Mô Hình Quá Trình Và Phân Định Nội Dung Quản Trị Ttcl Của Các

1.2.5. Lý thuyết cạnh tranh của doanh nghiệp

M.Porter cha đẻ của thuyết cạnh tranh cho rằng có 5 yếu tố cạnh tranh cơ bản tác động đến mọi doanh nghiệp và 3 chiến lược cạnh tranh mang tính phổ quát mà các doanh nghiệp có thể áp dụng trong cạnh tranh.

5 yếu tố cơ bản củ a cạnh tranh bao gồm:

1. Nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Nếu sản phẩm của nhà cung cấp không có khả năng thay thế hoặc ít có khả năng thay thế thì doanh nghiệp thường mất lợi thế trong thương thuyết với các nhà cung cấp.

Thông tin về nhà cung cấp : Ngày nay, thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ ( nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

Đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa của đối thủ chưa xuất hiện

Nhà cung cấp

Quyền lực đàm phán

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Khách hàng

Nhà phân phối

Thách thức của sản phẩm

Dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: người tiêu dùng và các tổ chức trung gian không có mục đích tiêu dùng.

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal -Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành h àng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal-Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng hóa vào trong hệ thống của mình.

3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doa nh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ .

+ Tình trạng ngành.

+ Cấu trúc của ngành.

+ Các rào cản rút lui.

1.3. Mô hình quá trình và phân định nội dung quản trị TTCL của các

DNTM,DV vừa và nhỏ

Phân tích Marketing chiến lược

Phân tích tình thế Marketing chung

Phân tích tình thế thị trường chiến lược

1.3.1. Mô hình quá trình quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh

Lựa chọn giá trị và quyết định thị trường chiến lược

Lựa chọn và định vị

thị trường chiến lược

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Định vị giá trị trên thị trường chiến lược

Với doanh nghiệp bán lẻ

Với doanh nghiệp bán buôn

Đáp ứng và phát triển thị trường chiến lược

Với doanh nghiệp xuất khẩu

Với doanh nghiệp dịch vụ

Tổ chức quản trị

Lãnh đạo & nhân lực quản trị

Đảm bảo và phát triển nguồn lực quản trị thị trường chiến lược

Ngân quỹ quản trị

R&D và công nghệ

Thương hiệu và văn hóa marketing doanh nghiệp

Kiểm tra, kiểm soát, quản trị thị trường chiến lượng

hình quản trị TTCL của các doanh nghiệp (nguồn : tác giả)

Hệ thống thông tin marketing

Đánh giá, kiểm tra, kiểm soát thị trường chiến lược

Đánh giá giá trị thị trường chiến lược

Hình 1.5: Mô

1.3.2. Nội dung cơ bản của quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

1.3.2.1. Phân tích marketing chiến lược của doanh nghiệp

a) Phân tích tình thế marketing

Phân tích tình thế marketing được hiểu là việc mô tả các nét đặc trưng chính yếu của tình thế đang đối mặt với tác nghiệp của doanh nghiệp. Quá trình phân tích tình thế marketing bao gồm 5 bước

Tóm lược tình thế Marketing hiện tại

Tiên lượng khuynh hướng thị trường

Phân tích thời cơ/đe dọa

Phân tích mạnh/yếu của công ty

Phân tích hậu quả và rút ra kết luận ứng xử tình thế

Hình 1.6 Các bước tiến động của phân tích tình thế Marketing doanh nghiệp [10,tr 98]

Bước 1: Mô tả tình t hế Marketing hiện tại

Trong bước này doanh nghiệp tập hợp các dữ liệu cơ sở về tình thế của thị trường, tình hình sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và phân phối bán hàng hiện tại .

Tình hình thị trường: phải mô tả được quy mô và mức tăng trưởng (tính bằng đơn vị và trị giá) của thị trường trong những năm qua. Qua các dữ liệu này để thấy được xu hướng phát triển của toàn bộ thị trường. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải mô tả quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, điều này giúp doanh nghiệp nhìn nhận rõ đặc trưng r iêng biệt trong phát triển quy mô của từng phân đoạn thị trường. Cũng trong nội dung này, doanh nghiệp còn mô tả rõ về nhu cầu của khách hàng trên từng đoạn thị trường, khuynh hướng trong hành vi của khách hàng.

