tiêu cực trên các thị trường ngay khi thông tin về thương vụ được công bố. Việc lựa chọn đối tượng phù hợp với định hướng kinh doanh và mục tiêu đề ra có ý nghĩa quan trọng trong việc hợp lực và hoà hợp giữa các chủ thể tham gia trong hoạt động M&A NH. Các NH cần đưa ra tiêu chí để lựa chọn NH mục tiêu thực hiện thương vụ M&A, xác định những mục tiêu cụ thể cần đạt tới cũng như đánh giá những thuận lợi, khó khăn họ sẽ gặp phải trong quá trình tiến hành thương vụ. Mỗi NH đều có những đặc trưng riêng có, chính vì vậy các NHTM phải xác định chiến lược phát triển dài hạn cho mình, đồng thời tùy thuộc vào các điều kiện kinh tế vĩ mô để điều chỉnh các mục tiêu phát triển cho phù hợp. Từ chiến lược phát triển dài hạn, NH đánh giá những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động của mình, qua đó xem xét tìm kiếm các NH mục tiêu phù hợp nhằm khắc phục được những hạn chế và phát huy lợi thế của NH mình. Bên cạnh đó, các NH thực hiện M&A cũng thực hiện các cuộc điều tra riêng nhằm đánh giá năng lực của ban lãnh đạo NH mục tiêu cũng như chất lượng ban lãnh đạo của họ nhằm đạt được sự đồng thuận trong quá trình M&A. Sự thành công của một thương vụ M&A được quyết định bởi 80% từ sự đồng thuận của các bên tham gia, các NH có sự chuẩn bị tốt trước khi tiến hành thương vụ, phân tích tình hình của mình và của NH mục tiêu; xác định rõ chiến lược dài hạn và những khó khăn, thách thức trong vấn đề tài chính và văn hóa kinh doanh, kiểm soát các mối quan hệ công việc. Có rất nhiều vấn đề mà NH cần tính toán trước khi tiến hành M&A như mục tiêu chiến lược, làm sao giữ được nhân tài, làm sao tạo sức mạnh tổng hợp, hòa hợp về nguồn tài chính và văn hóa. Chính vì vậy, một thương vụ M&A có thành công hay không phải bắt đầu từ yếu tố lựa chọn NH mục tiêu phù hợp, nếu như không xác định được các mục tiêu rõ ràng, cụ thể, xây dựng được các chiến lược dài hạn và dự đoán được những những khó khăn, thách thức sau khi tiến hành M&A thì nguy cơ thất bại rất cao.
Thứ hai: Quá trình đàm phán cần được chuẩn bị một cách kỹ càng
Việc đàm phán để xem xét quyền và lợi ích của các bên liên quan là một nội dung quan trọng. Kết quả đàm phán ảnh hưởng đến hoạt động trong tương lai của các bên. Các bên tham gia thương vụ M&A cần có sự nghiên cứu đưa những tiêu chí cụ thể, mục tiêu, kỳ vọng rõ ràng khi đàm phán nhằm đạt được sự đồng thuận và nhất trí cao giữa các bên cũng như đảm bảo sự thành công của thương vụ M&A.
Giao dịch M&A NH không chỉ là sự kết hợp đơn thuần giữa bên mua - bên bán mà là sự kết nhằm mang lại giá trị cộng hưởng. Chính vì vậy chỉ khi các bên có sự kết hợp đầy đủ các yếu tố liên quan, thì khi đó việc giải được bài toán hậu M&A mới thực sự hiệu quả. Trên thực tế các NHTM đều nhận thấy rằng việc thực hiện M&A mang lại được lợi ích kinh tế nhờ quy mô lớn hơn, khơi tăng uy tín và thương hiệu, mạng lưới…Tuy nhiên, khi thực hiện M&A nhất là sáp nhập hay hợp nhất thì ai cũng muốn giành quyền quản lý, để đạt được sự đồng thuận trong quá trình đàm phán là điều không dễ dàng nhất là trong trường hợp hai NH thực hiện sáp nhập có vị trí tương đương trên thị trường.
