Đặc Điểm Quản Trị Ttcl Của Dntm, Dv Vừa Và Nhỏ So Với Dnsx, Dntm, Dv Lớn

Quản trị TTCL giúp doanh nghiệp đối phó được với những biến chuyển của thị trường. Thị trường là nơi thường xuyên xảy ra những biến động khó lường, do vậy, nếu không có chiến lược rõ ràng thì doanh nghiệp rất dễ bị động và buông xuôi trước các biến chuyển của thị trường. Quản trị TTCL được coi như một giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp đối phó với những biến chuyển này. Giải pháp này được hiểu là sự chủ động hoạch định TTCL và các giải pháp quản trị hiệu q uả để duy trì, củng cố, phát triển TTCL theo hướng đi đã xác định trước.

Quản trị TTCL là hoạt động quản trị cho phép phối hợp các thị trường nhằm mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiều thị trường khác nhau, mỗi thị trường giữ mộ t vị trí nhất định trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, mỗi đoạn thị trường cần có một sách lược đầu tư khác nhau và mang lại hiệu quả khác nhau. Tuy nhiên, có thị trường cần đầu tư rất nhiều nhưng lại không mang lại hiệu quả kinh tế ngay tức thì, còn có những đoạn thị trường không cần đầu tư thêm còn hiệu quả kinh tế đang được khác thác triệt để, do vậy hoạt động quản trị thị trường cần có cái nhìn tổng thể trên tất cả các đoạn thị trường hiện doanh nghiệp đang có để mang lại hiệu quả kinh tế tổng thể cao nhất.

1.1.4.2 . Đặc điểm quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ so với DNSX, DNTM, DV lớn

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ được triển khai trong điều kiện hạn chế về nguồn lực của các DNTM, DV vừa và nhỏ . Một đặc điểm cơ bản của DNVVN là hạn chế về nguồn lực, trong khi đó để thực hiện được các mục tiêu của quản trị TTCL đòi hỏi doanh nghiệp phải có được những điều kiện nguồn lực cơ bản như trình độ, tư duy chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp, ngân quỹ đầu tư cho các TTCL, hệ thống thông tin có chất lượng để triển khai quản trị TTCL ….Khi nguồn lực hạn chế thì chất lượng và hiệu quả của quản trị TTCL của các DNVVN thường thấp hơn so với các DNSX và DN lớn trên thị trường .

Quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ đặt trong điều kiện nhiều DNVVN chưa có một tư duy đầy đủ hoặc một chiến lược kinh doanh cụ thể. Nhiều DNTM,DV vừa và nhỏ ở nước ta đặc biệt là các doanh nghiệp siêu nhỏ ra đời và hoạt động mang tính nhỏ lẻ, không có tư duy chiến lược. Khi doanh nghiệp không có chiến lược thì hoạt động qu ản trị TTCL sẽ không được triển khai hoặc có triển k hai cũng không có mục tiêu rõ rà ng.

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ luôn gắn bó chặt chẽ với tập khách hàng truyền thống. Các doanh nghiệp lớn có một ưu thế rất lớn đó là danh tiếng, uy tín khá vững trên thị trường , nhờ đó doanh nghiệp lớn rất thuận lợi trong thu hút khách hàng. Bên cạnh tập khách hàng truyền thống , doanh nghiệp lớn còn có khả năng tiếp cận với các khách hàng mới, bởi khách hàng mới mặc dù chưa có kinh nghiệm trong quan hệ với các doanh nghiệp lớn nhưng họ có niềm tin ở các doanh nghiệp này do uy

tín của các doanh nghiệp lớn đã được khẳng định trong các quan hệ với đối tác khác trên thị trường. Trong khi đó DNVVN đặc biệt là các doanh nghiệp siêu nhỏ, tầm hoạt động trên thị trường bị hạn chế, uy tín không cao nên rất khó tiếp cận các khách hàng mới, vì vậy tập khách hàng truyền thống được coi là tập khách hàng sinh tồn của DNVVN. Và do vậy TTCL của các doanh nghiệp này cũng gắn chặt với các khách hàng truyền thống, các quyết định đáp ứng TTCL đều hướng tới thỏa mãn mong muốn của tập khách hàng truyền thống.

