Tăng Cường Huy Động Vốn Cho Đầu Tư Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Áp dụng mô hình này phân tích cụ thể năm lực lượng cạnh tranh tác động tới VCB giai đoạn tới:

Thứ nhất là sự đe doạ từ các đối thủ mới gia nhập thị trường: Đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc gia nhập mặc dù phải đảm bảo những điều kiện tương đối nghiêm ngặt của Ngân hàng Nhà nước như yêu cầu về vốn, đội ngũ quản lý, hệ thống quản trị rủi ro,… nhưng trong điều kiện hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa thị trường tài chính thì việc gia nhập là hoàn toàn có thể. Đặc biệt trong thời gian tới, kinh tế thế giới phục hồi, các ngân hàng nước ngoài sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động tại thị trường Việt Nam đặt VCB trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn.

Thứ hai là sức mạnh của nhà cung cấp:

Trong thời gian tới, nhà cung cấp chính và có khả năng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB vẫn là nhà cung cấp công nghệ. Một số nhân tố mà theo đó, nhà cung cấp công nghệ có khả năng gây sức ép với ngân hàng: công nghệ ngân hàng mang tính đặc thù; khả năng thay thế công nghệ là phức tạp và mỗi loại công nghệ giữ vai trò quan trọng nhất định đối với ngân hàng; chi phí chuyển đổi lớn, liên quan đến rất nhiều các chi phí khác; mức độ khác biệt giữa các công nghệ; ảnh hưởng của chi phí công nghệ đến giá thành dịch vụ đầu ra. Đó là những cơ chế mà nhà cung cấp công nghệ gây sức ép lên ngân hàng, có thể hạn chế khả năng đổi mới công nghệ của ngân hàng. Tuy nhiên trong thời gian tới, khoa học công nghệ tiếp tục phát triển mạnh mẽ sẽ làm giảm bớt sức ép này.

Thứ ba là sức mạnh của khách hàng: Trong kinh doanh ngân hàng, một số nguyên nhân có thể đưa khách hàng trở thành người nắm giữ quyền lực đáng kể: việc chuyển sang sử dụng các sản phẩm cạnh tranh khác là đơn giản đối với khách hàng; mức độ cần thiết, quan trọng của dịch vụ ngân hàng với khách hàng; khách hàng nhạy cảm với giá của dịch vụ; chi phí chuyển đổi khách hàng mục tiêu gây tốn kém chi phí của ngân hàng.

Mặc dù vậy, đối với VCB trong thời gian tới, đang có những nhân tố thuận lợi, làm hạn chế bớt sự ảnh hưởng của nhân tố này:

- Ngày càng xuất hiện một lượng lớn khách hàng không coi yếu tố giá là quyết định, họ coi trọng hơn vấn đề chất lượng, tiện ích của dịch vụ. Điều này tạo nên xu hướng cạnh tranh bằng cách tối đa hoá các tiện ích, tăng cường sự khác biệt và tạo thêm giá trị gia tăng cho các sản phẩm.

- Khối lượng khách hàng lớn: Thị trường đang phát triển với quy mô dân số lớn như Việt Nam thì khả năng gia tăng khách hàng là đáng kể.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

- Sự sẵn có của thông tin khách hàng: Công nghệ hiện đại và sự sẵn sàng công khai thông tin của khách hàng khiến cho việc tiếp cận khách hàng thuận lợi.

Thứ tư là sự sẵn có của sản phẩm thay thế:

Tại Việt Nam trong thời gian tới, dịch vụ thay thế có tính tương tự như dịch vụ ngân hàng là có, nhưng mức độ đa dạng và chuyên biệt không thể ngang bằng các NHTM. Vì thế lực lượng này chưa đủ mạnh để ảnh hưởng đến xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.

Thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại:

Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng tiếp tục diễn ra mạnh mẽ: số lượng và quy mô các ngân hàng tăng mạnh trong thời gian vừa qua tạo áp lực cạnh tranh lớn; sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không quá khác biệt do tính chất chuẩn hoá của các sản phẩm ngân hàng; tương ứng với sự đa dạng của các loại dịch vụ, hình thức cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng rất đa dạng.