Tình hình sản phẩm: nội dung này phản ánh tình hình bán sản phẩm qua các dữ liệu về doanh số, lợi nhuận, chi phí và mức độ đóng góp của từng nhóm sản phẩm trong tổng thu nhập của doanh nghiệp. Các dữ liệu này được tập hợp theo các tuyến sản phẩm và có dữ liệu qua một vài năm để phân tích so sánh giữa các tuyến sản phẩm và thấy rõ xu hướng phát triển của các tuyến sản phẩm.

Tình hình cạnh tranh: trước hết phải chỉ được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, mô tả về những đối thủ cạnh tranh này thông qua các dữ liệu mà doanh nghiệp đã thu thập được như thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing.. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tập hợp được các dữ liệu khác xuất phát từ các đặc trưng và hành động của đối thủ cạnh tranh để hiểu được ý đồ, hành vi của họ .

Tình hình phân phối: mô tả về các kênh phân phối hiện có của doanh nghiệp, quy mô của từng loại kênh, những thay đổi nếu có ở các kênh trong vài năm vừa qua. Chẳng hạn, nếu 3 năm trước kênh chủ đạo là kênh cực ngắn thì trong 2 năm gần đây tổng mức bán ra ở kênh cực ngắn có xu hướng g iảm, thay vào đó là sự tăng trưởng ở kênh ngắn, qua một trung gian.

Tình hình môi trường vĩ mô: các yếu tố môi trường vĩ mô luôn biến động, nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng khi mô tả tình thế hiện tại, doanh nghiệp vẫn phải mô tả được những thay đổi lớn ở các yếu tố như chính trị, kinh tế, pháp luật, văn hóa, công nghệ, dân số. Đặc biệt những thay đổi có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai .

Bước 2: Tiên lượng xu thế vận động tự phát của thị trường

Trong bước này, doanh nghiệp sẽ chỉ ra những khả năng có thể xảy ra trên thị trường trong giả định doanh nghiệp không thay đổi chương trình marketing. Để tiên lượng doanh nghiệp dùng dãy số liệu thống kê quá khứ để tiên lượng khuynh hướng của thị trường sẽ tăng trưởng hay suy thoái. Tuy nhiên, sự tiên lượng này mang tính “tĩnh” do vậy khi môi trường có sự thay đổi lớn, tiên lượng có thể không còn đúng đắn nữa, lúc đó doanh nghiệp phải tiên lượng lại. Ví dụ như nếu nhìn vào dãy số liệu thống kê về tăng trưởng x e máy ở Việt Nam, tiên lượng cho thấy thị trường xe máy sẽ tiếp tục tăng nhanh trong thời gian tới. Tuy nhiên, nếu ý tưởng cấm xe máy ở các đô thị lớn được thực hiện khuynh hướng này sẽ thay đổi, có thể chỉ còn đoạn thị trường nông thôn tiếp tục tăng trưởng, đoạn thị trường đô thị lớn sẽ bị thu hẹp và dần dần triệt tiêu.

Bước 3: Phân tích thời cơ và đe dọa

Trên cơ sở các dữ liệu đã có, doanh nghiệp phải chỉ được thời cơ và đe dọa đối với doanh nghiệp trong tương lai. Sau khi chỉ ra các thời cơ và đe dọa d oanh nghiệp còn phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các thời cơ và đe dọa đó .

Bước 4: Phận tích các điểm mạnh/yếu

Phân tích điểm mạnh/yếu thực chất là phân tích bên trong của doanh nghiệp, với các cơ sở dữ liệu vốn có của doanh nghiệp kết hợp với sự so sánh với đối thủ cạnh tranh để chỉ được những điểm mạnh/yếu của doanh nghiệp. Khi chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu cũng cần đánh giá mức độ của từng điểm mạnh, điểm yếu để có biện pháp khắc phục.

Bước 5: Phân tích hậu quả và rút ra kết luận

Trên cơ sở phân tích thời cơ/đe dọa và điểm mạnh/điểm yếu để doanh nghiệp rút

ra các vấn đề cần giải quyết.

b) Phân tích tình thế TTCL

- Quy mô và mức tăng trưởng của TTCL:

+ Quy mô của TTCL được đo lường bằng lượng hàng bán ra (đơn vị) và doanh số bán hàng (giá trị) trong một khoảng thời gian nhất định.

