Định Hướng Chiến Lược Của Đảng Và Chính Phủ Về Phát Triển Thị Trường

vụ ngân hàng. Ở Việt Nam, trước đây các ngân hàng chủ yếu sử dụng kênh phân phối truyền thống là qua hệ thống các chi nhánh và ngân hàng đại lý, nhưng gần đây các kênh phân phối hiện đại như máy rút tiền tự động ATM, ngân hàng phục vụ tại nhà (Home banking)… đã được đưa vào áp dụng.

Tại Vietcombank, các kênh phân phối được quản lý bởi ba phòng: phòng Quan hệ ngân hàng đại lý, phòng Phát triển mạng lưới và phòng Quan hệ khách hàng. Các kênh phân phối đang được VCB sử dụng bao gồm:

- Mạng lưới chi nhánh và đại lý: Kết thúc năm 2006, hệ thống của Vietcombank gồm Ngân hàng Ngoại thương trung ương tại Hà Nội và 58 chi nhánh và 87 phòng giao dịch tại các tỉnh và thành phố trong cả nước; 2 văn phòng đại diện ở nước ngoài (tại Singpapore và Pháp). Các chi nhánh này thực hiện đa dạng các dịch vụ như: tiền gửi, thanh toán, kiều hối, dịch vụ chuyển tiền, phát hành và thanh toán thẻ, dịch vụ cho vay cá nhân và hộ gia đình, cho vay mua ô tô, du học… Là một NHTMQD, VCB có thuận lợi rất lớn là được tiếp quản một hệ thống từ trung ương tới cơ sở với khá nhiều chi nhánh trên toàn quốc, do vậy việc tiếp cận cũng như giao dịch với khách hàng thuận tiện. VCB hiện là ngân hàng Việt Nam có quan hệ đại lý lớn nhất với trên 1300 Ngân hàng tại 90 nước trên toàn thế giới.

- Hệ thống máy rút tiền tự động ATM: đây là một kênh phân phối hữu ích với khả năng cung cấp cho khách hàng của VCB nhiều tiện ích như rút tiền mặt; thanh toán các hóa đơn dịch vụ điện, nước, điện thoại; nhận thông tin về ngân hàng, nhận các quảng cáo từ màn hình ATM... VCB đang chiếm thị phần ATM lớn nhất Việt Nam (khoảng 50%). Riêng năm 2006, số lượng thẻ ATM phát hành ước tính khoảng 40.000 thẻ tương đương cùng kỳ năm

2005; doanh số hoạt động ước tính khoảng 4.000 tỷ VNĐ, tăng 21,2% so với năm 2005; tổng số máy ATM trên cả nước hiện tại là 705 máy 13.

- Ngân hàng điện tử (e-banking): kênh phân phối dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet cho phép khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng một cách thuận tiện tại bất kỳ một địa điểm nào có thể truy cập Internet, vào bất kỳ thời điểm nào; do đó giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại. Chỉ với một vài thao tác đơn giản, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch như: vấn tin tài khoản, chuyển tiền, quản lý tài khoản séc, thay đổi thông tin cá nhân, gửi các thông báo tới ngân hàng và nhận các hỗ trợ từ ngân hàng...

Tính đến

hết năm 2006, trên 30.000 khách hàng sử dụng dịch vụ này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 67 trang tài liệu này.

- Ngân hàng qua tin nhắn (SMS Banking): là kênh phân phối mới nhất của Vietcombank (tháng 1/2007), cho phép khách hàng truy vấn thông tin ngân hàng 24/24h hàng ngày bằng cách nhắn tin qua điện thoại di động. Tất cả khách hàng cá nhân đều có thể sử dụng dịch vụ này. Các khách hàng chưa mở tài khoản tại VCB sẽ được cung cấp các thông tin chung như tỷ giá, lãi suất, địa điểm đặt máy ATM, địa chỉ các phòng giao dịch... Các khách hàng đã có tài khoản tại Vietcombank và đã đăng ký sử dụng dịch này sẽ được cung cấp thêm các thông tin về tài khoản cá nhân (số dư, chi tiết giao dịch…) và hạn mức thẻ tín dụng. Đã có 5.000 khách hàng sử dụng dịch vụ này ngay sau khi dịch vụ được đưa vào sử dụng giữa tháng 12/2006.

