Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Từ 2006

và nhân viên các bộ phận phải thường xuyên giao tiếp với khách đều có thể sử dụng khá trôi chảy Tiếng Anh nhưng Viettel chỉ có 10% nhân viên có thể giao tiếp trôi chảy hai ngoại ngữ trở lên.

Nhìn chung, không chỉ riêng Viettel gặp phải những vấn đề như trên mà đó có thể coi là đặc điểm chung của nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ ở Việt Nam nói chung và ngành viễn thông nói riêng. Những thách thức về trình độ ngoại ngữ và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ là những trở ngại rất lớn trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ, thu hút khách hàng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel trên thị trường trong nước và quốc tế.

Về cơ cấu tổ chức, để phục vụ việc quản lý, sản xuất, kinh doanh, Viettel đã xây dựng theo cấu trúc tổ chức theo kiểu ma trận, cụ thể là mô hình theo cấu trúc sản phẩm và cấu trúc địa lý. Với mỗi công ty con là một tổ chức độc lập, được xây dựng trên bộ phận hóa sản phẩm hay địa lý và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của đơn vị. Cơ quan đầu não Viettel chỉ giám sát, hỗ trợ tư vấn về tài chính và pháp luật cho các đơn vị trực thuộc.

Với cơ cấu tổ chức này, các bộ phận phòng ban của công ty có thể phối hợp với nhau dễ dàng trong việc thực thi các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức của công ty khá gọn nhẹ, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

Về phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo góp phần tạo nên thành công của Viettel hiện nay là áp dụng có hiệu quả phong cách lãnh đạo 5E. Đó là: Example - Làm gương; Education - Giáo dục; Environment - Môi trường; Experience - Kinh nghiệm; Evaluation - Đánh giá. Những nhà lãnh đạo của Viettel đã vận dụng phong cách này một cách linh hoạt vào môi trường của Viettel.

Về cơ sở vật chất và kỹ thuật công nghệ, theo báo cáo của Phòng Phát triển hạ tầng thuộc Viettel Telecom, tính đến tháng 5 năm 2012, Viettel đã đầu tư thêm 12 tổng đài MSC với gần 15 triệu thuê bao mới, nâng tổng dung lượng tổng đài của Viettel lên 56 triệu thuê bao, đồng thời đáp ứng được 180 triệu cuộc gọi/giờ. Trong khi đó, hệ thống Trung tâm Tin nhắn của Viettel cũng được đầu tư mới với khả năng đáp ứng 460 triệu tin nhắn đi và đến trong một giờ, tăng 50% so với dung lượng hiện có để đáp ứng nhu cầu tăng cao của khách hàng. Bên cạnh tài nguyên mạng lõi, Viettel bổ sung thêm trên 3.300 trạm phát sóng BTS 2G và 3G, đưa tổng số trạm vượt con số 42.000 trạm, trong đó 26.000 trạm 2G và trên 16.000 trạm 3G. Viettel còn tăng thêm 40% dung lượng kết nối đi quốc tế và mở thêm các kênh kết nối với các nhà mạng khác cho dịch vụ cố định, di động.

GIÁM ĐỐC CÔNG

PGĐ KỸ THUẬT

PGĐ KHAI THÁC

PGĐ PT HẠ TẦNG

PGĐ CHIẾN LƯỢC KD

PGĐ BÁN HÀNG

PGĐ PT KHDN

PGĐ TÀI CHÍNH

PHÓ GIÁM ĐỐC

TT.CÔNGNGHỆ THÔNG TIN

TT. DỰÁN&KHDN

TT. KINH DOANH

Cấp Công ty

KHỐI KỸ THUẬT

P. Kỹ thuật

P. Kế hoạch

TT. ĐH KỸ THUẬT KHU VỰC I, II, III

-P. Tính cước

-P. Vận hành khai thác

-P. Quản trị Hệ thống

-P. Nghiên cứu giải pháp

-P. Phát triển phần mềm

-P. Quản lý chất

-P. ĐH Viễn thông

P. TK & TƯ

-P. Vận hành khai thác

P. Q lý khai thác

-P. Vô tuyến

-P. Hữu tuyến

-P. Đảm bảo, Tổng

KHỐICƠQUANQL

P. Tổ chức Lao động

KHỐI KINH DOANH

KHỐI HỖ TRỢ

TT. THANH KHOẢN

TT. CSKH

Phòng Chính trị

-Ban phát triển Dịch vụ mới

-Ban Kinh doanh (Dịch vụ mạng, Dịch vụ nội dung, thương mại điện tử)

