nhằm hiện đại hoá nền kinh tế, tạo động lực cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh, phát huy vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Về phía DNNN sau CPH, đổi mới mô hình quản lý là cơ sở để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao vai trò đóng góp của doanh nghiệp nhà nước, tương xứng với nguồn lực Nhà nước đầu tư; giải quyết được nợ nần, thua lỗ, thất thoát lớn từ DNNN trước đó. Đồng thời qua đó đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp nhà nước, thúc đẩy hiệu quả, phù hợp với các thông lệ, chuẩn mực quốc tế; đảm bảo tính công khai, minh bạch trong hoạt động của doanh nghiệp.
Đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH nhằm đẩy mạnh việc cơ cấu lại DNNN, thoái vốn nhà nước, tách chức năng quản lý nhà nước và chức năng của cơ quan đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước tại doanh nghiệp nhà nước. Đổi mới cơ chế quản lý, giám sát và việc thực hiện quyền, trách nhiệm của cơ quan và người đại diện chủ sở hữu nhà nước một cách rõ ràng và phù hợp. Đẩy mạnh quá trình đổi mới sau cổ phần hoá, khắc phục những yếu kém, tiêu cực và một số khó khăn, vướng mắc về thể chế, nhất là thể chế định giá đất đai, tài sản, trách nhiệm của người quản lý doanh nghiệp nhà nước; công tác cán bộ, chính sách tiền lương cho phù hợp với cơ chế thị trường.
Đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH là để phát triển một loại hình doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu nhằm vừa sử dụng có hiệu quả vốn, tài sản của Nhà nước, vừa huy động thêm vốn của xã hội vào phát triển sản xuất, kinh doanh nhằm tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động, có hiệu quả cho DNNN, phát huy vai trò làm chủ thực sự của người lao động, của cổ đông và tăng cường sự giám sát của xã hội đối với doanh nghiệp, bảo đảm hài hòa lợi ích của Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động.
2.1.3.3. Nội dung mô hình quản lý DNNN sau cổ phần hóa
2.1.3.3.1. Cấu trúc tổ chức
- Mô hình tổ chức
Sau khi cổ phần hóa, tái cấu trúc thành doanh nghiệp nhà nước đa sở hữu, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, DNNN tổ chức bộ
máy và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp và như các doanh nghiệp đại chúng.
Sau CPH, mô hình DNNN đã sáp nhập các công ty cùng ngành nghề để hình thành các Tổng công ty, giảm số đầu mối, phát triển về quy mô và tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Mô hình này đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy quyền tự chủ trong quá trình hoạt động, thích ứng tốt hơn với thị trường, linh hoạt trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh, …
Có thể bạn quan tâm!
-
Nhóm Các Công Trình Liên Quan Đến Giải Pháp Đổi Mới Mô Hình Quản Lý Doanh Nghiệp Nhà Nước Sau Cổ Phần Hóa -
Những Vấn Đề Lý Luận Về Mô Hình Doanh Nghiệp Nhà Nước Sau Cổ Phần Hóa -
Người Lao Động Tham Gia Ctcp Với Tư Cách Là Cổ Đông -
Các Chỉ Tiêu, Tiêu Chí Đánh Giá Mô Hình Quản Lý Dnnn Sau Cổ Phần Hóa -
Quản Lý Nhà Nước Đối Với Doanh Nghiệp Nhà Nước Sau Cổ Phần Hóa -
Kinh Nghiệm Của Một Số Quốc Gia Châu Âu (Thành Viên Oecd)
Xem toàn bộ 213 trang tài liệu này.
- Cấu trúc sở hữu
Nhìn vào cấu trúc sở hữu trong các DNNN sau CPH hiện nay, có thể thấy, mặc dù đã cổ phần hóa nhưng phần vốn nhà nước vẫn là cổ đông lớn nhất, chi phối toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNN, hay Tập đoàn. Ngay khi phát hành lần đầu cổ phiếu lần đầu đã cho thấy điều này. Trên thực tế là đơn vị hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và là công ty cổ phần nhưng cơ cấu vốn sở hữu của DNNN cho thấy đây vẫn là doanh nghiệp do nhà nước nắm giữ đa số vốn sở hữu và chi phối mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ hoạt động của Tập đoàn.