Trên cơ sở phân tích năm lực lượng cạnh tranh, M.Porter đã đưa ra ba chiến lược chung giúp các doanh nghiệp có đuợc lợi thế và chống lại sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh:

Chiến lược quản lý chi phí: được hiểu là chiến lược dành lợi thế cạnh tranh trên cơ sở có chi phí sản xuất kinh doanh thấp hơn, tạo ra ít sự khác biệt, không quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Sự khác biệt tạo ra nhiều tiện ích giúp khách hàng tối đa hoá hiệu quả tài chính, khuyến khích lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng.

Chiến lược khách hàng trọng tâm: Theo chiến lược này, mỗi ngân hàng hướng vào một thị trường mục tiêu. Hoặc với mỗi nhóm sản phẩm, dòng sản phẩm, ngân hàng hướng vào phục vụ một nhóm khách hàng, một phân đoạn thị trường nhất định.

Với những phân tích trên kết hợp với đánh giá nội lực của mình, đánh giá đối thủ cạnh tranh như tại Bảng 3.1, chiến lược cạnh tranh phù hợp của VCB trong giai đoạn tới là tiếp tục phát huy lợi thế cạnh tranh bằng giá, đẩy mạnh cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB trong thời gian tới hướng vào các nội dung:

(1) Đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ nhằm đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực quản lý và có điều kiện duy trì chi phí hợp lý.

(2) Đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám.

(3) Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đầu tư phát triển thương hiệu.

Tuy nhiên, để phù hợp với giai đoạn mới, chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải có những thay đổi phù hợp. Cụ thể:

(1) Đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ

Trước những hạn chế về công nghệ hiện tại đồng thời hướng tới mục tiêu trở thành một tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng, trình độ công nghệ tại VCB trong thời gian tới phải đạt được các yêu cầu sau:

- Tiếp cận các chuẩn mực của khu vực và thế giới nhưng đồng thời phải đồng bộ với hạ tầng trong nước, phù hợp với khả năng, đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng, phù hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ, đảm bảo đồng bộ và tương thích giữa các bộ phận, giữa các công nghệ

- Hỗ trợ tạo ra các sản phẩm mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng.

- Đảm bảo xử lý được nhiều nghiệp vụ đa dạng; đảm bảo khả năng kết nối toàn cầu; hỗ trợ phát triển mạng lưới giao dịch không chỉ trong nước mà cả quốc tế;

hoàn thiện công nghệ thanh toán và thông tin ngân hàng theo mô hình thanh toán tập trung, đảm bảo tốc độ thanh toán và sự tiện lợi trong giao dịch. Hệ thống thông tin ngân hàng phải đa năng: thông tin cho xử lý nghiệp vụ, cho khách hàng, cho quản lý ,….

- Đảm bảo an toàn, bảo mật.

Trên cơ sở những yêu cầu đó, khi tiến hành đầu tư cho công nghệ, cần phải lưu ý những vấn đề cơ bản sau:

Đầu tư công nghệ đồng bộ, phù hợp với giai đoạn phát triển

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình ngân hàng phải chọn đầu tư công nghệ phù hợp, và nếu cần, phải có các thay đổi cần thiết để phát huy được hiệu quả các khoản đầu tư đó. Các giai đoạn đầu tư này kế thừa nhau, phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của ngân hàng trong mỗi giai đoạn, và phù hợp với năng lực khai thác công nghệ của ngân hàng trong giai đoạn đó.

Theo các chuyên gia công nghệ, đầu tư công nghệ trong doanh nghiệp nói chung thường theo mô hình 4 giai đoạn, tương ứng với các giai đoạn phát triển và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: đầu tư cơ sở; đầu tư nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận; đầu tư nâng cao hiệu suất làm việc toàn thể doanh nghiệp; đầu tư để biến đổi doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh.

Mỗi giai đoạn đầu tư này đều có các yêu cầu và nội dung cụ thể, và phù hợp với trình độ quản lý và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Thực trạng công nghệ tại VCB đòi hỏi hoàn thiện giai đoạn 3, tiến vào giai đoạn 4. Tuy nhiên, VCB có thể tiến hành đồng thời hai giai đoạn này vì VCB đã hội tụ đủ các điều kiện và đứng trước yêu cầu biến đổi mạnh mẽ cơ cấu, mô hình và tăng năng lực cạnh tranh.