-Ban Nội dung

-Ban Tổng hợp

-Ban Đối soát

-Ban Thanh toán

-Ban Nghiệp vụ

-P. Thông tin Giải đáp

Phòng Hành Chính

-P. GQKN &CSKH

-P. Đào tạo

P. PT DN vừa và nhỏ

P. Hỗ trợ kd tỉnh

P. Công nghệ và giải pháp

P. Dự án

P. PT DN lớn Ban Kế hoạch, Tổng hợp

CHI NHÁNH KỸ THUẬT CÁC TỈNH/TP

Cấp Tỉnh

P. CN thông tin

P. ĐH Viễn

P. PT Hạ tầng

hợp

P. Chiến lược kd

P. Truyền thông

P. Điều hành BH

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

-Ban lắp đặt mạng core

-P. Hỗ trợ Nghiệp vụ

Ban Kiểm soátNộibộ

-P. Tổng hợp

CHI NHÁNH KINH DOANH CÁC TỈNH/TP

Phòng Kế hoạch

P. Phân tích Tài chính

Phòng Kế toán

Phòng Đầu tư

-TT. GĐKH tại HNI và HCM

Cấp Huyện

Cấp Xã

-Phòng Tổng hợp

-Phòng Kế toán

-Phòng Kỹ thuật

-Phòng Điều hành khai thác

-Phòng Phát triển hạ tầng

-Phòng Tổng hợp

-Phòng Tài chính

-Phòng Kinh doanh

-Phòng Bán hàng

-Phòng Chăm sóc khách hàng

Quảnlý,chỉđạo,hỗtrợCNKD/Tỉnh/TP vềcácnghiệpvụKinhdoanhviễn

Phối hợp, đảm bảo các điều kiện hỗ trợ các đơn vị tổ chức quản lý khai thác, phát triển mạng lưới và tổ chức kinh doanh

668 TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HUYỆN

Đội QL Vận hành khai

Trung tâm Kinh doanh huyện

CTV Kỹ thuật xã

CTV Bán hàng xã

Hình 3.3 : Cơ cấu tổ chức của Viettel Nguồn: [24]

Về tài chính, trên thị trường viễn thông hiện nay, hai tập đoàn viễn thông là Viettel và VNPT có vị thế lớn nhất thị trường. Bắt đầu từ năm 2011, với lợi nhuận đạt trên

11.000 tỷ đồng, Viettel Telecom là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành TTDĐ tại Việt Nam. Lợi nhuận từ thị trường nước ngoài của doanh nghiệp này tăng gấp 8 lần so với năm 2010.

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2006 – 2012 của Viettel Telecom

Đơn vị tính: tỉ đồng

Tên chỉ tiêu

Kết quả thực hiện qua các năm
2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1. Tổng doanh thu	5.008	11.317	22.643	42.120	54.237	71.208	85.206
2. Lợi nhuận trước thuế	1.155	2.695	5.633	6.723	8.584	11.377	15.128

Nguồn: [24]

Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chính, nền kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề và đối mặt với nhiều khó khăn. Trong bối cảnh đó, Viettel Telecom vẫn tiếp tục kinh doanh hiệu quả, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu. Kết quả trên là minh chứng cho 10 năm theo đuổi chiến lược vừa tập trung vào tăng trưởng, vừa tập trung vào hiệu quả của Viettel nhằm đảm bảo phát triển bền vững. Tại thị trường trong nước, với việc đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới phục vụ những nhu cầu đặc thù của từng nhóm khách hàng riêng như gói cước cho ngư dân SEA+, gói cước 3G không giới hạn MiMax..., Viettel đã phát triển được thêm hơn 11 triệu thuê bao di động mới (trong đó có khoảng 8 triệu thuê bao phát sinh cước thực) trong năm 2011.

