Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam

thỏa đáng nhưng bản thân người lao động cũng không dám đòi hỏi hay đấu tranh cho quyền lợi của bản thân. Thậm chí, đa phần NNL làm việc trực tiếp quan tâm chủ yếu đến tiền công/tiền lương nhận được hàng tháng, ngoài ra họ dường như không chú ý tới các khoản khác trong hệ thống thù lao mà họ có thể được hưởng. Một phần do sự thiếu hụt kiến thức chuyên môn, kỹ năng và tay nghề; Một phần là sự hạn chế hiểu biết về các điều Luật liên quan đến bản thân; Một phần nữa do thiếu tổ chức Công đoàn trong các doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, số doanh nghiệp có tổ chức Công đoàn cơ sở chiếm khoảng 9% tổng số tất cả các doanh nghiệp trong cả nước; 81% các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và siêu nhỏ càng khiến cho yêu cầu thành lập Công đoàn cơ sở trong doanh nghiệp thêm phần khó khăn.

Các loại thù lao lao động là biện pháp tạo động lực hữu hiệu nhất. Vì vậy, rất cần thiết phải:

(i) Xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc để có căn cứ trả thù lao tài chính thỏa đáng với mức độ hoàn thành công việc để duy trì NNL hiện tại, đồng thời thu hút và giữ chân lao động giỏi, đặc biệt là trả lương theo vị trí công việc;

(ii) Có chế độ thưởng xứng đáng quy định thành văn bản cho mỗi mức thưởng, tổ chức lễ công nhận để tạo sự ủng hộ và đồng thuận trong đông đảo nhân viên để khuyến khích sáng tạo;

(iii) Tiến hành kiểm tra sức khỏe và chăm sóc ý tế định kỳ thường xuyên theo sau mỗi mùa vụ sản xuất;

(iv) Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất thuận tiện, hiện đại hơn tạo cơ hội làm việc và học tập tiên tiến; môi trường làm việc đảm bảo khỏe cả thể chất và tinh thần;

(v) Ký kết hợp đồng lao động, giải thích quyền và nghĩa vụ của người lao động cho họ, thực hiện các nghĩa vụ theo Luật lao động và Luật Công đoàn, thể hiện sự tôn trọng pháp luật và coi trọng con người;

(vi) Tạo điều kiện cho NNL học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ liên tục đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, đòi hỏi của thị trường và thích ứng được với điều kiện làm việc thực tiễn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 222 trang tài liệu này.

- Tăng cường tiếp xúc và đàm phán thương mại mở rộng tạo cơ hội cho nguồn nhân lực học tập, hiểu biết về môi trường kinh doanh quốc tế.

Hiện nay, số nhân lực có kiến thức môi trường kinh doanh, về đàm phán giao dịch trong thương mại chủ yếu là các cán bộ làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài như Ban giám đốc, các cán bộ phòng kinh doanh, một hoặc hai cán bộ thực hiện thanh toán quốc tế. Còn lại hầu hết NNL, kể cả các nhân lực làm việc gián tiếp cũng không nhiều kiến thức trong lĩnh vực này. Do đó rất cần thiết có các cuộc tiếp xúc, đàm phán thương mại mở rộng mới có điều kiện cho NNL tham dự học tập.

(2) Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng góp sự thành công trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Căn cứ vào vị trí ngành nghề để định hướng tuyển dụng và giảm tối đa tuyển dụng lao động phổ thông

Rà soát và xác định mức cầu NNL theo từng vị trí, từng bộ phận trong mỗi doanh nghiệp. Thực hiện phân tích và mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc để tuyển chọn người đúng với chuyên môn và yêu cầu của công việc. Tùy theo tình hình thực tế của doanh nghiệp, số lượng và vị trí cần tuyển dụng để tuyển từ nguồn bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên, luôn ưu tiên tuyển dụng từ NNL bên trong doanh nghiệp trước. Điều này khiến cho số lượng nhân lực có thể không tăng nhưng giảm được các chi phí liên quan đến tuyển dụng, hợp đồng…, NNL bên trong doanh nghiệp có cơ hội thay đổi vị trí và công việc nhưng không xa với chuyên môn đã được đào tạo để tránh nhàm chán. Đồng thời, doanh nghiệp có cơ hội đánh giá được năng lực của nhân viên, cơ hội sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh mới. Trường hợp NNL bên trong doanh nghiệp không đủ hoặc không phù hợp với chuyên môn và yêu cầu công việc, doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