- Cấu trúc quản trị
Quản trị DN sau CPH là nội dung rất quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của DNNN. Nội dung QTDN rất rộng như quản trị tổ chức, quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị nhân sự… Hiện tại, mô hình quản trị DNNN tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp và cơ cấu quản trị theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong mỗi đơn vị đều tổ chức cấu trúc quản trị của tổ chức mình theo mô hình Công ty cổ phần.
Cơ cấu quản trị của DNNN bao gồm: Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc.
Hội đồng quản trị của DNNN có 5 - 7 thành viên, Chủ tịch Hội đồng quản trị do các thành viên trong Hội đồng quản trị bầu. Tuy nhiên trong đề cử thành viên Hội đồng quản trị của DNNN vẫn do cổ đông Nhà nước chiếm đa số cổ phiếu đề cử.
Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra một người hoặc thuê người có đủ năng lực làm việc, Ban Kiểm soát bao gồm 05 người. Các vấn đề nảy
sinh trong cơ cấu tổ chức, quản lý và bộ máy quản trị của DNNN (Tập đoàn kinh tế nhà nước, các Tổng công ty nhà nước) do nhà nước nắm đa số cổ phần nên việc đề cử người tham gia Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát vẫn mang nặng dấu ấn của quy trình tổ chức cán bộ của các cơ quan hành chính nhà nước, nghĩa là phải tuân thủ các quy định về cán bộ hiện hành, điều này đã làm cho tính hành chính trong doanh nghiệp còn hiện hữu. Tại nhiều DNNN, thành viên Hội đồng Quản trị lại có chân trong Ban Tổng giám đốc. Bên cạnh đó, sự điều hành, quản trị doanh nghiệp vẫn còn bị chồng chéo giữa người phụ trách quản trị và Ban Kiểm soát và Tổng Giám đốc, bởi vì người phụ trách quản trị thường do chủ sở hữu và đại diện vốn nhà nước trong Hội đồng quản trị chỉ định.
Mối quan hệ giữa Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và Tổng giám đốc tại DNNN mặc dù được quy định rất rõ trong Luật Doanh nghiệp và quy chế quản trị của DNNN, tuy nhiên nhìn từ cấu trúc nguồn vốn của DNNN cho thấy, mối quan hệ giữa 3 bộ phận nói trên cũng đang chịu sự chi phối bởi những yếu tố ngoài quy chế quản trị của Tập đoàn.
2.1.3.3.2. Cơ chế quản lý và giám sát
- Cơ chế, bộ máy quản lý, điều hành
Trước đây, các DNNN chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ chủ quản, mọi tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNN đều phải xin ý kiến trực tiếp của Bộ hoặc cơ quan chủ quản. Từ năm 2018, UBQL vốn Doanh nghiệp nhà nước ra đời và các DNNN đã được chuyển từ Bộ chủ quản về thuộc UBQL vốn trong DNNN. Sự thay đổi cơ quan chủ quản này đã phần nào khắc phục được sự chồng chéo giữa vai trò quản lý và sử dụng vốn trong các DNNN, chức năng đại diện chủ sở hữu vốn của Nhà nước tại DNNN và doanh nghiệp có vốn nhà nước với chức năng quản lý nhà nước của các bộ, ngành, địa phương nói chung và đối với các DNNN nói riêng.
Việc chuyển mô hình Công ty mẹ - công ty con hoạt động theo Luật Doanh nghiệp tác động tích cực nhất định đến quản lý, điều hành. Các quy định ban hành trong thời gian qua đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những người quản lý trong DNNN tương đối đầy đủ và đồng bộ.
Nhiều doanh nghiệp đã triển khai quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng chuẩn. Bên cạnh Điều lệ công ty và Quy chế quản lý tài chính do các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, các công ty đều ban hành quy chế quản lý nội bộ làm cơ sở pháp lý cho tổ chức quản lý các mặt hoạt động của doanh nghiệp.