Thứ ba: Có chính sách quản lý thông tin một cách hiệu quả
Thông tin đối với bất kỳ một giao dịch tài chính nào cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Đối với một thương vụ M&A NHTM việc quản lý thông tin là vô cùng cần thiết. Để hạn chế các thông tin không chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của NH, ban lãnh đạo cần cân nhắc công bố những thông tin cần thiết cho các đối tượng có liên quan để mọi hoạt động diễn ra bình thường, củng cố lòng tin và trách nhiệm của mỗi bộ phận trong tổ chức. Các NH cần hướng tới sự minh bạch hóa các thông tin tài chính với các thông tin về doanh thu, lợi nhuận, dư nợ, huy động vốn, tình hình nợ xấu cũng như những biến động về hoạt động kinh doanh để các NH hay các tổ chức tài chính đang trong quá trình tìm kiếm đối tác hợp tác trong thương vụ sáp nhập với họ có thể tìm ra được đối tác tốt nhất. Khi việc minh bạch hóa thông tin được thực hiện tốt, các nhà đầu tư, các tổ chức tài chính trong và ngoài nước sẽ dễ dàng tiếp cận và cùng NH lên kế hoạch sáp nhập cho một sự liên kết lớn hơn và có hiệu quả hơn.
Có thể bạn quan tâm!
-
Hạn Mức Chi Trả Bảo Hiểm Tiền Gửi Tại Một Số Quốc Gia Trên Thế Giới -
Định Hướng Phát Triển Hệ Thống Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam Đến Năm 2025 -
Định Hướng Về Hoạt Động Mua Bán Và Sáp Nhập Ngân Hàng Thương Mại -
Chính Phủ Tiếp Tục Giữ Vững Sự Ổn Định Của Môi Trường Vĩ Mô -
Tiếp Tục Đẩy Mạnh Quá Trình Tái Cơ Cấu Hệ Thống Nhtm -
Quy Định Pháp Lý Liên Quan Đến Hoạt Động Mua Bán Sáp Nhập Nh Ở Việt Nam
Xem toàn bộ 230 trang tài liệu này.
Thứ tư: Lựa chọn tổ chức tư vấn M&A phù hợp
Đóng góp vào sự thành công của một thương vụ M&A nói chung và thương vụ M&A NH nói riêng không thể không nhắc tới vai trò của các tổ chức tư vấn bao gồm công ty môi giới, công ty kiểm toán, chuyên gia, luật sư…Sự thiếu chuyên nghiệp của tổ chức tư vấn có thể ảnh hưởng lớn đến sự thành công của thương vụ và lợi ích của các bên tham gia. Chính vì thế trước khi tiến hành thương vụ, các bên tham gia phải lựa chọn được tổ chức tư vấn phù hợp trên cơ sở xác định chính xác loại giao dịch M&A NH dự kiến thực hiện là loại giao dịch nào: sáp nhập hay mua
bán cổ phần bởi lẽ M&A không chỉ đơn thuần là việc cộng của sự kết hợp lại với nhau. Nhờ có sự hỗ trợ của tổ chức tư vấn thông qua tổ sẽ giúp cho các bên xác định, nhận thức cụ thể loại giao dịch mà mình tiến hành; luật điều chỉnh chủ yếu trong giao dịch M&A; cơ chế, quy trình tiến hành giao dịch; định hướng việc thiết lập các điều khoản trong hợp đồng M&A.