Cho đến nay, các kênh phân phối này đang chứng tỏ vai trò khá hữu hiệu trong giao dịch với khách hàng (cả về không gian, thời gian, mức phí), nâng cao khả năng phục vụ khách hàng và khả năng quan tâm đến từng khách hàng (cá nhân hóa dịch vụ, giảm mức phí, giảm bớt công việc cho nhân viên tại hệ thống chi nhánh...), khiến cho sức hấp dẫn của các dịch vụ mà

13 Phòng Thanh toán thẻ – Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2007), Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2006 của Phòng Thanh toán thẻ

Vietcombank cung cấp ngày càng được mở rộng tới đông đảo công chúng.

Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Trong những năm gần đây, hoạt động xúc tiến diễn ra rất sôi nổi trong lĩnh vực ngân hàng với các biện pháp như quảng cáo, khuyến mại, tài trợ, tổ chức hội nghị khách hàng... Đối với Vietcombank, các hình thức xúc tiến được sử dụng bao gồm:

- Quảng cáo: Trước hết là quảng cáo trên mạng Internet, bao gồm chính trang web của ngân hàng và trên một số trang web khác. Trên trang web của VCB, có đầy đủ thông tin giới thiệu về ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, biểu phí chi tiết, tỷ giá hối đoái, lãi suất, tin tức nổi bật… được cập nhật khá thường xuyên bằng cả tiếng Anh và tiếng Việt nhằm cung cấp thông tin về tiện ích sản phẩm dịch vụ của VCB tới khách hàng trong và ngoài nước. Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng được sử dụng, thường là báo chí, áp phích, một số là qua truyền hình, nhằm các mục đích: giới thiệu sản phẩm mới (ví dụ thẻ Vietcombank MTV), tuyên truyền một đợt thay đổi lãi suất, hay tăng cường hình ảnh của ngân hàng với công chúng trong các dịp lễ tết… Các tờ rơi cũng được in ấn với hình thức ngày càng bắt mắt để giới thiệu với khách hàng các dịch vụ chào bán, thủ tục giao dịch, lãi suất cho vay và huy động vốn với các cá nhân và tổ chức kinh tế… Đây là biện pháp mang lại hiệu quả khá cao song việc thực hiện vẫn chưa được đều đặn và thường xuyên.

- Khuyến mại: Các chương trình khuyến mại đa dạng được VCB tổ chức thường xuyên nhằm thu hút khách hàng. Đầu năm 2006, VCB tung ra chương trình “Mua chứng chỉ tiền gửi của Vietcombank - Nhận cơ hội trúng thưởng xe Toyota Corolla Altis và hàng trăm giải thưởng giá trị khác” cho các khách hàng mua chứng chỉ tiền gửi VNĐ và USD kỳ hạn 12 và 24 tháng đợt I/2006 do Vietcombank phát hành, với tổng giá trị giải thưởng là 1,1 tỷ

VNĐ và hình thức khuyến mại là quay số may mắn. Từ 1/9/2006 đến 31/10/2006, VCB phối hợp cùng Samsung để thực hiện chương trình khuyến mại “Samsung - Vietcombank đồng hành với thành công của bạn”, với các sản phẩm khuyến mại là màn hình máy tính, các loại máy in, ổ đĩa của Samsung, 1.500 thẻ ATM VCB Connect 24. Mới đây nhất, nhân dịp kỷ niệm ngày Quốc khánh 2/9, Vietcombank thực hiện chương trình miễn/giảm phí phát hành thẻ VCB Connect24 cho khách hàng trong phạm vi toàn quốc trong tháng 9/2007.