Kế hoạch, chiến lược kinh doanh của DNNN do Hội đồng quản trị của DN hoạch định trong ngắn hạn và dài hạn được phê duyệt, về cơ bản do Hội đồng quản trị đề ra. Bên cạnh đó, các DNNN còn thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước giao trong việc thực hiện các nhiệm vụ của quốc gia, Nhà nước không can thiệp quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh, chỉ quản lý trên bình diện vĩ mô và can thiệp thông qua người đại diện phần vốn của nhà nước tại DN. Đồng thời Nhà nước giao vốn cho DNNN chủ động kinh doanh theo phương hướng chủ chốt khi tái cấu trúc và tiến hành cổ phần hóa, giao quyền chủ động xây dựng phương án đầu tư kinh doanh theo nguyên tắc bảo tồn và phát triển vốn nhà nước.
Bộ máy quản lý, điều hành tại của DNNN hiện nay bao gồm:
1. Hội đồng quản trị
2. Tổng giám đốc
3. Người đại diện Tập đoàn tại các đơn vị thành viên (Công ty con)
4. Khối văn phòng
5. Các ban, phòng chức năng: Ban kiểm toán, Ban quản trị rủi ro, Ban Chiến lược và đầu tư, Ban lương thưởng; các phòng chức năng khác…
Bộ máy điều hành của DNNN sau CPH hướng đến đảm bảo tinh gọn và hiệu quả, đảm bảo tái cấu trúc nhưng không tăng biên chế của bộ máy điều hành nói riêng và đặc biệt kiên quyết nguyên tắc “tái cấu trúc không kèm gia tăng lao động”. Mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy luôn tuân thủ tính thống nhất, hệ thống và đảm bảo vì mục tiêu phát triển chung của DNNN.
- Cơ chế, bộ máy giám sát
Trong DNNN hiện nay, cơ chế giám sát được xây dựng khá chặt chẽ bằng các quy định, quy chế hoạt động của DNNN. Những quy chế, điều lệ vừa tuân thủ yêu cầu của pháp luật hiện hành, vừa đáp ứng phần nào tính minh bạch trong quá trình hoạt động. Theo dõi, giám sát và đánh giá hoạt
động của DNNN là một nội dung cơ bản và đặc biệt quan trọng trong khung quản trị DNNN. Do DNNN có ảnh hưởng nhiều mặt tới các doanh nghiệp khác và toàn bộ nền kinh tế, thông lệ quản trị doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp nhà nước nói riêng yêu cầu phải đặt DNNN trong sự giám sát (và đánh giá) của các bên có lợi ích liên quan, cơ bản bao gồm:
Giám sát của thị trường, công luận và toàn xã hội đối với hoạt động của DNNN, hoạt động quản lý của chủ sở hữu nhà nước (còn gọi là giám sát ngoài)
Giám sát của chủ sở hữu đối với DNNN trong thực hiện mục tiêu và bảo đảm lợi ích của chủ sở hữu (còn gọi là giám sát trong)
Ngoài việc giám sát của chủ sở hữu, DNNN còn có sự kiểm soát của Ban Kiểm soát, Ban Kiểm toán nội bộ, Ban Quản trị rủi ro và cao nhất thông qua báo cáo hàng năm trước Đại hội cổ đông. Tuy nhiên, cho đến nay, tại các DNNN có vốn nhà nước chưa nhiều đánh giá về hiệu quả hoạt động của Ban kiểm soát, kiểm toán nội bộ và Ban quản trị rủi ro nội bộ, các hoạt động của Ban kiểm soát thường dựa trên các báo cáo định kỳ của các bộ phận chức năng, do đó tính chính xác, trung thực và khách quan dễ bị chi phối và vi phạm.