Thứ năm: Vấn đề định giá
Thực tế, giá trị của một NH là giá được thỏa thuận giữa các bên có liên quan. Giá trị của bất cứ NH nào cũng được quyết định bởi những giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp cho KH và sự định vị về hình ảnh của NH đó trong tâm trí KH. Trong thương vụ M&A, NH bán chỉ có được giá bán theo ý họ nếu họ có khả năng thuyết phục được NH bên mua về những thế mạnh mà mình đang có. Chính vì thế mỗi NH bán cần nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của NH mình; NH bên bán cần xác định mình thu được gì sau mỗi thương vụ. Do vậy, các bên tham gia thương vụ M&A có thể lựa chọn nhiều hơn một phương pháp định giá để đưa ra một kết quả hợp lý. Kinh nghiệm từ các thương vụ M&A trên thế giới cho thấy dòng tiền chứ không phải thu nhập theo kế toán quyết định giá trị của thương vụ. Các thương vụ M&A NHTM ở Việt Nam thường là lấy số liệu của từng khoản mục trên bảng cân đối của từng NH cộng gộp chung lại với nhau trên bảng cân đối kế toán thành bảng cân đối chung của NH sau sáp nhập, hợp nhất. Tuy nhiên việc lựa chọn phương pháp định giá nào còn căn cứ vào nhiều yếu tố khác góp phần gia tăng giá trị của NH như thương hiệu, danh tiếng, bề dày hoạt động của NH. Trong mỗi giao dịch nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp định giá. Không phải tất cả các phương pháp đều tương đồng nhau về tính chắc chắn, độ tin cậy hay mức độ phù hợp với loại giao dịch tiến hành do đó khi định giá cần quan tâm tới thông tin từ các báo cáo tài chinh, tài sản của các bên, khả năng sinh lãi và thông tin về các giao dịch gần đây để có sự so sánh phù hợp.
Thứ sáu: Vấn đề thương hiệu
Thương hiệu được xem như một loại tài sản vô hình của NH. Một thương hiệu NH được định vị như thế nào trong tâm trí KH ảnh hưởng tới lợi ích của NH sau M&A. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi NH có quyền xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng phù hợp với đặc điểm và điều kiện thực tế của mình để
hướng tới những đối tượng KH và phân khúc thị trường nhất định. Thương hiệu tạo ra sự khác biệt của NH bởi các yếu tố nhận diện, tính cách độc đáo và văn hoá/triết lý kinh doanh của mỗi NH. Khi thực hiện M&A NH, các yếu tố này sẽ phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới để phải đạt được các mục tiêu chính của M&A – gia tăng giá trị cổ đông và chiếm lĩnh thị trường, mức độ tương thích thương hiệu cao là điều thiết yếu. Khi một NH được sáp nhập hay hợp nhất có nghĩa là thương hiệu của các bên liên quan sẽ có sự thay đổi. Sau khi thương vụ M&A được thực hiện các bên tham gia cần đánh giá định hướng của việc xây dựng thương hiệu mới như thế nào để có thể giữ chân KH cũ và thu hút những KH mới trên cơ sở phân loại từng nhóm các nhà quản trị, cổ đông và KH. Trong quá trình thực hiện M&A NH, yếu tố KH có ý nghĩa rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của thương vụ. Việc ổn định tâm lý và niềm tin KH có vai trò quyết định đối với sự phát triển của NH trong quá trình hậu sáp nhập, qua đó hạn chế rủi ro thanh khoản và thiếu hụt nguồn vốn cho mục tiêu đầu tư sau khi sáp nhập. Một điều dễ nhận thấy trong hoạt động của các NHTM đó chính là mỗi NHTM trong quá trình hoạt động đều xây dựng cho mình được một hệ thống KH thân thiết. Quá trình thực hiện M&A NHTM rất dễ xảy ra vấn đề KH từ bỏ việc sử dụng những sản phẩm của NH mà mình thân thiết chuyển sang NH khác do trong quá trình thực hiện M&A, NH lơ là chính sách chăm sóc KH hoặc chính sách KH hậu M&A có sự thay đổi không phù hợp nhu cầu của họ. Do vậy NH cần có chính sách KH cụ thể phù hợp với từng giai đoạn của tiến trình thực hiện M&A. Chính sách KH phải có sự lan tỏa tới toàn bộ thành viên của tổ chức để KH yên tâm giao dịch, đảm bảo hoạt động của NH bình thường.