Biện pháp tặng quà cho các khách hàng quan trọng, khách hàng truyền thống của ngân hàng được thực hiện trong các dịp lễ tết. Ví dụ, hiện tại các khách hàng lớn về thẻ của VCB như các doanh nghiệp lớn, các doanh nhân có thu nhập cao và chi tiêu nhiều đều nhận được thiệp chúc mừng và quà tặng của ngân hàng vào các lễ tết lớn, đặc biệt là vào Tết Nguyên Đán hàng năm.

- Hoạt động quan hệ công chúng (PR):

Hội nghị khách hàng gần đây đã được tổ chức hàng năm để thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng và lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của mình. Một số buổi thuyết trình, hội họp nhằm thông tin đến khách hàng các dịch vụ ngân hàng mới, hướng dẫn thủ tục giao dịch các dịch vụ phức tạp, thông báo các quy chế mới của pháp luật đối với ngân hàng… cũng được tổ chức. Kết quả của biện pháp này rất cao và được khách hàng hoan nghênh, tuy nhiên số lần thực hiện còn thấp, 1-2 lần/năm.

Biện pháp tài trợ cũng được ngân hàng sử dụng nhằm tạo ảnh hưởng tới cộng đồng dân cư. Năm 2004, Vietcombank đã ký kết hợp đồng để trở thành nhà tài trợ chính cho Đội tuyển bóng đá nam quốc gia và Đội tuyển Olympic Việt Nam trong thời hạn 3 năm với mức tài trợ 250.000 USD trong năm đầu tiên và luỹ tiến tăng 10%/năm trong các năm tiếp theo nếu đội tuyển đáp ứng được một số yêu cầu của Vietcombank.

Vietcombank luôn tích cực tham gia các hoạt động xã hội, qua đó thắt chặt mối quan hệ giữa VCB với các địa phương, đồng thời với tư cách một NHTMNN, các hoạt động này cũng phục vụ hiệu quả cho chính sách Đền ơn đáp nghĩa của Đảng, Nhà nước. Vietcombank đã góp 200 tỷ Đồng cho người nghèo, dành một phần quỹ phúc lợi ủng hộ trường trẻ em mồ côi, khuyết tật; nhận phụng dưỡng suốt đời 118 bà mẹ Việt Nam anh hùng, góp 5 tỷ đồng xây nhà Tình nghĩa, xây công viên thiếu nhi thành phố Nha Trang; đóng góp vào quỹ vì trẻ thơ Việt Nam, tặng quà cho hội người cao tuổi... Hàng năm ngân hàng luôn tích cực đóng góp ủng hộ đồng bào các tỉnh bị thiên tai, lũ lụt.

Chính sách quản lý con người (Person)

Hiện tại, Vietcombank có một lực lượng cán bộ nhân viên trình độ cao, khoảng 85% có trình độ đại học và trên đại học. Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển của ngân hàng, cùng với nhận thức nguồn nhân lực chính là vốn quý của mình, Vietcombank trong những năm qua đã không ngừng nỗ lực tăng cường đội ngũ cán bộ cả về chất lượng và số lượng. Đội ngũ cán bộ nhân viên có nhiều tâm huyết với nghề và luôn thể hiện phong cách giao tiếp văn minh, lịch sự; hiểu biết về truyền thống và lịch sử của ngân hàng mình cũng như luôn nắm vững yêu cầu nhiệm vụ của mỗi cá nhân

Chính sách đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện tại của ngân hàng được thực hiện tốt, hàng năm hàng trăm lượt cán bộ được cử đi tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn, trung, dài hạn ở trong và ngoài nước. Năm 2005,

1.182 lượt cán bộ được cử đi đào tạo trong nước và 493 lượt cán bộ đi đào tạo nước ngoài ngắn và dài hạn. Bên cạnh việc chú trọng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên sẵn có, Vietcombank cũng chú trọng công tác tuyển dụng nhằm có được đội ngũ nhân viên tốt ngay từ đầu bằng cách tiến hành tuyển dụng công khai qua nhiều vòng chọn lọc với các tiêu chí đánh giá toàn diện.