Năm 2011 cũng đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp đáng kể của hoạt động đầu tư ra nước ngoài đối với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD). Sau gần 3 năm hoạt động, mạng viễn thông do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã chiếm vị trí đứng đầu cả về thị phần và mạng lưới ở thị trường sở tại. Tổng lợi nhuận sau thuế của 2 thị trường này đạt gần 70 triệu USD, tăng gấp 8 lần so với năm 2010. Viettel hiện đã đầu tư tại 5 quốc gia (Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique và Peru) với tổng dân số lên tới 86 triệu người – tương đương với dân số Việt Nam.

Năm 2012, Viettel Telecom đạt doanh thu trên 85.000 tỷ đồng. Trong khi đó, doanh thu của VinaPhone và MobiFone gộp lại chỉ đạt hơn 66.000 tỷ đồng. Như vậy, năm 2012 là năm đầu tiên Viettel Telecom vượt qua cả hai công ty con của VNPT về mặt doanh thu.

Bảng 3.3: Bảng đánh giá năng lực nội tại của Viettel

Điểm mạnh

Điểm yếu
- Văn hóa công ty có chất lượng.	- Công tác đầu
- Thị trường rộng lớn. - Nguồn lực trẻ và năng động.	tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ
- Hình ảnh công ty tốt	đã dẫn đến
- Dịch vụ và phân phối. - Sản phẩm mới.	những khó khăn nhất định trong công tác điều
- Giám đốc điều hành giỏi.	hành mạng lưới.
- Giá cước dịch vụ cạnh tranh.	- Sự khủng
- Lĩnh vực TTDĐ đã được Đảng và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của công ty. - Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của Viettel nói riêng.	hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch của công ty. - Chất lượng dịch vụ còn hạn chế
- Mạng lưới viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước và thương	- Phân khúc thị trường chưa rõ
hiệu ngày càng lớn mạnh.	- Bộ phận quản
- Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch. - Công ty đã xây dựng được văn hóa công ty đoàn kết gắn bó, khắc	lý tài chính yếu kém.
phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành
nhiệm vụ.

3.2.1.2. Những yếu tố nội lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của Vinaphone

Hình 3.4 : Cơ cấu tổ chức của VinaPhone

Nguồn: [27]

Về cơ cấu tổ chức, với cơ cấu như trên, có thể thấy rằng công ty sẽ khá linh động trong việc ra quyết định và triển khai thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế cho thấy bộ máy nhân sự của VinaPhone khá cồng kềnh, chi phí quản lý lớn, thừa nhiều nhân sự, lãng phí chi phí nhân lực.

Về nguồn nhân lực, tính đến cuối năm 2011, công ty có hơn 2000 cán bộ công nhân viên có giao kết hợp đồng lao động thời hạn không xác định, trong đó trên 75% có trình độ cao đẳng và đại học, 2% có trình độ trên đại học, hầu như không có cán bộ lao động chưa qua đào tạo. Vinaphone đặt mục tiêu đầu tư phát triển nguồn nhân lực lên vị trí ưu tiên hàng đầu, đặc biệt là con người thuộc các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng như bộ phận kinh doanh và bộ phận chăm sóc khách hàng. Hằng năm, công ty thường tổ chức các khóa đào tạo nhân viên và đào tạo công tác bán hàng ở các điểm bán lẻ. Bên cạnh việc đào tạo, công ty còn thường xuyên kiểm tra kiến thức của nhân viên về sản phẩm mới, quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng. Tuy đã có những chủ trương trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cải cách chế độ tiền lương và

khen thưởng để thu hút những người có trình độ và để khuyến khích người lao động phát huy tài năng, nhưng nguồn nhân lực của công ty hiện vẫn còn tồn tại một số vấn đề như: cơ cấu và bố trí lao động còn chưa hợp lý, đồng đều; ở một số bộ phận cán bộ, công nhân viên còn ỷ lại chưa có ý thức và trách nhiệm trong công việc; còn bất cập trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là yếu tố cản trở lớn trong quá trình phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của công ty.