Nguồn tuyển từ NNL bên ngoài cần được định hướng cho phát triển dài hạn của mỗi doanh nghiệp và của ngành: không tuyển dụng lao động phổ thông. Trừ một số công việc như phụ máy, phụ việc dọn dẹp, tạp vụ và vệ sinh có thể sử dụng lao động phổ thông. Số nhân lực còn lại tối thiểu phải có trình độ trung cấp để sử dụng cho

bất kỳ khâu chế biến nào trong sản xuất. Do đó, các công việc cần thiết phải thực hiện:

 Xác định vị trí cần tuyển

 Xây dựng bản phân tích, bản mô tả công việc rõ ràng

 Có tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể

 Công khai công tác tuyển dụng và các tiêu chuẩn tuyển dụng

 Xác định tuyển dụng từ NNL bên trong doanh nghiệp trước

 Cần tạo ra các mức độ cạnh tranh trong từng vị trí tuyển dụng

 Hợp tác với các trường học, các cơ sở nghiên cứu trong và ngoài nước để tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cho mỗi doanh nghiệp.

- Xác định các thách thức của quá trình tuyển dụng nhân lực

Không chỉ riêng đối với các DNCNCBG hiện đại mà hầu hết tình trạng tuyển dụng của các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay có những sự dựa dẫm vào các mối quan hệ, sự quen biết và tình cảm cá nhân. Không có các số liệu thống kê chính xác nhưng đây là một vấn đề khá tế nhị đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Với số dân trong độ tuổi lao động tương đối cao, Việt Nam đang được coi là thời kỳ có “dân số vàng” là điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng chính vì có lực lượng lao động dồi dào nên thị trường lao động mới chỉ quan tâm đến số lượng nhân lực. Còn chất lượng NNL khi chia thành các phân khúc khác nhau thì khâu tuyển dụng chủ yếu quan tâm đến trình độ được đào tạo, nơi đào tạo, thời gian đào tạo, hình thức đào tạo mà ít quan tâm đến khả năng giải quyết công việc, kỹ năng và những tiềm năm còn ẩn chứa của NNL. Đặc biệt, hoạt động tuyển dụng NNL còn bị chi phối rất nhiều từ các mối quan hệ xã hội khác. Ngoài việc chú ý đến bằng và nơi cấp bằng, về mặt hình thức vẫn có những doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng rộng rãi và công khai hoạt động tuyển dụng trên mọi phương tiện, nhưng vẫn không ít các doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng không được công khai và ảnh hưởng từ mối quan hệ chằng chịt về yếu tố họ hàng, thân quen gia đình. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng tuyển dụng và chất lượng NNL trong doanh nghiệp. Nếu công tác tuyển dụng thực sự quan tâm đến chất lượng tuyển dụng để tìm cho doanh nghiệp NNL có chất lượng, các doanh nghiệp cần công bố công khai các

tiêu chí yêu cầu của công việc để ứng viên xem xét khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của bản thân. Kiên quyết với tránh hiện tượng nể nang, tình cảm cá nhân. Đó chính là những thách thức thường thấy trong các tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như trong DNCNCBG nói riêng.