Hiểu rõ sự gắn kết giữa hiệu quả lao động và chính sách đối với người lao động, ngoài việc đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người lao động theo

quy định hiện hành, VCB luôn cố gắng nâng cao thu nhập cho cán bộ nhân viên, thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong lao động, có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và doanh thu. Tuy vậy, VCB vẫn đang phải đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám do sự bất hợp lý của cơ chế tiền lương. Quỹ lương của các NHTMQD không hình thành trên hiệu quả kinh doanh mà trên số lao động nhiều ít, ngân hàng nào mạng lưới rộng, nhân viên nhiều thì quỹ lương cao. Tổng quỹ lương của Vietcombank hiện chỉ bằng một phần tư của Agribank trong khi tính về hiệu quả kinh doanh, Vietcombank đang dẫn đầu hệ thống ngân hàng. Cũng vì vấn đề điều kiện việc làm, lương bổng này mà các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang vượt lên trước với trong cuộc cạnh tranh thu hút nhân lực. Còn giữa các doanh nghiệp trong nước, các công ty tư nhân đang lấn lướt doanh nghiệp quốc doanh.

Chính sách quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Process)

Vietcombank hiện chưa thực sự quan tâm đến đến yếu tố quá trình cung cấp dịch vụ trong số 6P của Marketing dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng đã bước đầu có những nỗ lực để cắt giảm các quy trình thủ tục rườm rà, nhằm tạo sự tiện lợi cho khách hàng trong khi giao dịch, tuy nhiên chưa có một chính sách cụ thể nào để quản lý quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Đây là một thiếu sót cần phải sớm khắc phục vì việc quản lý quá trình là một trong những yếu tố chính để tạo nên sự khác biệt của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh.‌

IV. ĐÁNH GIÁ VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA VIETCOMBANK

3. Các kết quả đạt được

Nhờ những nỗ lực trong hoạt động Marketing, Vietcombank đã có nhiều bước tiến đáng kể trong thời gian qua. Sau đây là một số thành tựu trong hoạt động Marketing mà VCB đã đạt được:

Thứ nhất, về chính sách sản phẩm:

- Duy trì được vị trí của những sản phẩm gắn liền với thế mạnh của ngân hàng trên thị trường. Sản phẩm của ngân hàng bước đầu được đa dạng hóa theo định hướng khách hàng, theo phương hướng phát triển thành một ngân hàng đa năng. Việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ phục vụ khách hàng thể nhân, dịch vụ tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh bước đầu có những thành công nhất định bên cạnh việc duy trì các sản phẩm vốn là lợi thế và giữ vững mối quan hệ với các khách hàng truyền thống.

- Liên tục tung ra các sản phẩm mới về dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại như: dịch vụ thanh toán tự động, ngân hàng trực tuyến, ngân hàng qua điện thoại di động, các loại hình thẻ tín dụng… nhằm vào đối tượng khách hàng cá nhân, một mặt tăng thu phí dịch vụ, mặt khác thu hút tiền gửi không kỳ hạn với lãi suất thấp vào ngân hàng. Đây là bước tiến quan trọng đối với Vietcombank nói riêng và hệ thống NHTM Việt Nam nói chung trong quá trình hội nhập và chấp nhận cạnh tranh mở cửa thị trường dịch vụ tài chính theo các cam kết quốc tế của Việt Nam, cũng như tiếp tục thực hiện đề án tái cơ cấu lại hoạt động, tăng tỷ trọng dịch vụ trong cơ cấu thu nhập quốc dân.