Đây là giai đoạn đầu tư cho công nghệ nhằm đạt lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại, tức là đầu tư công nghệ vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo nên ưu thế về giá, tạo nên sự khác biệt và các phẩm chất khác, hỗ trợ mô hình hoạt động và công tác quản trị điều hành.

VCB cần xây dựng kế hoạch đầu tư công nghệ tổng thế có tầm nhìn dài hạn, đồng bộ song song với chiến lược kinh doanh. Kế hoạch phải chỉ ra được các

phương án công nghệ mang tính dài hạn và tổng quát, các phương án huy động vốn có thể thực hiện được, cách thức tổ chức triển khai, lộ trình thực hiện. Kế hoạch phải cân đối giữa đầu tư cho công nghệ phần mềm, máy móc thiết bị và đầu tư cho nhân lực để tránh sự khập khiễng công nghệ thì đã hiện đại nhưng con người chưa sẵn sàng để tiếp thu và vận hành công nghệ. Kế hoạch đào tạo hàng năm, kế hoạch mua sắm máy móc thiết bị cần phải xem như một phần của kế hoạch đầu tư công nghệ, phục vụ cho hoạt động đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, kế hoạch mua sắm máy móc thiết bị phải căn cứ sát trên nhu cầu của từng bộ phận, từng chi nhánh, tránh sự mua sắm tràn lan, lãng phí. Song song với kế hoạch mua sắm mới, VCB cũng cần phải có kế hoạch duy tu, bảo dưỡng các máy móc thiết bị sãn có để khai thác được tối đa công suất, công dụng của máy móc thiết bị.

Lựa chọn công nghệ và chuyển giao công nghệ phù hợp

Hiện nay, hầu hết các công nghệ VCB sử dụng là của nước ngoài. Những công nghệ này có chi phí đầu tư rất cao. Với sự phát triển của khoa học công nghệ trong nước như hiện nay, đội ngũ kỹ sư công nghệ ngày càng có trình độ và đạt được nhiều thành tựu ứng dụng quan trọng, thiết nghĩ ban lãnh đạo ngân hàng cần thay đổi tư duy chuộng công nghệ nước ngoài, cần mạnh dạn đầu tư những công nghệ xuất phát trong nước nhưng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Việc làm này không chỉ tiết kiệm chi phí đầu tư, thuận tiện cho ngân hàng trong quá trình vận hành công nghệ mà còn thúc đẩy hoạt động khoa học công nghệ trong nước, từ đó lại tạo điều kiện cho hạ tầng trong nước quay lại hỗ trợ ngân hàng phát triển. Do đó, ngân hàng cần tiến hành các hoạt động đầu tư thử nghiệm, liên kết với các đơn vị khoa học trong nước đặt hàng các sản phẩm công nghệ theo yêu cầu của ngân hàng.

Đối với những công nghệ trong nước không có khả năng cung cấp, buộc phải nhập của nước ngoài, khi chuyển giao công nghệ cần phải hết sức lưu ý một số vấn đề: mức độ hiện đại của công nghệ so với thế giới; vòng đời của công nghệ; sự phù hợp của công nghệ với hạ tầng trong nước, với hệ thông các trang thiết bị sẵn có; định giá và các điều khoản chuyển giao; sự hỗ trợ về đào tạo, tư vấn và bảo trì, bảo dưỡng,…

Việc lựa chọn nhà cung cấp và triển khai là rất quan trọng. Thông thường các hệ thống tích hợp với core banking thường độc lập, nên khi lựa chọn giải pháp công nghệ cần phải đối chiếu và kiểm tra mức độ tương thích với nhau và ngân hàng ứng dụng là người hiểu rõ nhất. Đặc thù ở Việt Nam, khi đầu tư một giải pháp công nghệ, các ngân hàng thường không ký hợp đồng trực tiếp với nhà cung cấp mà qua một đối tác tại Việt Nam. Trong khi đó, trình độ của các đối tác cung cấp trung gian ở Việt Nam chưa cao vì với mỗi mảng nghiệp vụ ngân hàng đòi hỏi đối tác phải hiểu sâu về nghiệp vụ đó. Chính vì vậy, khi đầu tư các giải pháp công nghệ, VCB không thể chỉ lệ thuộc vào đối tác mà phải chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin thật tốt, không chỉ giỏi về kỹ thuật mà phải giỏi về nghiệp vụ ngân hàng để làm chủ công nghệ mà mình.