2.1.3.3.3. Các mối liên kết nội bộ
- Quan hệ giao dịch kinh doanh
Theo quy định và Điều lệ, DNNN quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch chung của cả hệ thống, do đó quyết định và chi phối kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các công ty con; tổ chức giám sát và đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty con. Đối với các Tổng công ty cổ phần, Tập đoàn chỉ đạo người đại diện phần vốn tại các Tổng công ty này về chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong dài hạn và hàng năm, yêu cầu người đại diện báo cáo định kỳ hoặc đột xuất về tình hình sản xuất kinh doanh của các Tổng công ty và công ty con.
Do đặc thù của mặt hàng sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên của DNNN có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, vì vậy mối quan hệ giao dịch kinh doanh nội bộ của DNNN sau CPH diễn ra rất phổ biến và đạt được nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên, nếu so với tiềm năng thì mối quan hệ giao dịch kinh doanh nội bộ vẫn còn hạn chế, trong Điều lệ và các quy định của các
DNNN đã đề cập đến mối quan hệ giao dịch kinh doanh trong nội bộ hệ thống, đề cập đến mối quan hệ này trên góc độ chức năng của các đơn vị thành viên và mọi hoạt động trên cơ sở giao dịch theo Luật Doanh nghiệp.
- Liên kết đầu tư
Theo mô hình hiện tại của các DNNN, liên kết đầu tư thể hiện rõ vai trò của Công ty mẹ - Tập đoàn, DNNN với các công ty con, công ty liên kết và Tổng công ty cổ phần trong hệ thống. Mối quan hệ liên kết đầu tư được thực hiện khá hiệu quả và chặt chẽ, ngoài các công ty con mà DNNN sở hữu 100% vốn điều lệ, Tập đoàn, DNNN còn đầu tư vào các công ty liên doanh liên kết. Thực tế liên kết đầu tư của DNNN sau CPH cho thấy, vấn đề điều hòa, liên kết vốn giữa các đơn vị thành viên đã được phân bổ tương đối hợp lý theo yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh và đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển.
- Liên kết tài chính
Liên kết tài chính của DNNN được thực hiện từ mối quan hệ liên kết đầu tư và thực hiện báo cáo tài chính hợp nhất của toàn hệ thống. Việc lập báo cáo tài chính hợp nhất toàn tổ hợp DNNN đã giúp cho công tác quản lý tài chính được tập trung, thống nhất trong toàn hệ thống. Điều này được thể hiện qua đánh giá của Ban kiểm soát và Ban kiểm toán nội bộ, bên cạnh đó, việc hợp nhất báo cáo tài chính của DNNN cũng được đánh giá và rà soát của Công ty kiểm toán độc lập từ bên ngoài. Đây là cơ sở cho việc minh bạch hóa tài chính của DNNN khi công bố và niêm yết công khai trên thị trường chứng khoán và trong quá trình minh bạch khi đánh giá hiệu quả sử dụng phần vốn nhà nước tại DNNN.
Trong quản lý tài chính nội bộ của DNNN, nguyên tắc của Công ty mẹ là cung cấp vốn cho các dự án và lĩnh vực đầu tư nhằm mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả của các lĩnh vực hiện có, tăng cường đổi mới công nghệ, không chuyển vốn từ dự án này sang dự án đầu tư khác, không đầu tư ra ngoài những lĩnh vực đang kinh doanh, tiến hành cơ cấu lại và các danh mục đầu tư một cách hợp lý. Sử dụng mô hình giám đốc tài chính, tách biệt rõ ràng giữa hai vấn đề: tài chính và kế toán có nghiệp vụ, qua đó giám đốc tài chính sẽ chịu trách nhiệm chuyên sâu về chiến lược tài chính của DNNN nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển dài
hạn, giúp cho Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc có thông tin chính xác và ra quyết định xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh.
- Liên kết trao đổi thông tin
Việc liên kết, trao đổi thông tin là cở để điều phối kịp thời hoạt động sản xuất, kinh doanh của DNNN. Liên kết trao đổi thông tin đã được các DNNN rất quan tâm. Phương thức liên kết, trao đổi thông tin nội bộ đã hướng đến mục tiêu thống nhất trong hành động và trong hoạt động điều phối các nguồn lực sản xuất của Công ty mẹ và các công ty thành viên, cổ phần cũng như đơn vị liên kết kinh doanh.