3.2.4. Đa dạng hóa phương thức mua bán sáp nhập
Hiện nay trên thế giới có nhiều phương thức mua bán sáp nhập khác nhau: phương thức chào thầu, lôi kéo cổ đông bất mãn, thương lượng, thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, mua lại tài sản. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay trên thực tế chỉ mới triển khai phương thức mua bán sáp nhập NH là thương lượng, các thương vụ được thực hiện chủ yếu mang tính mệnh lệnh hành chính. Trên thực tế cho thấy trong các văn bản pháp luật cũng chưa có quy định cụ thể hướng dẫn về việc thực hiện các phương thức, điều này cũng là hạn chế đối với hoạt động M&A NHTM ở Việt Nam. Nhận định về quá trình tái cấu trúc hệ thống NH tại Việt Nam cũng như
hoạt động mua bán sáp nhập NH, ngài Keith Pogson, lãnh đạo Dịch vụ Tài chính EY châu Á-Thái Bình Dương trong cuộc phỏng vấn với tạp chí Đầu tư chứng khoán đã cho rằng: “Tái cấu trúc hệ thống NH là một vấn đề vô cùng phức tạp, chỉ có thể diễn ra trôi chảy với các yếu tố cơ bản: Một là, hệ thống pháp luật phải mang tính hỗ trợ, cho phép các NH tự mua bán, sáp nhập với nhau một cách dễ dàng, gạt bỏ những trở ngại về mặt hành chính và pháp lý; Hai là, các chính sách thuế khuyến khích các nhà băng sáp nhập với nhau hơn là làm tăng các chi phí để ngăn cản quá trình sáp nhập; Ba là, cần tạo ra sự hỗ trợ đối với thị trường vốn và cơ bản là thị trường phải có sự xuất hiện của cả người bán và người mua sẵn sàng tham gia quá trình này”. Rõ ràng, bên cạnh những lợi ích mà M&A mang lại cho các bên tham gia thì nền kinh tế cũng thu được nhiều lợi ích từ hoạt động này như góp phần đa dạng hóa đối tác đầu tư và hình thức đầu tư; thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo yêu cầu phát triển của đất nước, tạo điều kiện giải quyết việc làm cho người lao động khi NH đang trên bờ vực phá sản và giữ vững hệ thống thị trường tài chính quốc gia.
Hoạt động M&A trên thế giới cũng như ở Việt Nam đều mang lại giá trị cộng hưởng nhờ tiết giảm chi phí, mở rộng thị phần, cải thiện năng lực cạnh tranh. Giá trị cộng hưởng có được từ mỗi thương vụ M&A là tiền đề quan trọng để giúp cho các tổ chức sau M&A hoạt động hiệu quả, góp phần cải thiện tình hình tài chính và vị thế của mỗi NH. Đối với mỗi thương vụ M&A NHTM, sau M&A NH sẽ khơi tăng được nguồn vốn và hệ thống khách hàng, tăng khả năng tiếp cận vốn, mở rộng được hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, chia sẻ rủi ro và nâng cao được vị thế cạnh tranh. Mặt khác lợi thế nhờ quy mô cũng giúp các NHTM giảm thiểu sự trùng lắp trong mạng lưới phân phối, tiết kiệm được chi phí hoạt động và chi phí quản lý, tăng thị phần, tăng cơ hội tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Chính vì vậy việc đa dạng các phương thức mua bán sáp nhập sẽ mở ra được nhiều cơ hội hơn cho các NHTM trong việc khai thác những lợi thế sẵn có và sàng lọc bộ máy, tinh giảm nhân sự đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời đại mới. Thực tiễn cho thấy rằng, ở nhiều nước trên thế giới, có nhiều thương vụ M&A diễn ra do các nhà quản trị NH nhận thấy rằng việc cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng sẽ giúp NH nâng cao được khả năng cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, áp dụng những công nghệ hiện đại trong hoạt động. Mặt khác, thương hiệu cũng là một
yếu tố quan trọng tác động không nhỏ đến sự thành công của một thương vụ M&A NH bởi lẽ trong bất cứ hoạt động nào yếu tố lòng tin cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng thì đối với hoạt động kinh doanh NH lòng tin là yếu tố giữ chân và thu hút KH, hay nói cách khác thương hiệu của NH là một loại tài sản vô giá đối với NH, các NH thực hiện M&A đối với các NH có thế mạnh về thương hiệu sẽ là cơ hội tốt để tăng năng lực cạnh tranh trong thị trường tài chính NH đầy khốc liệt.