+ Mức tăng trưởng của TTCL được đo lượng bằng tỷ lệ % tăng lên hay giảm đi của chỉ tiêu doanh số bán hàng trên TTCL kỳ này so với những kỳ trước. Mức tăng trưởng của TTCL cũng có thể đo lường bằng mức độ chênh lệch giữa doanh số bán ra ở kỳ này so với các kỳ trước.

- Nhu cầu, động cơ, hành vi của khách hàng trên TTCL: Thông qua các dữ liệu ghi chép được ở doanh nghiệp và khảo sát nghiên cứu thực tế để doanh nghiệp thấy rõ nhu cầu và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng trên các TTCL. Khách hàng trên mỗi đoạn TTCL lại có những nhu cầu khác nhau và sự thay đổi trong nhu cầu cũng khác nhau. Có những đoạn TTCL có sự thay đổi nhu cầu rất nhanh chẳng hạn như nhu cầu về thời trang của các khách hàng có thu nhập cao trong xã hội. Ngư ợc lại, có những đoạn TTCL nhu cầu có độ ổn định khá cao. Hành vi mua của khách hàng không phải lúc nào cũng ổn định, nó chịu tác động của nhiều yếu tố như tăng trưởng hay suy thoái kinh tế, mức độ thỏa mãn của các nhóm doanh nghiệp trên thị trường, mức số ng của người tiêu dùng, giao thông…. Doanh nghiệp phải chỉ ra được những hành vi thường xuyên của khách hàng và sự thay đổi hành vi đó trên TTCL.

- Phân tích sức ép cạnh tranh của TTCL: Khi đã định ra TTCL, doanh nghiệp phải phân tích tình hình cạnh tranh trên TTCL, từ đó doanh nghiệp có những quyết định thị trường phù hợp với tình hình cạnh tranh. Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng được các đối thủ cạnh tranh của TTCL, việc nhận dạng đối thủ cạnh tranh không hề đơn giản vì nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩ n mới là nhóm đối thủ cạnh tranh khó lường và có thể “chôn vùi” doanh nghiệp bất kỳ lúc nào.

Sức ép cạnh tranh trên TTCL không chỉ tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh ngành (những đối thủ cạnh tranh có cùng loại sản phẩm trên TTCL) mà còn bởi cả những đối thủ cạnh tranh có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng. Nếu nhìn theo cách tiếp cận này thì sẽ có khá nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trên mỗi TTCL và những thay đổi chính sách của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đều có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên TTCL.

1.3.2.2. Lựa chọn và định vị TTCL của doanh nghiệp

a) Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận dạng và phân đoạn thị trường

Khi phân khúc thị trường theo khách hàng có rất nhiề u tiêu thức có thể lựa chọn như: giới tính, trình độ, thu nhập, đối tượng, thói quen, khu vực địa lý…Doanh nghiệp không nhất thiết chỉ phân khúc thị trường theo một tiêu thức mà có thể kết hợp nhiều tiêu thức khác nhau. Khi phân khúc thị trường càng sử dụng n hiều tiêu thức lồng ghép vào nhau càng cho phép doanh nghiệp xác định đoạn thị trường cụ thể để phân tích, đánh giá và giải pháp phát triển đoạn thị trường đó.

Có hàng trăm biến số khác nhau để giúp doanh nghiệp phân khúc thị trường nhưng mỗi phân khúc phải đủ lớn để thực thi phát triển TTCL của doanh nghiệp. Các biến số chủ yếu được sử dụng trong phân khúc khách hàng.

Đặc điểm khách hàng

Đặc điểm sản phẩm

1. Địa lý

2. Giới tính

3. Khách hàng tổ chức hay khách hàng cá nhân

4. Tuổi tác

5. Nghề nghiệp

6. Lối sống

7. Độ lớn về nhu cầu của khách hàng

1. Đối tượng sử dụng sản phẩm

2. Mục đích sử dụng của sản phẩm

3. Lợi ích từ sử dụng sản phẩm