- Đối với một số sản phẩm, VCB đã quan tâm tới sự phối hợp của các biến số giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp với sản phẩm. Ví dụ, ngân hàng thực hiện thu một mức phí thấp trong dịch vụ chuyển tiền và thanh toán nội địa để cạnh tranh với các NHTM trong nước, lãi suất tiền gửi và tiền vay phản ứng nhanh và linh hoạt với những thay đổi của thị trường để hỗ trợ hai loại dịch vụ này song song tồn tại và phát triển; mở rộng mạng lưới phân phối thẻ gồm các điểm chấp nhận thẻ, các máy rút tiền tự động ATM ở nhiều địa điểm, các chiến dịch quảng cáo về tiện ích và cách thức sử dụng thẻ để giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường thẻ vốn có cường độ cạnh tranh ngày một cao.

- Đi tiên phong trong việc ứng dụng và phát triển công nghệ tin học viễn thông vào hoạt động kinh doanh ngân hàng trong những năm vừa qua với hệ thống ngân hàng lõi “Core banking” và hàng loạt các sản phẩm tiện ích được phát triển trên cơ sở đó. Hệ thống máy ATM hiện đang phát huy hiệu quả nhờ Liên minh thẻ gồm 17 NHTM do Vietcombank đứng đầu. Hiệu quả này sẽ càng được nâng cao hơn nữa khi tất cả các NHTM trong toàn quốc được nối với nhau trong tương lai.

Thứ hai, VCB đã quan tâm tới công tác nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động kinh doanh. Các hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing nói riêng của ngân hàng được thực hiện dựa trên những dự báo, dự đoán có cơ sở về tổng thể nền kinh tế, tình hình phát triển của các ngành, các lĩnh vực trong nền kinh tế, các xu hướng phát triển của thị trường ngân hàng - tài chính Việt Nam và của đất nước cũng như của khu vực, cùng với đó là sự nhìn nhận lại các khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Vì thế bước đầu đã tương đối đáp ứng được nhu cầu đa dạng của nhiều loại khách hàng.

Thứ ba, Vietcombank đã chú trọng xây dựng, phát triển mối quan hệ nội bộ và với bên ngoài trên tinh thần hợp tác cùng có lợi. Các mối quan hệ nội bộ gồm quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhau, giữa các bộ phận trong ngân hàng để tăng cường khả năng đáp ứng các nhu cầu một cách nhanh chóng nhằm thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Những mối quan hệ bên ngoài của ngân hàng gồm quan hệ với khách hàng, bạn hàng, ngân hàng bạn, chính quyền địa phương… Đây đều là những mối quan hệ mang tính chiến lược, giúp ngân hàng có được những thông tin, thâm nhập vào thị trường mục tiêu và đảm bảo chất lượng các hoạt động của mình.

Thứ tư, Vietcombank đã tích cực trong hoạt động Marketing, áp dụng các chiến lược và kế hoạch Marketing khá bài bản, mang lại hiệu quả (như đã phân tích trên đây). Với vai trò một doanh nghiệp đầu ngành, Vietcombank đã

góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các loại hình Marketing khác nhau, khiến cho thị trường tài chính Việt Nam ngày càng trở nên sôi động.

Những kết quả nói trên trong hoạt động Marketing cùng với những nỗ lực hoạt động kinh doanh nói chung của Vietcombank đã góp phần nâng cao uy tín trong nhân dân của không chỉ bản thân ngân hàng mà cả các NHTMNN và toàn ngành ngân hàng Việt Nam nói chung. Có thể nói rằng VCB đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập vào nền tài chính khu vực và thế giới.

4. Những hạn chế và nguyên nhân

2.1 Những hạn chế

Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ, hoạt động Marketing của Vietcombank vẫn còn những hạn chế sau:

Thứ nhất, về chính sách sản phẩm:

- So với các NHTM hiện đại trong khu vực và trên thế giới thì các sản phẩm của Vietcombank cũng như các NHTM trong nước vẫn là loại hình dịch vụ truyền thống là huy động vốn, cho vay và thanh toán, quá trình đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng hiện đại còn chậm.