Các NHTM cần thận trọng trong việc lựa chọn đối tác và phương thức thực hiện mua bán sáp nhập nhằm có chiến lược phát triển phù hợp. Để có thể làm được điều đó, trong giao dịch M&A NH, vai trò của các công ty tư vấn là rất quan trọng góp phần hỗ trợ, tư vấn cho NH các vấn đề về tư cách pháp nhân, vấn đề tài chính, thương hiệu, thị phần, thị trường, kiểm soát tập trung kinh tế, kiểm soát giao dịch cổ phiếu...Hoạt động mua bán sáp nhập cần sự tham gia của nhiều chuyên gia có kinh nghiệm chuyên sâu về các lĩnh vực khác nhau như luật pháp, tài chính, thương hiệu thực hiện các nhiệm vụ môi giới, tư vấn với các bên tham gia. Do vậy các cấp quản lý cũng cần đưa ra các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các tổ chức tư vấn cho các thương vụ M&A bởi lẽ các tổ chức này có liên quan trực tiếp đến quá trình tiến hành thương vụ. Việc quy định về trách nhiệm, quyền và nghĩa vụ ràng buộc họ đối với tổ chức tư vấn trong hoạt động M&A là cần thiết để giúp tăng thêm mức độ an toàn cho NH khi tham gia vào các thương vụ.
3.2.5. Tiếp tục xử lý nợ xấu
Trong hoạt động kinh doanh của mình, NHTM với vai trò là trung gian tài chính cầu nối giữa các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp, các cá nhân cung ứng vốn cho các chủ thể trong nền kinh tế, đáp ứng các nhu cầu về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau bao gồm cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong nhiều trường hợp, KH không thể trả được nợ theo như cam kết trong hợp đồng tín dụng, Tài sản bảo đảm giảm giá trị và thanh khoản kém khiến việc xử lý nguồn trả nợ thứ hai không còn hiệu quả, những khoản nợ của KH tại NH trở thành nợ xấu. Đặc biệt, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng khó khăn thì các khoản nợ xấu có xu hướng tăng lên nhanh chóng, dẫn tới việc giảm khả năng cấp tín dụng cho nền kinh tế và nếu trầm trọng hơn sẽ là thua lỗ, mất thanh khoản của NH. Các khoản nợ xấu gây ảnh hưởng không nhỏ đến
hiệu quả kinh doanh của các NH. Trên thực tế, về nguyên tắc, khi các thương vụ mua bán, sáp nhập NH được tiến hành, các khoản nợ xấu phải được xác định một cách chính xác rồi mới định giá thương vụ.
Kinh nghiệm từ các quốc gia như Mỹ, Trung Quốc, Thái Lan đã cho thấy xử lý nợ xấu là bước đi quan trọng trong tiến trình M&A NHTM. Tuy nhiên, những thông tin về nợ xấu ở Việt Nam hiện nay còn chưa minh bạch, các số liệu công bố về nợ xấu không thống nhất dẫn đến áp lực xử lý nợ xấu đối với NH hậu sáp nhập là rất lớn. Chính vì vậy các bên liên quan trong thương vụ M&A cần xác minh và định giá một cách cẩn trọng các khoản nợ hiện hữu, phân loại các khoản nợ theo đúng tiêu chuẩn phân loại các nhóm nợ để tránh những tổn thất sau khi tiến hành thương vụ. Mặt khác, NHTM cũng cần lượng hóa các vấn đề có thể phát sinh để xây dựng cách thức xử lý các khoản nợ cho phù hợp thông lệ và đảm bảo lợi ích của NH sau sáp nhập. Các NHTM khi thực hiện M&A NH cần đánh giá đúng chất lượng và khả năng thu hồi của các khoản nợ từ các khoản nợ bình thường tới các khoản nợ dưới tiêu chuẩn hoặc khó thu hồi theo các tiêu chí đã được đề ra theo chính sách tín dụng được thống nhất về phân loại nợ và xếp hạng tín dụng; phân loại toàn bộ các khoản cấp tín dụng, đầu tư trái phiếu doanh nghiệp, ủy thác đầu tư theo mức độ rủi ro từ đó, NH xây dựng các nhóm giải pháp xử lý phù hợp với từng loại hình nợ xấu.