Thúc đẩy hoạt động hợp tác, liên kết để tranh thủ sự hỗ trợ về công nghệ của các tổ chức khác

Hợp tác, liên kết không chỉ để ngân hàng mở rộng hoạt động, mở rộng mạng lưới, mà còn giúp ngân hàng tranh thủ được sự hỗ trợ về công nghệ.

Để có được sự hợp tác hiệu quả này, VCB phải thúc đẩy thiết kế các sản phẩm liên kết, các hoạt động đối ngoại, thiết lập các mối quan hệ dựa trên nguyên tắc các bên cùng có lợi. Tuy nhiên, khi có sự liên kết về hệ thống, trao đổi nghiệp vụ hoặc có sự tác nghiệp qua lại, cần phải xem xét đến sự tương thích, phù hợp về trình độ công nghệ ở mức độ nhất định để đảm bảo việc hợp tác khả thi.

Như vậy, tăng cường hoạt động hợp tác, liên kết cũng chính là hoạt động đầu tư cho công nghệ. VCB cần phải có những hoạt động hợp tác, liên kết ở mức độ sâu rộng hơn, mang tính quốc tế nhiều hơn và có thể mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác (hàng không, bảo hiểm, khách sạn,…) vừa để đa dạng hóa sản phẩm, vừa tranh thủ hợp tác về công nghệ với đối tác.

(2) Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trước yêu cầu đổi mới công nghệ, yêu cầu hội nhập và tránh tình trạng chảy máu chất xám, đội ngũ cán bộ VCB cần phải được đào tạo chuyên sâu hơn. Nếu đầu tư công nghệ hiện đại nhưng đội ngũ cán bộ không thể làm chủ được công nghệ thì

không thể mang lại cho ngân hàng những kết quả như kỳ vọng. Do đó, đầu tư cho nhân lực cũng phải được xem là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược trong mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đối tượng đầu tư là tri thức và khả năng làm việc của con người, đòi hỏi ban lãnh đạo ngân hàng phải thấu hiểu triết lý trong đầu tư cho đào tạo nhân lực. Để đầu tư cho nguồn nhân lực mang lại hiệu quả thiết thực, đóng góp to lớn vào nâng cao năng lực cạnh tranh, VCB cần phải quán triệt những nội dung sau:

- Xây dụng kế hoạch đào tạo nhân lực rõ ràng: Đó là các hệ chuẩn mực, hệ giá trị nhằm tạo ra hành lang tiêu chuẩn của mọi hoạt động đầu tư cho con người. Hệ chuẩn mực đó sẽ định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có trọng tâm. Từ đó khuyến khích người lao động chủ động tham gia vào quá trình đào tạo của ngân hàng. Đầu tư nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh chung và kế hoạch đầu tư công nghệ.

- Khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng: Tùy thuộc vào vị trí, vào tính chất công việc, việc khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học dài hạn hay ngắn hạn đều góp phần đáp ứng yêu cầu của công việc, mang lại lợi ích to lớn cho ngân hàng. Nếu mong muốn người lao động nhanh chóng thích ứng và cải thiện hiệu quả công việc tức thời thì đầu tư cho các khoá đào tạo ngắn hạn. Ngược lại, muốn tạo ra những đột phá và bền vững thì nên theo đuổi những chương trình đầu tư cho đào tạo dài hạn.

Hoạt động đào tạo cán bộ của VCB thời gian gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng chưa thực sự đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển, cạnh tranh và hội nhập.

Trong thời gian tới, hoạt động đào tạo phải được tổ chức ở quy mô lớn hơn để phần lớn cán bộ được nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ; chương trình học phải thiết thực hơn, sâu hơn, phù hợp với sự tiến bộ của công nghệ.

- Xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào thực tiễn công việc, gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh: Đầu tư cho đào tạo nhân lực phải được xuất phát từ chính đòi hỏi thực tiễn ở ngân hàng. Trong tình hình kinh tế khó khăn và áp lực công việc ngày càng gia tăng, việc đào tạo xuất phát

từ công việc là một trong những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất tiết kiệm thời gian và chi phí. Trước khi đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực, ngân hàng cần phải xem xét mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo có phù hợp với nhu cầu và thực tiễn của ngân hàng hay không, có gắn với mục tiêu phát triển sản phẩm hay không. Không nên đầu tư theo kiểu "phong trào" hoặc chỉ để "đánh bóng" hình ảnh của mình.

(3) Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, hoàn thiện quy trình, đầu tư phát triển thương hiệu

VCB cần phải xác định những dịch vụ cốt yếu của mình và tập trung nhiều hơn vào phát triển các dịch vụ đó. Để hỗ trợ cho hoạt động thiết kế các sản phẩm mới, VCB cần phải thực hiện được phân đoạn thị trường mục tiêu của mình, tránh việc cạnh tranh thiếu định hướng.

Khảo sát phản ứng của khách hàng cho thấy, càng ngày khách hàng càng đánh giá cao tính chuyên nghiệp trong dịch vụ. Do đó, đi đôi với việc thiết kế những sản phẩm đa dạng, tiện ích, ngân hàng cần phải đầu tư xây dựng những quy trình làm việc chặt chẽ, khoa học đảm bảo sản phẩm được đưa đến khách hàng nhanh chóng nhất, an toàn nhất.

Song song với việc phát triển các sản phẩm mới để thu hút khách hàng, xây dựng quy trình tác nghiệp chặt chẽ thì việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũng vô cùng quan trọng đối với mục tiêu cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Để tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng, VCB cần phải đầu tư cho hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM). CRM không chỉ là một chương trình phần mềm giúp ngân hàng quản lý dữ liệu khách hàng, mà nó phải là tổng thể của các chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm, chính sách marketing, thiết lập các kênh tương tác giữa ngân hàng và khách hàng tạo sự gắn bó, trung thành của khách hàng với ngân hàng. VCB cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng.

Nhằm đưa hình ảnh ngân hàng hiện đại, uy tín đến với công chúng trong nước và quốc tế một cách rộng rãi thì các hoạt động quảng bá, phát triển thương hiệu là những hoạt động hết sức cần thiết. Do đó, VCB phải chú trọng đầu tư vào những tài sản vô hình nhưng đóng vai trò rất quan trọng và có giá trị thương mại cao. Đó chính là uy tín, thương hiệu, lợi thế thương mại, văn hóa kinh doanh,…Những tài sản này cũng là những thế mạnh trong cạnh tranh của VCB. Củng cố những thế mạnh này, VCB cần đầu tư thích đáng cho hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như xây dựng bản sắc văn hóa kinh doanh đặc thù, ấn tượng. Và để quảng bá cho những thế mạnh này, VCB cần phải tập trung đầu tư một cách chuyên nghiệp, bài bản cho các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, các hoạt động xã hội gắn với cộng đồng trong nước và quốc tế,…

Như vậy, có thể thấy rằng, xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp là giải pháp cơ bản, tổng thể, định hướng cho hoạt động đầu tư đi đúng mục tiêu, sử dụng hiệu quả nguồn lực, đảm bảo cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động tích cực đến vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

3.2.4. Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh

Để có thể tiến hành các hoạt động đầu tư, vốn là yếu tố tiên quyết hàng đầu. Đối với ngân hàng, vốn càng đặc biệt quan trọng, không chỉ phục vụ cho hoạt động đầu tư mà còn phục vụ cho các nghiệp vụ kinh doanh cơ bản của ngân hàng và phòng chống rủi ro.

Phương thức huy động vốn thế nào, huy động từ nguồn nào để tiến hành các hoạt động đầu tư cần phải cân nhắc kỹ lưỡng và có kế hoạch cụ thể. Các giải pháp tăng cường huy động vốn cần được duy trì thường xuyên, liên tục, đảm bảo tính dài hạn, ổn định. Các giải pháp huy động vốn cần được bộ phận Phân tích chiến lược , Hợp tác chiến lược phối hợp với các bộ phận Quản lý vốn, bộ phận Chính sách cùng nghiên cứu và tư vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng.