+ Ngay cả các loại dịch vụ ngân hàng truyền thống cũng còn đơn điệu. Cấp tín dụng mới chủ yếu là cho vay, thu nhập từ hoạt động này chiếm khoảng 80% thu nhập của ngân hàng. Các phương thức khác như tín dụng thấu chi, chiết khấu thương phiếu, bao thanh toán, cho thuê tài chính... quy mô còn nhỏ bé. Chưa có sự kết hợp giữa các loại sản phẩm khi cung cấp cho khách hàng.

+ Còn nhiều dịch vụ mà VCB hiện nay vẫn bỏ ngỏ chưa khai thác hết: Dịch vụ làm tư vấn cho khách hàng hiện nay ngân hàng chưa đáp ứng được. Phòng tư vấn thực sự chưa được mở ra để tư vấn cho khách hàng. Dịch vụ giữ hộ hiện nay chưa phát triển. Thực tế khách hàng luôn có các nhu cầu về giữ hộ và muốn gửi vào ngân hàng các vật quý như vàng bạc, đá quý, thư từ, giấy

di chúc, các giấy tờ có giá trị để được an toàn tuyệt đối, tránh trộm cắp, thất lạc...

+ Các dịch vụ thẻ dù phát triển mạnh song vẫn còn thiếu một số tiện ích như gửi tiền trực tiếp tại máy ATM.

+ Các sản phẩm có trình độ công nghệ hiện đại như e-banking, mobile banking mới chỉ triển khai ở giai đoạn đầu và mang tính đơn giản, tốc độ xử lý còn chậm do điều kiện về vật chất và công nghệ, do đó chưa đáp ứng được nhu cầu ngày một cao của khách hàng.

- Yếu tố chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa ổn định. Các yếu tố khác của sản phẩm như đặc tính sản phẩm, hình ảnh và nhãn hiệu sản phẩm, môi trường giao dịch của một số sản phẩm nhất định chưa được tốt cũng như chưa được nghiên cứu để hoàn thiện.

- Sự phối hợp các yếu tố còn lại của chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm: giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp với yếu tố sản phẩm mới chỉ được áp dụng ở một số sản phẩm chứ chưa trở thành phổ biến, chưa theo chu kỳ sống của sản phẩm do đó chưa có biện pháp phối hợp theo một chiến lược, kế hoạch tổng thể nhằm cung cấp sản phẩm hoàn thiện và trọn gói cho khách hàng.

Thứ hai, về chính sách phân phối:

- Các điểm phân phối và các kênh phân phối chủ yếu theo cách truyền thống. Các kênh phân phối mới như ATM, ngân hàng điện tử... mới đang ở giai đoạn triển khai, chưa có sự định hướng rõ nét cho việc phát triển. Bố trí kênh phân phối chủ yếu trên cơ sở nghiệp vụ ngân hàng cổ điển: nặng về tín dụng, kém về dịch vụ. Khách hàng chủ yếu đến giao dịch trực tiếp tại ngân hàng. Các chi nhánh truyền thống còn thụ động. Ngoài ra, sự gia tăng chi phí duy trì chi nhánh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đang làm cho vai trò của chi nhánh có phần suy giảm.

- Hệ thống các ngân hàng đại lý còn nhỏ: So với các ngân hàng trong khu vực cũng như quốc tế như HSBC, ANZ... có hàng chục ngàn ngân hàng đại lý thì số lượng ngân hàng đại lý của Vietcombank còn nhỏ bé, cần phải được mở rộng thêm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế đang hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế thế giới.

Thứ ba, về chính sách xúc tiến hỗn hợp: hoạt động xúc tiến hiện nay vẫn chủ yếu là khuyến mại và quảng cáo, nội dung và cách thể hiện còn đơn giản, mang tính đứt đoạn không có kế hoạch lâu dài. Việc quảng cáo mới chủ yếu trên báo, tạp chí...với lượng thông tin rất vắn tắt và đối tượng người đọc bị giới hạn. Chưa xây dựng được một chiến lược tiếp thị dài hạn, đồng bộ nên hoạt động tiếp thị còn mang tính chiến dịch, ngắn hạn chưa tạo được điểm nhấn về sản phẩm của ngân hàng mình so với các ngân hàng khác.