3.2.6. Quản lý tốt hậu mua bán và sáp nhập
Khi các NHTM thực hiện mua bán và sáp nhập với nhau sẽ làm tăng quy mô vốn, mạng lưới cũng như đội ngũ nhân sự của ngân hàng sau M&A, tuy nhiên M&A cũng dẫn đến nhiều vấn đề cần giải quyết thời kỳ hậu M&A như bộ máy quản trị, văn hóa doanh nghiệp…
Đối với bất kỳ TCTD nào, việc thực hiện một cơ chế quản trị điều hành tốt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động, khả năng huy động tài chính, hạn chế rủi ro trong hoạt động, đảm bảo sự tuân thủ luật pháp, định hướng, xây dựng các mục tiêu chiến lược, các chuẩn mực và giá trị, đánh giá rủi ro, đảm bảo có hệ thống kiểm soát hiệu quả. Đối với hoạt động mua bán và sáp nhập NHTM, việc xây dựng một cơ chế quản trị điều hành phù hợp càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết M&A không chỉ đơn thuần là phép cộng giá trị của hai hay nhiều NH lại với nhau, hoạt động này còn mang lại nhiều giá trị khác nhau cho cả chính NH sáp nhập và NH
được sáp nhập. Quá trình M&A NHTM tạo ra một thực thể mới, quy mô lớn hơn chính vì vậy cách thức quản trị điều hành cần có sự chuyển biến phù hợp. Thay đổi trong ban lãnh đạo NH đồng nghĩa với thay đổi trong phong cách quản lý. Đây chỉ là một trong rất nhiều sự thay đổi diễn ra sau sáp nhập, bao gồm thay đổi về cơ cấu nhân sự, hệ thống và quy trình vận hành. Rõ ràng là sau khi thực hiện M&A, sự thay đổi lớn trong bộ máy quản trị ảnh hưởng tới tâm lý của lãnh đạo, nhân viên của các NHTM tham gia M&A nhất là những NHTM bị sáp nhập, nếu không có sự sắp xếp đội ngũ nhân sự một cách hợp lý phù hợp năng lực của các cán bộ quản lý, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và cao, giải quyết hài hòa về chế độ đãi ngộ sẽ gây ra sự xáo trộn không nhỏ trong quá trình hoạt động của tổ chức thời kỳ hậu M&A. Chính vì vậy các NHTM khi thực hiện M&A cần có quá trình thích ứng trước khi thực hiện thiết lập văn hóa doanh nghiệp mới, trong thời gian đầu cần có sự chắt lọc, duy trì văn hóa của NH cũ trước khi thay đổi hoàn toàn để đảm bảo sự đoàn kết trong tổ chức sau M&A. Trong suốt quá trình tiến hành một thương vụ M&A phức tạp, nhân viên thường có xu hướng cảm nhận được mối đe doạ cho cơ hội thăng tiến trong tổ chức bởi lẽ giờ đây xuất hiện nhiều tài năng hơn từ phía công ty vừa mới được sáp nhập. Chính vì vậy, trong một quãng thời gian nhất định, họ không còn tin vào ban lãnh đạo và thay vào đó giữ cho mình thái độ chờ đợi tình hình. Có một thực tế diễn ra ở mọi thương vụ M&A đó là nhân viên của nhiều NH sẽ có thể mất việc làm sau khi NH của họ bị sáp nhập hay hợp nhất khi mà hoạt động của các bộ phận trong NH được cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí, giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy hoạt động. Do vậy, đối với mỗi thương vụ M&A NH cần đánh giá và xây dựng chế độ nhân sự một cách đúng mức nhằm giữ chân được đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng cho chiến lược phát triển lâu dài của NH. Sự quan tâm đúng mức của ban quản trị mới sau sáp nhập là yếu tố quan trọng để đạt được sự hòa hợp trong văn hóa của tổ chức hướng tới sức mạnh đoàn kết gắn bó trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của NH sau sáp nhập. Điển hình, trong thương vụ giữa SHB và HBB, giai đoạn đầu sau khi sáp nhập, SHB vẫn duy trì HBB vẫn hoạt động theo thế mạnh của HBB sẵn có và SHB chỉ tham gia điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh doanh của HBB đồng thời hỗ trợ về hoạt động chính như hoạt động nguồn vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kế toán, công tác nhân sự và công nghệ thông tin.