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ đặt trong bối cảnh chịu sức ép cạnh tranh lớn từ phía các DN lớn trên thị trường. Mặc dù các DNVVN có lợi thế linh hoạt, thích ứng tốt với thị trường nhưng các DNVVN vẫn bị đánh giá là kém lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp lớn trên thị trường. Do chịu sức ép từ phía các doanh nghiệp lớn, DNVVN gặp nhiều khó khăn khi lựa chọn và phát triển TTCL của mình .

DNTM,DV vừa và nhỏ không có nhiều cơ hội lựa chọn TTCL do thị trường của bản thân doanh nghiệp cũng rất hạn chế. DNVVN do quy mô và phạm vi hoạt động hẹp, thị trường của DNVVN không nhiều do vậy ít có cơ hội để lựa chọn các TTCL phù hợp với các tiêu chí mà doanh nghiệp đã đặt ra cho một T TCL.

1.2 Một số lý thuyết cở sở của quản trị TTCL của DNVVN

1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng

Trước đây các lý thuyết kinh doanh cũng như thực tiễn kinh doanh, chúng ta luôn lấy sản phẩm cung ứng là trung tâm của quá trình nghiên cứu cũng như quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, các lý thuyết nghiên cứu cùng với nỗ lực của doanh nghiệp tập trung vào các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, sau một thời gian dài tập trung vào các nỗ lực này, các nhà nghiên cứu và doan h nghiệp nhận ra rằng cố gắng tối đa nâng cao chất lượng sản phẩm chưa phải là giải pháp tối ưu vì các giá trị mà doanh nghiệp nhận được sau những nỗ lực này không tương xứng với các những cố gắng từ phía doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn để giành, giữ, duy trì tập khách hàng do đó cần có sự thay đổi cách tiếp cận.Trong những năm gần đây, các học giả nghiên cứu trên thế giới đang rất quan tâm tới cách tiếp cận cung ứng giá trị thay cho cung ứng sản phẩm.

Quan điểm của lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng là doanh nghiệp phải tạo ra khách hàng chứ không đơn thuần là tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng các giải pháp kỹ thuật để cải tiến sản phẩm mà còn phải tìm kiếm nhiều giải pháp để nâng cao giá trị khách hàng.

Giá trị khách hàng (hay giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợ i ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định[12- tr47].

Các yếu tố cấu thành tổng giá trị khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị về hình ảnh . Các yếu tố cấu thành tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tinh thần [12-tr 47]. Như vậy, tổng giá trị khách hàng là một lượng giá trị do khách hàng ước tính.

Với cách xác định giá trị dành cho khách hàng như vậy để nâng cao giá trị khách hàng doanh nghiệp tập trung vào hai hướng chủ đạo. Một là, nâng cao tổng giá trị nhận được của khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ phải nỗ lực nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm, các dịch vụ đi kèm, hình ảnh của sản phẩm trong lòng khách hàng. Hai là, hạ thấp tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra thông qua các giải pháp hạ thấp giá bán sản phẩm, giảm phí tổn thời gian mà khách hàng bỏ ra để thỏa mãn mong muốn về sản phẩm, giảm phí tổn công sức và phí tổn tinh thần của khách hàng. Những phí tổn công sức, thời gian, tinh thần rất khó lượng hóa nhưng khách hàng càng ngày có xu hướng “khuếch đại” những phí tổn này, và có tâm lý không hài lòng khi mất nhiều công sức, thời gian, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của bản thân khách hàng.

Mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh không chỉ có một thị trường duy nhất và doanh nghiệp cũng không thể thỏa mãn nhu cầu của thị trường tổng thể mà doanh nghiệp bao giờ cũng phân khúc thị trường để xác định những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có thể hướng tới và đáp ứng. Mong muốn của khách hàng trên các đoạn thị trường cũng rất khác nhau, tương ứng những giá trị mà khách hàng trên mỗi đoạn thị trường mong đợi nhận được cũng khác nhau. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng cho thấy các doanh nghiệp cần xác định những giá trị phù hợp với mong đợi để cung ứng cho khách hàng. Với đoạn TTCL là đoạn thị trường trong dài hạn do vậy mong đợi của khách hàng thường chưa rõ ràng và có nhiều biến động, tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với doanh nghiệp, cũng giống như những đoạn thị trường khác, doanh nghiệp cũng phải xác định những giá trị để cung ứng cho khách hàng trên đoạn TTCL. Tuy nhiên, khi xác định giá trị cung ứng cho khách hàng trên đoạn TTCL doanh nghiệp cần phải dự báo tốt xu hướng biến động của nhu cầu khách hàng trong dài hạn để có những chuẩn bị tốt cho tương lai. Nếu doanh nghiệp chỉ xác định giá trị cung ứng cho khách hàng theo những mong đợi của khách hàng ở hiện tại thì doanh nghiệp sẽ thất bại.