Đối với ngân hàng, bản thân việc tăng vốn đã thể hiện sự tăng thêm của năng lực tài chính, vị thế cạnh tranh. Nhưng việc tăng vốn và sử dụng vào hoạt động đầu

tư mới khiến cho năng lực tài chính và vị thế cạnh tranh của ngân hàng thực chất hơn, bền vững hơn.

Để huy động vốn cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đạt hiệu quả, VCB cần thực hiện các công việc:

- Trên cơ sở chiến lược, kế hoạch đầu tư, VCB cần lập kế hoạch nguồn vốn. Kế hoạch vốn bao gồm kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch nguồn vốn bên cạnh việc bám sát các quy định của Nhà nước, cân đối với các nghiệp vụ sử dụng vốn, còn phải bám sát chiến lược, kế hoạch đầu tư của ngân hàng. Trong kế hoạch vốn phải dự tính được quy mô vốn cần có, cơ cấu các loại nguồn vốn, cơ cấu sử dụng vốn, biện pháp và cách thức huy động.

- Thực hiện huy động từ nhiều nguồn qua các phương thức khác nhau để phân tán rủi ro, giảm chi phí huy động, có kỳ hạn phù hợp nhất cho hoạt động đầu tư mang tính lâu dài và đạt hiệu quả cao nhất.

Vốn tự có đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng, thể hiện sức mạnh tài chính của ngân hàng, đồng thời có vai trò chống đỡ rủi ro, bảo hiểm cho nghiệp vụ của ngân hàng. Vốn tự có cũng là nguồn đầu tư hiệu quả với chi phí hợp lý và ổn định lâu dài, bền vững.

Với lợi thế là một ngân hàng đã tiến hành cổ phần hóa và có các mối quan hệ quốc tế sâu rộng, có uy tín và một thương hiệu mạnh, VCB có những thuận lợi đáng kể cần khai thác để tăng vốn tự có:

+ Tăng vốn tự có thông qua phát hành cổ phiếu. Đây là một biện pháp hiệu quả nhưng nếu phát hành với một tỷ lệ không phù hợp có thể dẫn đến tình trạng “pha loãng” quyền sở hữu đối với những cổ đông quan trọng nắm quyền chi phối, giảm giá cổ phiếu trên thị trường. Để huy động vốn bằng biện pháp này đạt hiệu quả, VCB trước khi đưa ra phương án phát hành phải xây dựng kế hoạch sử dụng vốn thuyết phục cổ đông nghĩa là phải có phương án đầu tư hợp lý, có triển vọng mang lại hiệu quả tài chính cho ngân hàng và đảm bảo lợi ích cổ đông. Phương án phát hành thêm cổ phiếu phải tính toán các chi phí phát sinh, xác định tỷ lệ phát

hành thêm hợp lý bằng cách lựa chọn thời điểm phát hành thuận lợi, tính toán nhu cầu vốn, cân đối và đảm bảo tỷ lệ sở hữu của các cổ đông quan trọng.

+ Tăng vốn thông qua bán cổ phần cho đối tác, cổ đông chiến lược. Việc bán cổ phần cho đối tác chiến lược không chỉ mang lại cơ hội tăng vốn cho các hoạt động đầu tư, kinh doanh mà còn tạo điều kiện để VCB cải tiến, đổi mới công nghệ, cơ cấu tổ chức, công tác quản trị điều hành, phát triển sản phẩm. Đây thực sự là một giải pháp hiệu quả và rất cần thiết cho VCB trong bối cảnh hiện nay. Với uy tín của mình, VCB cần chọn lựa đối tác chiến lược là những tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh trong khu vực và thế giới. Để thực hiện được hình thức huy động vốn này, VCB phải nỗ lực khẳng định ưu thế của mình trước các nhà đầu tư quan tâm, tổ chức tiếp cận, chào bán cổ phần một cách chuyên nghiệp. Việc lựa chọn đối tác và thỏa thuận mức giá bán cổ phần cần tính toán kỹ lưỡng, thuyết phục các nhà đầu tư nhưng đảm bảo lợi ích tối đa cho VCB, tránh sự lệ thuộc vào đối tác.

+ Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu. Đây là hình thức huy động vốn dài hạn giúp ngân hàng có được nguồn vốn ổn định nhưng làm tăng gánh nặng trả nợ của ngân hàng. Biện pháp này sử dụng khi ngân hàng có nhu cầu vốn cho một chương trình, dự án đầu tư lớn. VCB cần phải xây dựng phương án sử dụng vốn chi tiết, hiệu quả khi huy động vốn qua hình thức phát hành trái phiếu và kiểm soát chặt chẽ nội dung, tiến độ đầu tư đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn vốn này.

+ Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu chuyển đổi. Đây cũng là biện pháp tăng vốn hiệu quả VCB từng thực hiện. Trái phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu vào một thời điểm được xác định trong tương lai. Trái phiếu chuyển đổi được trả một mức lãi suất cố định như trái phiếu thường nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu. Đây chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Huy động vốn qua phát hành trái phiếu chuyển đổi mang lại cho ngân hàng một số lợi ích: chi phí thấp hơn phát hành trái phiếu thường do trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn, tránh được tình trạng tăng số lương cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường khiến cho giá cổ phiếu trên thị trường giảm sút; có nguồn vốn ổn định sử dụng cho đầu tư dài hạn; với uy tín của VCB, nhà đầu

tư có thể chấp nhận mức lãi suất thấp để có cơ hội sở hữu cổ phiếu VCB trong tương lai; góp phần làm giảm chi phí lãi suất đầu vào bình quân giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và độ an toàn. Tuy nhiên, khi trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu thì cũng sẽ dẫn đến tình trạng pha loãng tỷ lệ sở hữu vốn của các cổ đông.

+ Tăng vốn từ các nguồn nội bộ, các nguồn hình thành và phát triển trong trong quá trình hoạt động như các quỹ dự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển,…từ lợi nhuận chưa phân phối, khấu hao. Đây là nguồn vốn bổ sung quan trọng và rất có ý nghĩa với ngân hàng. So với các hình thức huy động vốn khác, nguồn vốn này có nhiều lợi thế: ngân hàng chủ động, không phụ thuộc vào thị trường vốn, không chịu áp lực trả nợ, chi phí lãi suất. Vốn từ các quy nội bộ được sử dụng cho hoạt động đầu tư và kinh doanh khi các quỹ tạm thời nhàn rỗi và phải sử dụng theo nguyên tắc hoàn trả, ngoại trừ quỹ đầu tư phát triển là quỹ có mục đích huy động vốn cho đầu tư. Đối với lợi nhuận để lại, VCB cần xác định tỷ lệ hợp lý, đồng bộ với chính sách cổ tức để vừa có thể bổ sung vốn cho hoạt động đầu tư, vừa không ảnh hưởng đến quyền lợi cổ đông.

Ngoài ra, các nguồn vốn từ bên ngoài như vốn vay WB và IMF cho mục đích cơ cấu lại cũng cần được VCB đưa vào các hoạt động đầu tư đúng mục đích và hiệu quả.

- Theo dõi, quản ký sử dụng vốn, thống kê đầy đủ, kịp thời các thay đổi, biến động của nguồn vốn. Quản lý, giám sát để vốn thực hiện cho hoạt động đầu tư triển khai đúng tiến độ, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn. Do đó, công tác giám sát, theo dõi, báo cáo phải được thực thi một cách nghiêm túc, chặt chẽ và khoa học.

Có thể nói rằng, huy động được nguồn vốn đủ mạnh là giải quyết được một vấn đề mẫu chốt cho hoạt động đầu tư tại VCB. Mặc dù là một ngân hàng lớn trong nước nhưng quy mô vốn hiện tại chưa mang lại cho VCB tầm vóc quốc tế và cơ hội đầu tư những dự án hiệu quả. Chính vì thế, VCB phải luôn tận dụng cơ hội và lợi thế để tăng quy mô các nguồn vốn với một cơ cấu hợp lý, kế hoạch sử dụng hiệu quả.

Xem tất cả 116 trang.

Ngày đăng: 21/04/2022