Về tài chính, các nguồn lực của Vinaphone được VNPT đầu tư kể từ khi thành lập, chậm bổ sung nên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, việc thiếu chủ động trong việc huy động nguồn lực tài chính từ bên ngoài dẫn đến việc đầu tư trang thiết bị và công nghệ cho việc cung cấp dịch vụ còn chắp vá, không đồng bộ, ảnh hưởng xấu đến chất lượng dịch vụ.

Về marketing, do loại hình dịch vụ và chất lượng dịch vụ gần như tương đồng nhau, giá cước lại phải tuân thủ theo quy định chung, do vậy MobiFone và Vinaphone đều chủ yếu sử dụng các công cụ quảng cáo và khuyến mại để giành khách hàng. Đặc biệt từ khi dịch vụ trả tiền trước ra đời, cạnh tranh diễn ra càng mạnh mẽ. Các hình thức thường là tặng quà, tặng tiền vào tài khoản, tặng tin nhắn, thêm ngày sử dụng. Thời điểm thực hiện vào các dịp lễ tết hay các mốc lịch sử. Thời gian khuyến mại thường kéo dài, có khi vài tháng. Vinaphone sử dụng câu slogan: “cuộc sống đích thực” và “không ngừng vươn xa”. Vinaphone chú trọng đầu tư vào phương tiện vật chất hạ tầng để nâng cao chất lượng và hình ảnh của Vinaphone cũng như sự tin tưởng của khách hàng vào dịch vụ và đã thiết kế một hệ thống nhận diện thương hiệu chuẩn từ khâu thiết kế showroom đồng bộ, đồng phục nhân viên giao dịch, thẻ simcard và những chứng từ, hóa đơn giao dịch...

Theo đánh giá của các chuyên gia Bộ Thông tin và Truyền thông hoạt động marketing của Vinaphone hiệu quả chưa cao. Vinaphone lấy mục tiêu hàng đầu là thu hút khách hàng bằng chính sách khuyến mại để cạnh tranh, chưa thực sự vì mục tiêu khai thác tiềm năng của thị trường. Đây không phải là một quyết định quản trị đúng đắn của VNPT để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Năm 2001 là năm ghi dấu sự hợp tác đầu tiên giữa MobiFone và Vinaphone (cùng một công ty mẹ là VNPT) bằng việc cung cấp dịch vụ chuyển vùng trong nước. Dịch vụ này cho phép tại những vùng mà một trong hai mạng chưa phủ sóng, thuê bao di động của mạng kia vẫn có thể liên lạc được. Đối với người sử dụng dịch vụ, sự hợp tác này đã mang lại lợi ích to lớn, khi họ phải dịch chuyển tạm thời đến những nơi chỉ có một trong hai mạng hoạt động. Trong điều kiện cạnh tranh sắp tới, việc hợp tác giữa MobiFone và Vinaphone là rất cần thiết để VNPT nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời cũng vì lợi ích của khách hàng.

Về cơ sở vật chất kỹ thuật, theo số liệu báo cáo của Phòng Đầu tư - Phát triển thuộc công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, tính đến tháng 5 năm 2012, VinaPhone

đã có trên 23.500 trạm thu phát, phủ sóng trên toàn quốc. Mạng cũng đã lắp đặt thêm hơn 1.000 trạm BTS 3G và phủ sóng 3G trên khắp toàn quốc, bổ sung, tăng cường dung lượng mạng lưới cho mạng 2G trước đây. Công nghệ 3G có khả năng truyền tải lưu lượng gấp 100 lần so với trạm 2G truyền thống (tốc độ max EDGE 2G chỉ đạt tối đa 196Kbps trong đó 3G đạt tốc độ HSDPA 21Mbps, HSUPA 5.67Mbps) nên có thể đáp ứng cho nhiều thuê bao cùng sử dụng dịch vụ một lúc, nhờ đó sẽ giảm đáng kể khả năng nghẽn mạng. 100% phần tử quan trọng như BSC/RNC, MSC/MSS, HLR, IP Core đều được dự phòng 1+1 và được thử khả năng dự phòng như nguồn điện (được cấp 2 nguồn riêng biệt), các Card Master/slave….