- Xác định các tiêu thức cần thiết khi xây dựng hệ thống thù lao để thu hút nhân lực cho các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ

Mỗi thời kỳ trong quá trình xây dựng và phát triển kinh tế xã hội con người có những thay đổi nhất định trong hệ thống các nhu cầu của mỗi cá nhân. Mỗi khu vực dân cư, mỗi lứa tuổi, giới tính đều có những cảm nhận khác nhau về môi trường sống và chịu sự tác động của môi trường không giống nhau. Chính vì thế, các nhà quản trị cần nắm bắt được xu hướng biến động đó để có những cách thức khai thác, duy trì và phát triển NNL của doanh nghiệp. Có thể triển khai theo cách:

 Xây dựng hệ thống thang, bảng lương theo tiêu chuẩn kỹ năng nghề;

 Áp dụng nhiều phương pháp trả lương, trả các thù lao xen kẽ tùy theo vị trí công việc và mức độ hoàn thành để mỗi vị trí công việc, mỗi có mức lương cao hơn mức lương trung bình của ngành và bằng mức lương của những vị trí tương đương trong khu vực

 Thực hiện ký cam kết giữa chủ doanh nghiệp và các cá nhân, giữa cá nhân với nhóm, có những chế tài kỷ luật đối với các vi phạm cam kết

 Các chế tài cần gắn chặt với các quyền lợi và trách nhiệm kinh tế

 Tiến hành phân khúc hệ thống nhu cầu của NNL theo các tiêu chí khác nhau làm căn cứ xây dựng hệ thống thù lao cho NNL

(3) Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực, phân bổ nguồn nhân lực theo từng khâu sản xuất

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay có mô hình hệ thống bộ máy quản lý kết hợp giữa quản lý theo chức năng và trực tuyến. Các thông tin trong quản lý và sản xuất đều theo phương thức truyền đạt và phổ biến bằng văn bản tới từng bộ phận. sự thất lạc thông tin và đường đi của thông tin không chuẩn xác khiến các nhà quản trị

không nắm hết các thông tin để có quyết định quản lý chính xác. Do đó, cần xây dựng hệ thống thông tin trong quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn vì hiệu quả quản lý nguồn nhân lực chi phối tất cả các lĩnh vực quản lý khác như tài chính, nguyên vật liệu, sản xuất, tiêu thụ…

Với nguồn nhân lực làm việc gián tiếp

(i) Bố trí hơi thiếu hụt số người cần thiết tại mỗi bộ phận chức năng nhưng phải đảm bảo đúng chuyên môn;

(ii) Khuyến khích và tạo điều kiện để số nhân lực này được bồi dưỡng, nâng cao trình độ để có thể kiêm nhiệm nhiều công việc khi cần thiết;

(iii) Thực hiện thuyên chuyển các vị trí quản lý từ cấp trung gian đến các cơ sở sản xuất khác nhau. Một mặt tạo cơ hội cho họ giao lưu, tiếp xúc học hỏi phương thức quản lý theo môi trường tại mỗi địa phương và chính quyền sở tại. Mặt khác, sự hiểu biết và thích nghi môi trường mới giúp các doanh nghiệp có khả năng mở rộng quy mô sản xuất phù hợp nhu cầu mỗi địa phương, kể cả thị trường nước ngoài.

Với nhân lực sản xuất trực tiếp

(i) Phân bổ nguồn nhân lực theo từng khâu trong sản xuất theo kế hoạch, chương trình

o Khâu sơ chế:tính chất công việc của người đứng máy và phụ máy đều cần NNL có chiều cao tương xứng thiết bị máy móc; sức khỏe thể lực dồi dào phục vụ cho nâng đỡ và di chuyển gỗ xẻ, phôi gỗ. Không phải doanh nghiệp nào cũng có diện tích phân xưởng, nhà máy đủ rộng hay đầu tư thật sự đầy đủ xe nâng cho mọi công đoạn xẻ gỗ và ra phôi thô. Nhà quản trị cần cân nhắc ngay từ khi xác định vị trí tuyển dụng để tuyển chọn người phù hợp yêu cầu công việc. Vị trí máy chính: tuyển đúng lao động kỹ thuật được đào tạo bài bản có thể sử dụng được nhiều loại máy thiết bị, hiểu về tính chất từng loại gỗ và biết về máy móc công nghệ để thao thác và xử lý trong công việc hoặc khi có sự cố. Vị trí phụ việc: chỉ cần nhân lực phổ thông nhưng cần được tập huấn kỹ lưỡng về phụ máy, chuyển gỗ xẻ gỗ phôi và không gây hư hỏng vật liệu, đặc biệt là tập huấn an toàn trong lao động cho bản thân và cho mọi người không gây thiệt

hại cho doanh nghiệp. Khâu này yêu cầu sự phối hợp trong làm việc nhóm rất chặt chẽ và đồng bộ.