1.2.2. Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng của doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và tác động không ngừng tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó, yếu tố khách hàng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn tới doanh nghiệp. Mục tiêu giữ gìn và phát triển khách hàng là một mục tiêu thường xuyên của mọi doanh nghiệp . Những doanh

nghiệp mới tham gia thị trường mong muốn tìm được khách hàng và duy trì lượng khách hàng còn khiêm tốn. Với các doanh nghiệp đã ổn định trên thị trường lại mong muốn duy trì tập khách hàng truyền thống và phát triển thêm những tập khách hàng mới cho doanh nghiệp.

Ngày nay các doanh nghiệp đã quan tâm hơn tới việc duy trì mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nếu các doanh nghiệp không duy trì liên hệ thường xuyên với khác h hàng và các nghiệp vụ để giữ khách hàng thì tập khách hàng của doanh nghiệp sẽ suy giảm và mất ổn định. Nếu khách hàng không có hoặc ít sự lựa chọn thì độ trung thành của khách hàng thường khá cao. Nhưng ngày nay, các đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều hơ n, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách lôi kéo khách hàng nên các hoạt động giữ khách hàng là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay.

Mất khách hàng làm doanh nghiệp tổn hại rất lớn cả về vật chất và phi vật chất. Để thấy được sự cần thiết phải giữ gìn và phát triển khách hàng doanh nghiệp cần xác định được những giá trị mất đi khi mất khách hàng .

Theo quan điểm của marketing hiện đại thì marketing tấn công thường tốn kém hơn marketing phòng ngự, hay nói một cách khác đi chi phí để tiếp cận và thu hút khách hàng mới về với doanh nghiệp đắt hơn chi phí để giữ khách hàng vốn đã là khách hàng của doanh nghiệp. Để giữ được khách hàng, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng ngày nay không dễ dàng bỏ nhà cung ứng quen thuộc chỉ vì một vài ưu đãi nhỏ, do đó để giữ khách hàng doanh nghiệp không nhất thiết lao vào cuộc đua hạ giá mà thay vào đó doanh nghiệp cần tăng cường những biện pháp để quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách thường xuyên, không để đối thủ cạnh tranh chen vào mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng truyền thống.

Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng cho thấy có thể xác định giá trị mất đi

khi mất khách hàng thông qua các bước sau:

Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại

Tỷ lệ khách hàng giữ lại là tổng số khách hàng tiếp tục mua hàng của doanh nghiệp trên tổng số khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Để xác định chính xác hơn tình hình mất khách hàng và ảnh hưởng của mất khách hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần phải xem xét cơ cấu khách hàng đã bỏ đi, trong đó đặc biệt chú ý các khách hàng mang lại doanh thu lớn của doanh nghiệp .

Bước 2: Xác định nguyên nhân mất khách hàng

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến mất khách hàng, doanh nghiệp cần xác định được đâu là nguyên nhân bên trong, đâu là nguyên nhân bên ngoài doanh nghiệp, nguyên nhân nào khắc phục được, nguyên nhân nào không khắc phục được.

Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi khi mất khách hàng

Khi doanh nghiệp mất khách hàng thì tất yếu doanh nghiệp sẽ mất lợi nhuận từ khách hàng này. Lượng lợi nhuận mất đi tương ứng với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng doanh thu mà khách hàng có thể sẽ mua trong tương lai. Vì vậy, rất khó tính toán chính xác lượng lợi nhuận này, doanh nghiệp chỉ có thể sử dụng phương pháp dự báo để ước đoán.

Bước 4: Xác định lượng chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi

Giả sử doanh nghiệp có ý định lôi kéo lại lượng khách hàng đã bỏ đi, để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần đầu tư một khoản chi phí không nhỏ. Doanh nghiệp xác định các khoản chi cần thiết để giữ được khách hàng, đây có thể coi là khoản thu nhập bị mất đi khi mất khách hàng.