Thứ tư, việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng và nhu cầu khách hàng tuy đã được thực hiện nhưng chưa được xem trọng đúng mức. Các dịch vụ nhiều khi vẫn phát triển theo ý tưởng chủ quan của ngân hàng, thị trường thâm nhập không được đo lường cẩn thận trước.

Thứ năm, trong công tác lập kế hoạch và chiến lược Marketing, Vietcombank có thiết lập chiến lược cho từng sản phẩm dịch vụ cụ thể nhưng công tác thiết lập chiến lược tổng thể để phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng đem lại hiệu quả chưa cao.

Thứ sáu, bộ phận kiểm tra, kiểm soát của ngân hàng mới chỉ thực hiện các nội dung kiểm toán nội bộ, kiểm tra và kiểm soát tính chính xác của thông tin. Những nội dung kiểm tra, kiểm soát Marketing khác chưa được thực hiện.

Thứ bảy, công tác khách hàng vẫn còn hạn chế, nhóm khách hàng cá nhân cần được chú ý hơn nữa. Hiện nay, thông tin về khách hàng bị phân tán trên nhiều hệ thông tin khác nhau, dưới dạng cơ sở dữ liệu hoặc số liệu đơn lẻ. Một số thông tin về cùng một khách hàng bị lặp lại nhiều lần nhưng lại không thống nhất, ví dụ thông tin về địa chỉ của một khách hàng được lưu trữ trên hệ

thống quản lý thẻ và hệ thống quản lý tài khoản khác nhau, khách hàng tại mỗi chi nhánh được gắn một mã số giao dịch khác nhau do đó khó kiểm soát. Chiến lược quan hệ khách hàng cũng chưa được xây dựng.

2.2 Nguyên nhân

Các nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế nói trên bao gồm:

- Các nguyên nhân thuộc hoạt động Marketing:

+ Vietcombank chưa xác định thị trường mục tiêu cũng như chưa thấy được tầm quan trọng của công việc này, phân khúc thị trường chưa rõ.

+ Công tác lập chiến lược Marketing tuy đã được chú trọng song trình độ hoạch định chiến lược Marketing của đội ngũ cán bộ còn chưa đáp ứng được yêu cầu.

+ Việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh cũng như các hoạt động kiểm tra, kiểm soát chưa thực sự xuất phát từ góc độ Marketing.

+ Còn chú ý đến thị trường dịch vụ bán buôn mà thiếu quan tâm đúng mức đến thị trường bán lẻ phục vụ các cá nhân. Điều này do nhiều nguyên nhân, trong đó có cả nguyên nhân về lịch sử và vị thế của một NHTMQD. Đối với các NHTMQD, nguồn thu phí dịch vụ từ các nghiệp vụ bán lẻ chiếm tỷ lệ nhỏ so với tổng thu của ngân hàng nên trong những năm trước đây chưa được chú trọng đầu tư phát triển.

- Nguyên nhân về nhân sự: Công tác Marketing nội bộ chưa thật sự tốt nên vẫn còn khá nhiều cán bộ nhân viên của Vietcombank chưa nhận thức hết văn hóa kinh doanh định hướng khách hàng, vì thế ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Nguồn nhân lực nhiều khi cũng chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc. Điển hình là chiến dịch Marketing thẻ Vietcombank MTV gần đây đã phải thuê một công ty quảng cáo chuyên nghiệp thực hiện.

- Các nguyên nhân về công nghệ: Tuy đã ứng dụng các công nghệ ngân hàng tương đối hiện đại, mạnh dạn đầu tư vào hệ thống “Core banking” nhưng trên thực tế, một số phần mềm hệ thống chưa đáp ứng được nhu cầu đổi mới công nghệ ngân hàng. Tỷ lệ giao dịch gặp trục trặc trong công nghệ thanh toán thẻ, hệ thống rút tiền tự động ATM còn khá phổ biến.