o Khâu tinh chế: đối với lao động kỹ thuật thường xuyên dùng các loại thiết bị, máy móc để gia công tinh nên yêu cầu sự tỷ mỷ, chính xác trong từng thao tác nên cần sự tinh ý của nhà quản lý trong việc chọn người được đào tạo dài hạn, bài bản đồng thời có tính cách ôn hòa, kiên nhẫn để giao việc. Thường xuyên tập huấn, bổ túc tay nghề với yêu cầu một người có thể thực hiện được tất cả các công đoạn trong khâu tinh chế, đảm bảo khả năng thực hiện công việc nhóm khi có người nghỉ việc, đau ốm bất thường. Đối với NL phụ máy không nhất thiết có cấp bậc kỹ thuật nhưng yêu cầu có sự phối hợp chặt chẽ trong làm việc nhóm. Một thao tác bất cẩn có thể khiến phôi gỗ tinh không đạt tiêu chuẩn thiết kế hoặc trở thành phế phẩm, làm lãng phí tài sản của doanh nghiệp và phụ lòng đội ngũ nhân lực trong khâu sơ chế. Yêu cầu sự phối hợp nhóm, phối hợp giữa nhân lực đứng máy chính và phụ máy cao.

o Khâu lắp ráp và hoàn thiện: tính chất công việc đa dạng hơn hai khâu sơ chế và tinh chế với nhiều công đoạn sản xuất nhỏ lẻ, chi tiết nên yêu cầu NNL cũng khác:

 Với nhân lực lắp ráp cần làm đúng kỹ thuật để bảo đảm sản phẩm hoàn thành, an toàn và chỉ cần lao động phổ thông có đủ sức khỏe được huấn luyện, bỗi dưỡng kỹ lưỡng về lắp ráp các chi tiết thành sản phẩm;

 Với nhân lực thực hiện các phần hoàn thiện sản phẩm như phả mịn, chà nhám, trám trít, đánh bóng… để bảo đảm sản phẩm hoàn thành không có khe nứt, độ đồng đều mầu sắc theo thiết kế…Cần lao động phổ thông được huấn luyện bồi dưỡng (thường xuyên hơn nhân lực thực hiện lắp ráp) về hóa chất, cách pha, tỷ lệ pha màu, mức độ an toàn đối với từng loại hóa chất… Riêng nhân lực thực hiện trang trí sản phẩm không những phải hiểu biết về hóa chất trong ngành, mà yêu cầu còn phải có kiến thức về mỹ thuật mà mức độ khéo léo trong trang trí. Do đó, những lao động này ít nhất cần được đào tạo chuyên môn từ bậc trung cấp trở lên.

 Còn lại là một số nhân lực phụ trợ như đóng gói sản phẩm, vận chuyển… là những công việc của lao động giản đơn nên chỉ cần lao động phổ thông, tập huấn hoặc chỉ dẫn trong công việc là đủ. Hoặc DN có thể tận dụng nhân lực lắp ráp và hoàn thiện cho phần công việc này tùy thuộc vào quy mô sản xuất của mỗi doanh nghiệp.

(ii) Xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý trong từng khâu, từng công đoạn cụ thể:

o Số lượng NNL trong khâu tinh chế cần số lượng lớn nhất

o Số công nhân phụ máy (tính trên một máy xẻ) trong khâu sơ chế cần nhiều hơn so với máy phay, máy bào cũng như khâu tinh chế.

o Số nhân lực làm trong phần lắp ráp và hoàn thiện tùy thuộc vào số lượng sản xuất sản phẩm. Nếu là các doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn và chuyên môn hóa từng công đoạn, doanh nghiệp tuyển dụng và bố trí đủ theo yêu cầu sản xuất. Trường hợp doanh nghiệp có quy mô sản xuất và số lượng sản phẩm sản xuất vừa hoặc nhỏ, doanh nghiệp có thể tận dụng các lao động phụ máy của khâu sơ chế hoặc khâu tinh chế để thực hiện lắp ráp hoặc hoàn thiện.

o Sự chuyên môn hóa có thể tạo ra NNL có tay nghề giỏi nhưng không hữu dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa, quy mô nhỏ và siêu nhỏ. Do đó cần đa dạng hóa mức độ sử dụng NNL với máy móc thiết bị để khai thác khả năng làm việc của NNL.