Như lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng đã chỉ rõ để giữ chân khách hàng cho doanh nghiệp là khá khó khăn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt với các DNVVN do khó khăn về nguồn lực, vị thế, danh tiếng, uy tín nên giữ chân khách hàng càng khó khăn hơn. Mặc dù vậy, các nghiên cứu về DNVVN đã chỉ ra rằng giải pháp giữ chân khách hàng có nhiều khó khăn nhưng lại là giải pháp khả thi nhất đối với các DNVVN bởi khả năng hút khách hàng mới của các DNVVN thường thấp và tốn kém hơn nhiều so với các doanh nghiệp lớn. TTCL là thị trường trong dài hạn nhưng để đạt được các mục tiêu của TTCL thì ngay từ hiện tại các doanh nghiệp đã phải tạo dựng được tập khách hàng cho các đoạn thị trường này. Nhằm đạt được mục tiêu duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống cho TTCL, doanh nghiệp phải có kế hoạch và ngân sách cụ thể cho việc duy trì các khách hàng của TTCL.

1.2.3. Lý thuyết bậc thị trường của doanh nghiệp

Lý thuyết bậc thị trường cho rằng những người kinh doanh cần phải phân biệt được các bậc thị trường để xác định mục tiêu mở rộng thị trường trong từng giai đoạn. Có 6 bậc thị trường như sau:

1. Thị trường trọng điểm của một doanh nghiệp là phần thị trường mà tro ng đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình trong thời gian trước mắt .

2. Thị trường tiềm năng của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào hàng thị trường nhất định nào đó của doanh nghiệp.

3. Thị trường khả hiệu lực của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu

dùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một sự chào hàng thị trường chi tiết của

doanh nghiệp.

4. Thị trường hữu hiệu của doanh nghiệp là tập xác định các kh ách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một sự chào hàng thị trường chi tiết xác định của doanh nghiệp .

5. Thị trường được cung ứng của doanh nghiệp là một phần của thị trường hữu

hiệu mà doanh nghiệp quyết đị nh theo đuổi thỏa mãn.

6. Thị trường hiện hữu của doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùng hiện đang mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Dung lượng TT

TT tiềm năng

TT khả hiệu TT hữu hiệ u TT được cung

TT hiện tại

TT tổng thể

TT doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh ng hiệp

10%

Các bậc TT này có mối quan hệ mật thiết và được biểu diễn tro ng sơ đồ sau:[10-tr64

100%

40%

30%

20%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.

Tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp là phần chênh lệch giữa thị trường tiềm năng và thị trường hiện hữu mà doanh nghiệp có khả năng tác động và chuyển hóa. Doanh nghiệp cần quan tâm tới một vấn đề đó là tính chuyển hóa của tập khách hàng. Mọi doanh nghiệp trên thị trường luôn vận động để tạo ra sự chuyển hóa tập khách hàng theo hướng mở rộng tập khách hàng của mình và do vậy tập khách hàng hiện hữu của doanh nghiệp luôn thay đổi về cơ cấu, một số khách hàng sẽ bị chuyển hóa thành khách hàng của đối thủ cạnh tranh, trong khi một số khách hàng khác của đối thủ cạnh trạnh lại chuyển hóa thành khách hàng của doanh nghiệp, ngoài ra các doanh nghiệp đều nỗ lực để chuyển hóa những khách hàng trên thị trường tiềm năng trở thành khách hàng của mình. Quá trình chuyển hóa khách hàng được biểu hiện trong sơ đồ sau:

Những khách hàng

Có thể là khách hàng tiềm năng của công ty

Hiện hữu của công ty

Hiện hữu của đối thủ

Tiềm năng của công ty

Cạnh tranh

Công ty

Công ty và cạnh tranh

Sơ đồ 1.2 Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường [10-tr 66]

Trong mọi nỗ lực, doanh nghiệp luôn phấn đấu và tác động để chuyển hóa từ bậc thị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung, hay chí ít doanh nghiệp cũng phải tiệm cận được thị trường được cung. Bên cạnh các nỗ l ực để tiếp cận bậc thị trường

được cung, doanh nghiệp còn cần quan tâm tới các phân đoạn khác trong thị trường khả

hiệu lực mà doanh nghiệp chưa có điều kiện tiếp cận .

Khi doanh nghiệp xác định một hoặc một vài đoạn thị trường nào đó trong các thị trường hiện hữu thỏa mãn những đặc trưng của một đoạn TTCL thì doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực để mở rộng thị trường hiện hữu đó. Việc mở rộng thị trường hiện hữu ở mức độ càng lớn sẽ càng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong dài hạn. Với các đoạn thị trường được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ không chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận thị trường được cung mà chắc chắn phải chuyển từ bậc thị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc thị trường được cung.