- Nguyên nhân về tài chính: Tuy hoạt động kinh doanh của Vietcombank hiện đang đạt hiệu quả cao nhưng ngân sách cụ thể chi cho công tác Marketing chưa được đầu tư thỏa đáng. Việc chi phí cho các công tác tiếp thị, xúc tiến... chỉ mang tính “bột phát” chứ không mang tính kế hoạch, điều này dẫn đến thực trạng hoạt động Marketing còn thiếu tính hệ thống, hiệu quả đem lại chưa cao.

- Các nguyên nhân khách quan:

+ Đa số người dân Việt Nam có thói quen sử dụng tiền mặt, chưa có thói quen với những tiện ích ngân hàng và tin tưởng vào hoạt động ngân hàng. Việc thay đổi nhận thức này là một quá trình lâu dài đòi hỏi nhiều nỗ lực và phải áp dụng nhiều biện pháp khác nhau.

+ Môi trường pháp lý cho các hoạt động ngân hàng chưa đầy đủ, đặc biệt là các hoạt động ngân hàng hiện đại, các nghiệp vụ phái sinh. Hệ thống pháp luật chưa bổ sung kịp thời biện pháp xử lý cho các trường hợp lạm dụng, lừa đảo nhất là đối với những công nghệ hay kỹ thuật hiện đại như các phương tiện thanh toán tự động, thương mại điện tử. Điều này khiến cho việc phát triển sản phẩm của các NHTM trong đó có Vietcombank bị hạn chế rất nhiều.

+ Chính phủ và NHNN đôi khi còn can thiệp quá sâu và cụ thể vào hoạt động của ngân hàng, nhiều khi chưa có sự tách bạch rõ ràng giữa chức năng kinh doanh và chức năng chính trị xã hội.

Trên đây là thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam những năm gần đây. Trên cơ sở những đánh giá về thực

trạng này và những vấn đề lý luận đã đề cập trong chương I, một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Vietcombank sẽ được đề xuất trong chương III.

CHƯƠNG III‌‌

CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETCOMBANK

I. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

3. Định hướng chiến lược của Đảng và chính phủ về phát triển thị trường tài chính – ngân hàng

Mục tiêu của chính sách tiền tệ trong vòng 5 năm 2006 -2010 là ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần tăng trưởng kinh tế và bảo đảm an ninh hệ thống các ngân hàng và TCTD. Kết hợp chặt chẽ chính sách tiền tệ với chính sách tài khóa để ổn định kinh tế vĩ mô, tăng sự trữ ngoại tệ, khuyến khích doanh nghiệp và nhân dân tiết kiệm, đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh.

Trước hết, cần xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường, thực hiện đầy đủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế về hoạt động ngân hàng, mở rộng nhanh các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng; nâng dần và tiến tới thực hiện đầy đủ tính chuyển đổi của đồng tiền Việt Nam. Tiếp tục thực hiện chính sách tỷ giá hối đoái linh hoạt theo nguyên tắc thị trường, tiến tới thực hiện cơ chế tỷ giá hối đoái thả nổi có kiểm soát. Đổi mới chính sách quản lý ngoại hối theo hướng tự do hóa hoàn toàn giao dịch vãng lai. Sửa đổi Luật Ngân hàng Nhà nước theo hướng nâng cao trách nhiệm và quyền hạn của NHNN trong việc hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ. Cải cách hệ thống thanh tra, giám sát hoạt động của các TCTD và toàn bộ thị trường tiền tệ; đồng thời phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đa dạng về sở hữu và loại hình tổ chức, áp dụng đầy đủ các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về quản trị ngân hàng. Nâng cao chất lượng tín dụng, khả năng sinh lời, xử lý nhanh nợ đọng, giảm tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn, tăng vốn tự có của NHTM đạt chuẩn mực quốc tế. Tạo điều kiện thuận lợi cho dân cư và doanh nghiệp tiếp cận với các sản phẩm và tiện ích ngân hàng.