Với dung lượng mạng hiện tại, VinaPhone có thể đáp ứng được 200% - 300% nhu cầu sử dụng các dịch vụ thông tin di động hàng ngày. Hệ thống tổng đài cũng được nâng cấp sẵn sàng đáp ứng cho khoảng 50 triệu thuê bao đang hoạt động. Hệ thống nhắn tin của VinaPhone được các chuyên gia đánh giá có dung lượng lớn nhất ở Việt Nam hiện nay, có thể chuyển tải 30 triệu SMS/giờ.

Hình 3.5 : Vùng phủ sóng của VinaPhone

Nguồn: [27]

Về sản lượng, dịch vụ điện thoại di động chiếm tỷ trọng doanh số rất cao trong tổng doanh thu viễn thông của công ty. Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động của công ty tăng không ngừng qua các năm, thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.4:Sản lượng và doanh thu dịch vụ TTDĐ từ 2006-2012 của Vinaphone

Năm

Sản lượng		Doanh thu
Sản lượng (triệu phút)	Tốc độ tăng liên hoàn (%)	Doanh thu (tỷ đồng)	Tốc độ tăng liên hoàn (%)
2006	3.050	37,85	5.607	23,9
2007	4.377	43,6	7.018	25,1
2008	5.982	36,7	9.691	38,1
2009	8.104	35,5	13.257	36,8
2010	11.459	41,4	17.937	35,3
2011	16.012	39,7	22.240	23,9
2012	22.190	38,6	25.579	15,0

Nguồn: [30]

Giai đoạn 2006-2012, tốc độ tăng sản lượng bình quân của VinaPhone là 39,1%/ năm và tốc độ tăng doanh thu bình quân 23,96%/ năm. Tốc độ tăng trưởng doanh thu thấp hơn tốc độ tăng trưởng sản lượng do giá cước giảm qua các năm, sản lượng tăng không bù đắp được phần doanh thu giảm do giảm cước. Riêng năm 2012, VinaPhone đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu là 15% so với năm 2011.

Về công nghệ, hiện nay, do việc cạnh tranh về giá còn hạn chế, nên sự cạnh tranh chủ yếu tập trung vào chất lượng dịch vụ, sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng. Chất lượng dịch vụ và sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ sử dụng. Thực chất cạnh tranh giữa các dịch vụ cũng bao gồm cạnh tranh về công nghệ sử dụng để khai thác. Do vậy, sự lựa chọn công nghệ đóng vai trò vô cùng quan trọng. Mạng thông tin di động của VinaPhone đang sử dụng công nghệ GSM là công nghệ thế hệ thứ hai (2G), công nghệ này cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại di động với chất lượng, loại hình dịch vụ đa dạng và độ bảo mật cao. Tuy nhiên, tốc độ truyền dữ liệu thấp, hiệu quả đường truyền chưa cao. Trong số các công ty cung ứng dịch vụ TTDĐ hiện tại, MobiFone - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinaphone và Viettel đang sử dụng công nghệ GSM.

Về công tác chăm sóc khách hàng, trước năm 2009, hệ thống chăm sóc khách hàng của VinaPhone còn đơn giản, thiếu linh hoạt. Từ 2009 tới nay, VinaPhone đã có nhiều thay đổi và chú trọng đầu tư cho công tác này. Công ty đã thành lập phòng chăm sóc khách hàng chuyên trách, thu thập các thông tin khách hàng, lên kế hoạch triển khai và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể.

Việc thành lập bộ phận chuyên trách về chăm sóc khách hàng chứng tỏ những nỗ lực của VinaPhone. Tuy nhiên, trong một thời gian ngắn, công tác này của VinaPhone vẫn chưa thỏa mãn hết nhu cầu của khách hàng. Các nhân viên làm nhiệm vụ giao tiếp với khách hàng vẫn chịu ảnh hưởng của phong cách nhà nước, cứng nhắc và độc