Thông tin được cung cấp trong liên kết một cách đa dạng, kịp thời nhằm giúp các doanh nghiệp thành viên điều chỉnh kịp thời, đồng thời là cơ sở để Công ty mẹ ra các quyết định điều phối hiệu quả nhất. Hiện tại, nhiều DNNN đã hình thành được thông tin theo chiều dọc, mở rộng phạm vi hoạt động, điều hành và tài chính từ Công ty mẹ đến các công ty con, quan hệ trao đổi thông tin giữa các công ty thành viên, công ty liên kết tuy vẫn còn hạn chế, song đã là ảnh hưởng đến tính hệ thống và bước đầu đảm bảo được mục đính thống nhất về lợi ích chung trong hành động của DNNN.
2.1.3.3.4. Nguồn nhân lực
- Năng lực đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
Năng lực quản lý lãnh đạo của doanh nghiệp là nhân tố hết sức quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình CPH DNNN và giải quyết các vấn đề sau cổ phần hóa DNNN. Trên thực tế việc chỉ đạo công tác CPH và giải quyết các vấn đề của DNNN sau CPH đều phải do người đứng đầu doanh nghiệp chịu trách nhiệm trong việc triển khai chỉ đạo và tổ chức thực hiện do vậy khi người đứng đầu doanh nghiệp có năng lực quản lý tốt biết tổ chức động viên tuyên truyền cho người lao động trong doanh nghiệp về mục đích ý nghĩa của việc chuyển đổi sở hữu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh để họ được tham gia vào các quyết sách của doanh nghiệp, mặt khác năng lực quản lý của người lãnh đạo tốt còn thể hiện ở chỗ các thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh về tình hình tài chính phải được công khai minh bạch. Có như vậy người lao động
mới tin tưởng vào chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước khi đó hoạt động của DN sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng và hiệu quả tạo ra sự đồng thuận của người lao động trong DN và họ sẽ sẵn sàng ủng hộ hoạt động của chính doanh nghiệp đó. Ngược lại nếu năng lực quản lý của người đứng đầu không tốt họ không quan tâm đến quyền lợi chung của doanh nghiệp họ sẽ chần chừ trong việc triển khai tổ chức chỉ đạo công tác có phân hóa như vậy tiến trình cổ phần hóa của chính doanh nghiệp đó sẽ bị chậm trễ hoặc có thể không thực hiện được mục tiêu của phần hóa đã đề ra
- Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ
Việc thành công hay thất bại của DNNN bắt nguồn từ đội ngũ nhân sự, do đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo, đào tạo lại đội ngũ trong toàn hệ thống là yêu cầu quan trọng. Tùy vào lĩnh vực lĩnh vực kinh doanh liên quan đến các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ, quản lý và người lao động mà các DNNN chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, người lao động.
- Chế độ, quyền lợi của người lao động
Các DNNN cần chú trọng đến việc chăm lo, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần đối với người lao động trong toàn bộ tập đoàn. Những quy định của Luật Lao động được cần được thực hiện đầy đủ, cụ thể: Người lao động được ký kết hợp đồng lao động, các chế độ về BHYT, BHXH, BHTN được thực hiện nghiêm chỉnh và đóng đầy đủ, điều kiện lao động ngày càng được cải thiện. Các chế độ, chính sách đối với người lao động được thanh toán đầy đủ, kịp thời. Cần có những ưu đãi nhất định đối với việc bán cổ phần cho người lao động, tạo cơ chế mua cổ phần nhằm tạo quỹ phục vụ cho việc cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, qua đó xây dựng được mối quan hệ gắn kết người lao động với DNNN, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Ngoài việc chăm lo chế độ cho người lao động còn quan tâm đến trách nhiệm xã hội, hỗ trợ các địa phương trong cả nước thực hiện các chương trình An sinh xã hội…, giải quyết các chế độ chính sách, chăm lo đời sống cho người lao động cần được đảm bảo và giải quyết đúng theo các quy định của pháp luật hiện hành.