Trong trường hợp doanh nghiệp không lựa chọn bất cứ đoạn thị trường hiện hữu nào của doanh nghiệp để trở thành TTCL thì doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường khác trong bậc thị trường khả hiệu lực, thỏa mãn các đ ặc trưng của TTCL để phát triển trở thành TTCL của doanh nghiệp.

1.2.4. Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

Nhiệm vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là cung ứng giá trị cho thị trường, qua đó doanh nghiệp thu lợi nhuận. Có 2 quan điểm về quá trình cung ứng giá trị:

Tạo ra sản phẩm

Bán sản phẩm

Thiết kế sản phẩm

Thu mua

Sản xuất

Định giá

Bán

Quản cáo, XT

Phân phối

Dịch vụ

Cận biên lợi nhuận

Quan điểm truyền thống: doanh nghiệp làm ra một thứ sản phẩm nào đó và mang nó ra thị trường để bán. Quan điểm này chỉ phù hợp với thị trường khan hiếm hàng hóa, do vậy doanh nghiệp có thể bán được những thứ mà doanh nghiệp có. Khi thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì quan điểm này không còn phù hợp vì nếu doanh nghiệp mang những thứ doanh nghiệp có đem bán mà không phù hợp nhu cầu khách hàng sẽ không thể bán được bởi khách hàng có quá nhiều sự lựa chọn thay thế .

Sơ đồ 1.3 a:Quá trình cung ứng sản phẩm vật chất theo quan điểm truyền thống [12-Tr 109]

Quan điểm hiện đại: trong quan điểm hiện đại doanh nghiệp phải lựa chọn giá trị để cung ứng cho những đoạn thị trường trước khi sản phẩm ra đời. Sau khi đã lựa chọn giá trị để cung ứng doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng để đảm bảo cho những giá trị đó.. Tiếp theo khi đã tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cho giá trị đã lựa chọn thì doanh nghiệp sẽ thông báo giá trị đó đến khách hàng trên thị trường .

ị r t

á i

ị

Ịh

uấ

n ối

ả ph t

,ự n i

hâ

goà P ua

x s

n M

Lựa chọn giá trị

Cung ứng giá trị

Truyền thông thực hiện

giá trị

Phân đoạn khách hàng

Lựa chọn thị trường mục

tiêu

Phát triển sản phẩm

Phát triển dịch vụ

Định giá

Lựa chọn bán hàng

Bán hàng

Xúc tiến thương mại

Cận biên lợi nhuận

Sơ đồ 1.3b. Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị [12-Tr 109]

Theo quan điểm của M.Porter, để tạo ra giá trị lớn cho khách hàng doanh nghiệp cần làm tốt chín hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ .

Các hoạt động chủ chốt bao gồm: Chuyển nguyên liệu vào quá trình sản xuất,

tạo ra sản phẩm, hậu cần bên ngoài, bán sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm .

Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: tạo lập cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, cung ứng các yếu tố đầu vào. Các hoạt động hỗ trợ này tham gia vào từng hoạt động của nhóm các hoạt động chủ chốt.

Để tạo ra giá trị và cung ứng cho khách hàng, doanh nghiệp phải làm tốt từng hoạt động trong cả hai nhóm hoạt động chủ chốt và hoạt độn g hỗ trợ. Bên cạnh đó, phải rất chú ý mối quan hệ sự phối hợp giữa các hoạt động với nhau vì chúng nằm trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nếu một hoạt động không được làm tốt sẽ ảnh hư ởng đễn cả chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Tất nhiên, không doanh ng hiệp nào có thể làm tốt và đồng đều ở cả chín hoạt động, mỗi doanh nghiệp sẽ có những lợi thế riêng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng.

Trên cơ sở chuỗi hoạt động tạo ra giá trị, doanh nghiệp sẽ tạo ra những giá trị và cung ứng cho khách hàng để đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi đoạn thị trường cần được cung ứng những giá trị nhất định (như đã lý giải ở nội dung 1.2.1), đoạn TTCL sẽ cần những giá trị riêng biệt phù hợp với mong đợi của khách hàng trên đoạn thị trường đó. Từ những đòi hỏi riêng biệt của đoạn TTCL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch cụ thể, những hoạt động trọng tâm cần được tập trung trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị nhằm đáp ứng tốt nhất mong muốn của khách hàng trên TTCL.