhóm không có ý nghĩa thống kê ở bất cứ câu hỏi nào là Sự công bằng xã hội (Social justice) và Trách nhiệm, nghĩa vụ công dân của người cán bộ, công chức (Civilduty). Sau đó, được ứng dụng trong công tác quản lý các tổ chức công (với sự ra đời của cuốn sách “Motivation in Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản năm 2008). Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất. Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương bổng (Wright, 2007). Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn. Động lực phụng sự công là hành động phục vụ công với những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên để giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa (Wright and Pandey, 2008).

Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội. Yếu tố đo lường trong động lực phụng sự công được xem là quan trọng là sự gắn kết các giá trị công và sự cống hiến.

PSM gắn kết các giá trị công: Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra định nghĩa “Sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức nhất định. Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với ý thức cao về lợi ích công cộng có nhiều khả

năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ công. Perry (1996) phát triển thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Họ có nhiều khả năng cam kết phục vụ cao, tận hưởng sự hài lòng công việc cao và họ ít có khả năng rời bỏ công việc (Naff and Crum 1999). Theo đó, sự gắn kết các giá trị công xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội. Đồng thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

PSM cống hiến: Cống hiến là sự đóng góp, dâng tặng công sức, trí tuệ để phục vụ cộng đồng, xã hội và mục tiêu chung của tổ chức. Theo Perry và Hondeghem (2008) cống hiến có thể xem là định hướng, mong muốn của cá nhân để đóng góp cho người khác, cho xã hội. Kim and Vandenabeele (2010) nghiên cứu thêm để cống hiến cá nhân phải có niềm tin, điều to lớn hơn sức mạnh, khả năng của bản thân để tham gia đóng góp cho lợi ích người khác, thậm chí với mất mát, hy sinh mà họ phải bỏ ra.

2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức. Các quy tắc, luật lệ chính thức và phi chính thức trong tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hình niềm tin và thái độ của nhân viên. Đồng thời, họ kết luận rằng mối quan hệ này nhấn mạnh sự cần thiết của các tổ chức công tạo ra một môi trường cho phép các nhân viên cảm thấy rằng họ đang góp phần vào lợi ích chung.

Nghiên cứu khác của Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong thực tế, trích trong cuốn sách “Motivation in Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản

năm 2008 cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như: vai trò của người lãnh đạo, người quản lý trong việc truyền đạt cho người lao động hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng của giá trị công; môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động; sự tương tác trong công việc; hệ thống đánh giá công bằng là những yếu tố cần thiết để tăng cường PSM cho người lao động trong khu vực công.

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công sẽ ảnh hưởng đến việc tăng cường hay làm suy giảm động lực phụng sự công của CBCC trong tổ chức công. Ngay sau khi khái niệm động lực phụng sự công ra đời, rất nhiều các nghiên cứu tiếp theo về lý thuyết hành vi đã tập trung vào các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công.

Cống hiến của cá nhân đối với tổ chức là cá nhân đóng góp công sức, trí tuệ, tài năng kể cả hy sinh lợi ích bản thân cho tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích chung của cộng đồng, quê hương đất nước, luôn có niềm đam mê, lòng tin vào ý nghĩa công việc mà cá nhân đó thực hiện vì lợi ích xã hội.

Cá nhân luôn có niềm tin và tầm quan trọng về những dịch vụ đã thực hiện trong tổ chức đã họ cung cấp cho người dân, những giá trị này sẽ thúc đẩy cá nhân cam kết với gắn bó với tổ chức, cam kết tạo ra những sản phẩm có giá trị phục vụ lợi ích cộng đồng và mục tiêu của tổ chức.

2.2.1. Sự tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công

Nghiên cứu Perry (1997) khuyến nghị rằng “Các nghiên cứu về ảnh hưởng của tổ chức nên tìm cách đánh giá tác động của các chính sách cũng như trải nghiệm trong tổ chức đến động lực phụng sự công của nhân viên”. Đến năm 2000, Perry cho ra đời Thuyết quá trình (Process Theory) và khẳng định hành vi cá nhân không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn lý tính mang tính tư lợi mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội-lịch sử, trong đó các cá nhân tương tác và gây ảnh hưởng lẫn nhau.

Perry và Wise (1990) xem xét động cơ tình cảm của cá nhân liên quan đến hành vi cá nhân của nhân viên. Sự tham gia, sự cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài của cá