(iii) Với các nhà quản trị thực hiện các hoạt động quản trị chung trong doanh nghiệp cần:

- Thực hiện phân cấp phân quyền và tôn trọng quyết định của các quản trị viên tại mỗi vị trí. Để khai thác và sử dụng được tiềm năng nhân lực trong doanh nghiệp thì từ các nhà quản trị cấp cơ sở họ được sự chủ động trong việc ra quyết định và quản trị hoạt động trong bộ phận mà họ quản lý. Các nhà quản trị cấp cơ sở này là những người trực tiếp tiếp xúc và làm việc với những nhân lực làm việc trực tiếp tại các bộ phận. Ngoài việc họ nắm rõ về công việc, họ còn nắm rõ được từng tính cách, cá tính, trình độ, thói quen,… của mỗi cá nhân trong bộ phận. Điều đó giúp họ thực hiện chức năng của một nhà quản trị vừa có hiệu quả, vừa tạo được sự

đồng thuận trong nội bộ mỗi bộ phận, dễ dàng tạo ra môi trường làm việc thoải mái và thu hút được tiềm năng và sự cống hiến trí lực và thể lực của từng cá nhân trong bộ phận đó, làm cho công tác quản trị NNL càng có hiệu quả hơn.

- Thực hiện sắp xếp, luân chuyển công việc cho nguồn nhân lực

+ Luân chuyển các vị trí quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian để các quản trị này có điều kiện tham gia môi trường kinh doanh mới, học tập phương thức, phong cách quản trị tại địa phương mới, phong tục văn hóa của mỗi vùng và sự thích nghi với điều kiện làm việc mới đem lại cho họ nhiều kiến thức hơn

+ Luân chuyển công nhân kỹ thuật giữa hai khâu sơ chế và khâu tinh chế. Những công nhân kỹ thuật này hầu hết được đào tạo về xẻ - mộc, do đó các công đoạn để có phôi thô và phôi tinh đều được học tập. Tuy nhiên, nếu không luân chuyển thường xuyên, tay nghề trong mỗi công đoạn không thao thác và ứng dụng dần mai một. Vì vậy việc luân chuyển này đảm bảo những công nhân trong hai khâu sơ sơ chế và tinh chế luôn phát triển đồng đều, công việc không gián đoạn khi có người nghỉ việc.

Sự thực hiện công việc của người lao động có kết quả cao, có đem lại hiệu quả cho DN hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc bố trí công việc cho từng cá nhân. Bản thân NL khi lựa chọn ngành nghề đào tạo họ đã quan tâm đến khả năng cá nhân, đến xu hướng lựa chọn công việc trong lương lai. Do đó, việc bố trí công việc đúng với ngành nghề được đào tạo là tiền đề cho chuỗi các hoạt động trong DN cũng có chất lượng. Bố trí và luân chuyển để nguồn nhân lực phát huy được khả năng của bản thân, phát huy được những sở trường mà thông qua thao tác công việc, thông qua quá trình thực hiện thực tế sẽ giúp họ bộc lộ và phát triển một cách toàn diện hơn.

- Bố trí nơi làm việc hợp lý và có khoa học: Nơi làm việc là một không gian nguồn nhân lực tiếp xúc hàng ngày, chiếm 1/3 thời gian tồn tại của một cơ thể sống. Nơi làm việc không chỉ là nơi các công việc của NNL trong mỗi tổ chức thực hiện các thao tác, các bước công việc. Ngoài phần công việc thì con người là một cơ thể sống, cần có sự trao đổi chất của một cơ thể sống. Điều đó liên quan đến điều kiện làm việc về không gian, về sắp xếp các máy móc, phương tiện và công cụ làm việc